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《企業再造》

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《企業再造》一書曾一度登上《紐約時報》暢銷書的排行榜。在20世紀90年代,這本書確實引發了一場企業界的重大變革。斗轉星移,當經理們將目光從以「再造」移向以前從未跨越的組織界線之外,移向企業營運績效的新境界時,錢匹的新書誕生了。 矗立在企業、客戶、供應商,甚至是競爭對手之間的高牆正在不斷瓦解。在當今信息和商品自由流動的世界里,《企業再造》向讀者展示了一個嶄新的企業營運模式。

1 《企業再造》 -書籍概述

作者:(美)哈默(Hammer,M.),(美)錢皮(Champ,J.) 著,王珊珊 等譯
叢書名:譯文經管
出版社:上海譯文出版社
ISBN:9787532741557
出版時間:2007-1-1
版次:1
頁數:214
字數:201000
紙張:膠版紙
包裝:平裝

2 《企業再造》 -內容提要

《企業再造》《企業再造》
本書是美國近年出版的一本關於企業管理的暢銷書。西方發達國家現行的企業制度、組織結構和管理模武是開始於兩百年前的工業社會發展的產物,它強調勞動的專業分工和管理的層級制。隨著科技的發展,人類進入信息社會,過去的管理方法已不再適用。於是,西方的學術界、企業界提出了各種改革企業管理的主張和理論。全球十大管理學大師之一的哈默博士在這本書中提出:企業改革應該是徹底的、根本的,特別是應該徹底再造企業的業務流程。他列舉了IBM等三家公的例子,說明只有再造業務流程,才能大幅度捷高企業績效,提高服務質量。二十多年來,中國企業已有翻天覆地的變化和進步。但是,整個經濟還是一條大尾巴留在工業化的早中期,多數企業在形態與動作上,至多是工業化中後期水平。因此,對我們許多企業來說,管理與運作的再造。正當其時,刻不容緩。

3 《企業再造》 -作者簡介

邁克爾·哈默(Michael Hammer),是世界最著名的管理學家之一,他是企業再造和業務流程理念的創始人,他的思想使現代經營管理領域發生了深刻的變化。遍及全球的許多企業將他所倡導的理念運用於自身的經營活動和組織結構中,創造了驚人的業績。《商業周刊》把他列為20世紀90年代4位傑出的管理思想家之一:美國《商業周刊》稱他為20世紀90年代最優秀的一個管理思想家,《時代》周刊把他評選為美國最具影響力的25人之一。

4 《企業再造》 -編輯推薦

本書是90年代風行西方企業界和學術界的管理學著作《改革公司》的升級修訂版。美國學者哈默博士在這本書中提出:企業改革應該是徹底的、根本的,特別是應該徹底再造企業的業務流程。他列舉了IBM等3家公司的例子,說明只有再造業務流程,才能大幅度提高企業績效、提高服務。
  
西方發達國家現行的企業制度、組織結構和管理是開始於兩百年前的工業社會發展的產物,它強調勞動的專業分工和管理的層級制。隨著科技的發展,人類進入信息社會,過去的管理方法已不再適用。

5 《企業再造》 -媒體評論

《企業再造》《企業再造》
鷹是如何重生的?鷹在生命的某個階段會遇到一個難題:喙變得又長又彎,爪子開始老化,翅膀變得十分沉重,它幾乎無法撲食和飛翔。為了生存,鷹會先把自己的喙擊打脫落,並等待新的喙長出來,然後用新長出的喙把老化的趾甲全部拔掉。等趾甲長出來后,鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根根拔掉。「鮮血一滴滴灑落」,這是鷹的慘狀。TCL的李東生甚至專門寫了一篇《鷹的重生》,對企業的自我變革難題進行了一番痛徹心肺的剖析。
  
李東生描繪了TCL所面臨的危機:「公司內部風氣變壞,員工激情減退,信心喪失,一些滿懷激情的員工報效無門,許多員工也因此而離開了我們的企業。回想這些,我感到無比痛心和負疚。」面臨危機的不只是TCL,不管是全球的卓越公司,如IBM、惠普、戴爾、摩托羅拉、索尼等,還是兇狠的本土公司,如聯想、華為、TCL等,在數字時代的大震蕩中,無一不是如履薄冰、膽戰心驚,他們或有意識,或被迫地捲入一場變革中:企業再造。美國管理學者邁克爾•哈默、詹姆斯•錢皮一直是企業再造的話語權人物。在《企業再造》中,他們認為,有三種力量,正在驅使今天的公司越來越深地陷入令大多數董事和經理們驚恐不安的陌生境地。他們稱之為3C(customers,competition,change),即顧客、競爭和變化。
  
