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《再論如何激勵員工》

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《再論如何激勵員工》(OneMoreTime:HowDoYouMotivateEmployees?)「雙因素理論」的提出與「工作豐富化」的開創性研究,奠定了赫茨伯格在管理研究領域的大師聲望,他的思想一直帶給組織的管理人與領導者新鮮的啟示。

1 《再論如何激勵員工》 -書籍概述

作者:[美]弗雷德里克·赫茨伯格(FrederickHerzberg,1923-2000)——美國心理學家、管理理論家、行為科學家,雙因素理論的創始人。
首次出版:1968年
全書名:《再論如何激勵員工》(原書名:OneMoreTime:HowDoYouMotivateEmployees?即:再問一次,你如何激勵員工?)(又譯:《再論如何激勵職工》)

2 《再論如何激勵員工》 -書籍簡介

在激勵因素理論取得成功以後,1968年,赫茨伯格在《哈佛商業評論》雜誌上發表了《再論如何激勵員工》這一成果,再次回顧了雙因素理論出現的背景和該理論的內容,分析比較了在這個問題上各種理論學派的觀點及他本人理論所處的地位,由此引出了職務豐富化的論題,介紹了職務豐富化的原則和實際應用。該文重印后共售出100萬份,使其成為該刊有史以來最受歡迎的作品。

《再論如何激勵員工》是赫茨伯格最為著名、影響力最大的著作。雙因素理論促使企業管理人員注意工作內容因素的重要性,特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關係,因此有著積極的意義。赫茨伯格告訴我們,滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的,他的理論指導了諸多管理人的管理實踐,隨著時代的進步與生產技術的發展,赫茨伯格的理論愈發顯示出應用性價值。

3 《再論如何激勵員工》 -作者簡介

弗雷德里克·赫茨伯格是美國的行為科學家、心理學家、管理教育專家,研究激勵理論的知名學者。他提出了著

《再論如何激勵員工》弗雷德里克·赫茨伯格是美國的行為科學家、心理學家、管理教育專家,研究激勵理論的知名學者
名的「激勵—保健因素理論」,即「雙因素理論」,這是基於赫茨伯格與同事們進行廣泛實證調研的基礎上的理論,因此具有相當的可信度與說服力。赫茨伯格在總結調研結果中發現,使職工感到滿意的都是屬於工作本身或工作內容方面的;使職工感到不滿的,都是屬於工作環境或工作關係方面的。他把前者叫做激勵因素,後者叫做保健因素。這就是雙因素理論,是赫茨伯格最主要的成就。

赫茨伯格曾獲得紐約市立學院的學士學位和匹茲堡大學的博士學位,以後在美國和其他30多個國家從事管理教育和管理諮詢工作,是猶他大學的特級管理教授,曾任美國凱斯大學心理系主任。在激勵因素取得成功以後,經過一段時間的間歇,赫茨伯格回到了與他於1968年在《哈佛商業評論》雜誌上發表過的一篇論文的爭論上,這篇論文的題目是:「再問一次,你如何激勵員工?」重印后共售出100萬份的成績是其成為該刊有史以來最受歡迎的文章。赫茨伯格還在各種學術刊物上發表了《再論如何激勵員工》等100多篇論文。在美國和其他30多個國家,他多次被聘為高級諮詢人員和管理教育專家。訪問主要圍繞兩個問題:在工作中,哪些事項是讓他們感到滿意的,並估計這種積極情緒持續多長時間;又有哪些事項是讓他們感到不滿意的,並估計這種消極情緒持續多長時間。赫茨伯格在管理學界的巨大聲望,是因為他提出了著名的「激勵與保健因素理論」即「雙因素理論」。雙因素理論是他最主要的成就,在工作豐富化方面,他也進行了開創性的研究。

4 《再論如何激勵員工》 -書籍評價

《再論如何激勵員工》回顧了作者曾經提出的著名「激勵-保健因素」理論。這篇著名的論文一直被評為《哈佛商業評論》上最受歡迎的文章。該文對激勵問題所作出的分析至今仍有相當的借鑒價值。赫茨伯格在管理學界的巨大聲望,一方面是因為他提出了著名的「激勵-保健因素理論」即「雙因素理論」,另一方面是因為他對「職務豐富化」理論所進行的開拓性研究。