儘管企業再造已經成為一個趨勢性話題,但很不幸,大多數企業都沒能成功邁過這個門檻。TCL想通過國際化以實施企業再造,卻深受國際化虧損之累。另一個悲劇性人物是惠普前CEO卡莉•菲奧莉娜,她啟動了對惠普的企業再造工程,主持了惠普和康柏的合併,卻被董事會掃地出門,以至於在自傳《勇敢抉擇》的開頭就不無幽怨地說,「到頭來,董事會沒有勇氣面對我。」
  
可以肯定的是,企業再造,不僅需要勇氣,更需要策略。邁克爾•哈默、詹姆斯•錢皮給出的建議是,要抓住四個關鍵詞:第一是「基本的」(Fundamental),企業人員在著手改革前,必須先就自己所屬的公司及其如何運作,提出一些最基本的問題:為什麼要干這項工作?為什麼這樣干?第二個關鍵詞是「徹底的」(Radical)。即從事物的根本入手,把舊的一套拋掉。再造不是對企業現有業務工作進行改良、提高或修補,而是要重建業務流程。第三個關鍵詞是「顯著的」(Dramatic)。再造不是要在業績上取得點滴的改善或逐漸的提高,而是要在經營業績上取得顯著的改進。點點滴滴的改進只需要微調,而顯著的改進則需要破舊立新。第四個關鍵詞是「流程」(Process)。在作者看來,絕大多數的企業人員並不是「以流程為導向」,他們忙於任務,忙於本位工作,重視人事,重視結構,但不是流程。那些公司在再造自己的工作流程時,都打破了舊的傳統,建立其新模式的流程,一個重大原因是由於藉助了現代信息技術。
  
摩托羅拉CEO詹德發動企業再造的方法就是自我破壞。摩托羅拉總部大樓的12層就是總裁辦公室,鑲著桃花心木板,鋪著手織地毯,糊著金色牆紙,並且帶有浴室,像個聖殿似的,普通員工根本沒想過在坐電梯的時候去摁那個按鈕,上到頂層去看看。詹德上任后不久,決定要做一件震撼整個公司內部的事情,他下令把他的辦公室里所有奢華的裝飾統統摧毀,然後宣布了一個員工開放日。「我原來以為只有三五個人會來,沒想到突然有上千員工湧進電梯,要去看看高高在上的聖殿是什麼模樣,結果他們的反應是,『哦,這麼普通,沒什麼特別的』」。
  
要想像鷹一樣重生,CEO們必須要明白,企業再造的路上更有重重陷阱,不少英明神武的CEO,不是因為戰略失誤,卻是因為誤入陷阱。卡莉•菲奧莉娜曾說過,「大理念依賴小細節」。那些被人忽略的小細節,往往成為企業再造中的大陷阱。
  
邁克爾•哈默、詹姆斯•錢皮沒有忽略這種小細節,事實上,這些小細節個個都很致命,比如,忽視人的價值觀和信念、過早就收手不幹、企業再造從不自下而上地發生、指派不懂得企業再造的人來領導改革。「只有把蛋打破才能做蛋卷」,這句格言也同樣適用於企業再造。

6 《企業再造》 -書摘

儘管在1776年斯密首次將其思想公佈於世之時,美國製成品在本國國內市場上占的份額並不大,但隨著時間的推移,在將斯密的組織原理應用於企業組織這方面,美國的公司發展成為世界上的佼佼者。1776年時,美國全國人口僅390萬人,而且由於道路差、交通工具少,彼此隔閡。當時全國最大的城市費拉德爾菲亞(即費城),正在蓬勃發展、壯大,居民也僅4.5萬人。
  

《企業再造》《企業再造》
可是,在以後的半個世紀中,美國人口爆炸般地激增,國內市場也相應擴大。例如,儘管費城的人口在此期間翻了兩番,但紐約市卻發展到擁有31.3萬人,成了美國最大的城市。全國各地還迅速出現了製造業。
  
美國之所以出現這種發展變化,部分原因在於貨物運輸的方式有了革新。在19世紀20年代,美國人開始修築鐵路,不僅擴大並加速了經濟發展,而且還推動企業管理技術的改進。正是鐵路公司創造了現代企業的管理機構。這在當時是一大革新。如果說工業組織正在愈來愈龐大,大得不能再由一個人來直接管理的話,那麼,鐵路公司的管理機構成了一種重要的舉措。
  
為了防止列車在單線上相向行駛時發生互撞事故,鐵路公司創造了規範化的運行程序以及為實施這套程序所需的組織結構和機制。管理人員為每一種可以設想到的不測事件制定了規則。各種工作人員的職權劃分得清清楚楚,報告制度定得明明白白。鐵路公司安排職工工作的唯一依據是照章辦事。但要使人們適應已經建立起來的程序,即使在目前,仍然是行政人員的要事。今天,美國大多數公司所實行的指揮和控制制度仍然體現了150年前鐵路公司所應用的同樣的原理原則。
  
今天的企業組織在其發展演變過程中的第二個重大步驟出現在20世紀初,是由汽車製造業的兩名先驅者率先邁出的。他們是亨利•福特和艾爾弗雷德•斯隆。
  
福特發展了斯密的勞動分工概念,把要乾的活分成各種更細的、可以重複的操作。福特不是使用技術熟練的裝配工把各個零部件集中起來,組裝成整輛汽車,而是將每一名工人的工作任務簡化成按照事先規定的方式對每一輛待組裝的汽車安裝一個簡單的零部件。最初,工人從一個裝配台幹完活后,走到下一個裝配台去幹活。後來,福特作了革新,創造了自動流水線,把需要乾的活用傳送帶傳送到工人面前。福特也就因發明了自動流水線而名垂史冊。
  
福特把汽車裝配的勞動分解成一系列不複雜的操作,使汽車裝配這項工作極其簡化,但是,他要把干各種活的人協調起來,把他們操作的成果連成整輛的汽車,這個過程卻複雜得多。
  
於是,艾爾弗雷德•斯隆便應運而登上了歷史舞台。斯隆是美國通用汽車公司創始人威廉•杜蘭特的接班人。福特的高效率工廠需要相應的管理制度,斯隆創造了這種管理制度的原型。
  
無論亨利•福特也罷,杜蘭特也罷,過去都不懂得如何去管理龐大的企業。而他們在流水線生產上獲得的成就,既需要有工程、製造、裝配和市場營銷,又使這一切成為可能。尤其是杜蘭特,由於通用汽車公司生產的汽車產量很大,型號很多,他經常發覺: 公司生產的有的型號的汽車產量過多,超過了當前的市場需求,而有的型號的汽車因採購的原材料不足而停產。斯隆接手通用汽車公司后,對福特開創的那套制度加以完善。這整套制度至今仍應用於汽車的大批量生產。
  
斯隆創造了較小的、分散的部門,以便管理人員可以從規模較小的總部密切注視和了解生產和財務狀況。斯隆為每一種型號的汽車如: 雪佛蘭、龐蒂亞克、別克、奧爾茲莫比爾、凱迪拉克,設立一個分部,此外,還設立一些分廠分別生產汽車的部件,例如: 汽車發動機和駕駛裝置。
  
福特把斯密的勞動分工原理運用於生產,同樣,斯隆把這個原理運用於管理。在斯隆看來,公司的主管人並不需要具備工程或製造方面的特別的專門知識,專家們能夠對這些職能領域進行監視。相反,主管人需要懂得財務方面的專門知識。他們只需要注意由公司的各個部門提供的「數字」——銷售額、盈虧、庫存水平、市場份額,等等,以了解這些部門的業績是否良好;如果業績不佳,主管人可以要求它們採取適當的措施,加以改正。
  
斯隆在管理方面實行的革新挽救了通用汽車公司,使其免遭覆滅。更有甚者,他還解決了那些曾經迫使其他公司擴張的問題。斯隆的制度需要新的營銷專家和財務經理,與通用汽車公司的工程技術人員互相補充。通用汽車公司的領導人在對下層的手工勞動實行分工的同時,還堅決對白領專業人員的勞動實行分工。
  
我們今天所知道的公司組織形式,它的發展演變的最後一步出現在美國,時間在第二次世界大戰結束和20世紀60年代之間的經濟大發展時期。福特汽車公司的羅伯特•麥克納馬拉體制、國際電話報公司(ITT)的哈羅德•吉寧體制以及通用電氣公司的雷金納德•瓊斯體製成了當時企業管理制度的代表。高級管理人通過調查研究和精心計劃,決定想搞哪幾種行業,應該給每一種行業投入多少資本,希望主管這些行業的部門經理分別向公司上繳多少回報。公司大量的管理人員、計劃人員和審計人員成為公司管理層的耳目,收集有關部門的業績的材料,干預部門經理的活動以便協助他們調整計劃。
  
在美國發展起來的這種組織模式,先是迅速傳播到第二次世界大戰後的歐洲,然後又傳到日本。在第二次世界大戰結束后的這一個時期,人們對商品的需求不但數量龐大,而且又在加速增長,故而,為此設計出來的公司組織的這種形式完全適應了戰後年代的形勢。
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