保健因素、激勵因素與工作關係

《再論如何激勵員工》「職業擴大化」的原則,要求工作發展成一種包括新的能為僱員提供心理成熟的機會以及各種條件的職業
20世紀50年代末期,赫茨伯格及其同事對代表著匹茨堡工業橫斷面的200位工程師和會計進行了一次調查。其結果顯示,讓職工感到滿意的往往是如下五種因素:成就、讚賞、工作本身、責任、進步。最容易導致職工不滿的也有五種因素:良好的公司政策與管理方式、良好的上司監督、工資、人際關係、工作條件。

赫茨伯格的研究中有兩點只得我們注意:第一,導致工作滿意感的因素與導致工作不滿意的因素是彼此獨立而不同的。第二,這兩種感覺不是相互對應的。工作滿意沒有工作滿意、工作不滿意沒有工作不滿意。產生對工作不滿意的因素是由於人們強烈要求他們物質和社會需要不被剝奪。赫茨伯格在積累大量資料的基礎上得出結論,對工作滿意起主要作用的因素(佔81%)是關心增長和發展的激勵因素,而對工作不滿的主要因素(佔69%)則是因為環境的因素。

職業的豐富化

「職業擴大化」的原則,要求工作發展成一種包括新的能為僱員提供心理成熟的機會以及各種條件的職業。重要的是這些方面都能得到發展。下層職業的內容越是豐富,傳統意義上的「在職」領導人就越過剩。但這並不意味這減輕上級的工作,赫茨伯格及其同事們在研究了若干公司后發現,領導人員自己可以比以前更自由、帶著更多的管理色彩去從事他們更重要的工作,而不是去檢查自動控制設備的每一個運轉步驟。在管理者看來,要迎接的挑戰就是要使工作機構煥發出動力來,並通過公司的決策、技術指導、工作條件等方面的改善為組織成員提供充分的保健因素。

5 《再論如何激勵員工》 -調研報告

《再論如何激勵員工》的實際應用
人才很多,但可以雇傭的人才很少;可以雇傭的人才,即使進入企業,往往會在很短的時間內離職,年輕僱員的平均任職時間甚至不超過兩年……全球知名人力資源諮詢管理公司DDI與美國人力資源管理協會合作,日前進行了一項關於中國留才狀況的調查。參與調查的人員包括215位人力資源管理者和862名員工。與以往的調查不同的

《再論如何激勵員工》調研報告對目前企業留才現狀並不樂觀
是,此次調研,81%的受訪企業是像中國移動、柯達公司這樣的大型或跨國公司,甚至採用了超過100次的專業的一對一電話訪談。調查報告表明,在令員工最滿意而選擇留職的職業要素中,優秀的領導者排在了第一位,其次是企業榮譽感,排在第三位的是合作的團體。這一次最新的調查結果與傳統人力資源管理的觀念恰恰相反,在以往的觀點中,優秀的領導者只在留住人才的諸多要素中排第三位,排在前兩位的是學習和成長機會以及薪金報酬。

61%的中國員工準備跳槽
僱員的任職時間越來越短,換工作跳槽的頻率越來越快,雖然管理層包括HR(人力資源主管)們都在努力改善這種狀況,但調查報告中顯示的數據,還是表明這些問題愈演愈烈。根據調查數據,年齡介於25~30歲的僱員,在一份工作上的平均任職時間為1~2年;與這個統計數據相對應的是,在所有調查的人員當中,只有8%的中國員工有敬業投入。報告指出,所有的敬業投入包含很多的大方向,有沒有敬業投入結果會差很多,員工的績效、團隊的績效和組織的績效都會差很大。調查顯示,員工的任職時間越來越短,相應離職率越來越高,員工的離職率從幾年前的平均6%~8%增長到了現在的14%~20%,這個高離職率的背景是薪資增長程度在中國每年有平均9%~14%的增長率,同期美國每年平均的增長率只有2%~5%。

在這些頻繁流動的僱員裡面,誰最可能離職?哪一個層級的僱員離職現象會比較嚴重?是高層還是基層?HR一般認為,高層不太容易離職,任職時間會比較久,相反會認為員工走得比較快;而員工則說,高層會走得比較快。實際上,根據調查的結果顯示,企業高層受到環境的誘惑很大,所以不是只有基層員工才跳槽,中高層的主管離職率會更高。

HR有時錯估了員工離職的原因
「對於員工跳槽的原因,企業人力資源部門在某些方面做出了錯誤的判斷。」報告對傳統的人力資源管理進行了批判:他們往往把員工跳槽歸結於對工作不感興趣、收入不高,但是,在對那些剛剛跳槽的受訪者的調查中發現,與管理者關係不融洽、無法適應企業文化是造成他們跳槽的重要因素,而這些因素在傳統的觀點中卻很容易被忽視。

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