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《只有偏執狂才能生存》

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《只有偏執狂才能生存》(OnlytheParanoidSurvive)當代領導藝術的經典之作。《只有偏執狂才能生存》一書,在對待戰略轉折點的態度上,作者既沒有表現出偏頗的一面更沒有表現出狂妄的一面,而是通過親身的經歷,用事實加上邏輯嚴密的說理,詳細闡述了作為企業的管理層在面對複雜多變的競爭環境時,應當如何去發現戰略轉折點,如何處理好戰略轉折點為企業所帶來的機遇與挑戰。

1 《只有偏執狂才能生存》 -作品概述

作者:安迪·格魯夫(AndrewS·Grove):英特爾公司創始人
首次出版:1996年
全書名:《只有偏執狂才能生存》(OnlytheParanoidSurvive)
被譽為:當代領導藝術的經典之作
一部影響巨大的管理學著作
本書是公認的商務必讀書,同時也當之無愧地被譽為當代領導藝術的經典之作。

2 《只有偏執狂才能生存》 -重要觀點

《只有偏執狂才能生存》作者:安迪.格魯夫
《只有偏執狂才能生存》是一部影響巨大的管理學著作,它提出了一個新的管理理念:偏執狂管理。企業發展過程中,企業將會出現一個戰略轉折點,這時候,企業有機會上升到新的高度,但它也同樣有可能標誌著沒落的開始。在這一過程中,偏執狂式的管理能使公司保持足夠的謹慎,時常提防他人的襲擊、竊取你的生意;作為一名管理者,還需要將這種防範意識傳播給手下的員工,讓他們和企業領導一起度過戰略轉折點,走上企業發展的一個更高的平台。但無論作出何種選擇,核心的問題都是要進行資源的重新分配。

《只有偏執狂才能生存》一書,在對待戰略轉折點的態度上,作者既沒有表現出偏頗的一面更沒有表現出狂妄的一面,而是通過親身的經歷,用事實加上邏輯嚴密的說理,詳細闡述了作為企業的管理層在面對複雜多變的競爭環境時,應當如何去發現戰略轉折點,如何處理好戰略轉折點為企業所帶來的機遇與挑戰。

3 《只有偏執狂才能生存》 -理論思想

「只有偏執狂才能生存」。這幾乎已經成為安迪·格魯夫的一個商標。格魯夫研究了各類企業的成敗得失,總結了自己從事經營管理的經驗教訓,認為經營者,尤其是相當成功的經營者,萬不能滿足於既有的成績,而要時時警惕,處處留神,隨時準備對企業外部環境的劇變即刻做出反應,否則即使你已經取得了成功,也會很快地遭到淘汰。

《只有偏執狂才能生存》《只有偏執狂才能生存》
在本書中,格魯夫闡述了「戰略轉折點理論」、「10倍速變化理論」和「只有偏執狂才能生存」等論斷。這些觀點主要有兩個實踐來源。第一個來源,也是最重要的來源,是他在英特爾公司的多年管理經驗。他善於觀察,也經歷過許多戰略轉折,對於戰略轉折點有著非同尋常的深刻體認與思考。第二個來源是格魯夫在斯坦福大學客座講授戰略管理時的心得。他藉助學生們的視角,回顧了自己和他人的一些經驗。第一個實踐來源是親身處理變化的經驗,第二個實踐來源則與它互補,是外到內的剖析。

 

1.戰略轉折點理論

格魯夫認為,現在新的規則正在盛行,非同尋常的事,出乎意料之外的事隨時可能發生,企業遲早會出現根本性的變化,導致這種變化的因素包括:目前的競爭對手;潛在的競爭對手;供應商和上游企業;客戶和消費者;和本企業有關的互補性企業;關鍵技術等等。這些因素的影響力和動態變化均不受本企業的控制,卻能制約企業經營的根本格局。其中任何一個發生劇變,競賽的規則就會隨之大變,競爭狀況也就不可同日而語。這類劇變對成熟企業的風險最大。不少企業經營有年,內部管理井井有條,利潤穩定,客戶也穩固,貌似萬事大吉,但要是這類力量朝不利的方向驟然膨脹,而企業面臨突發事件不知或不善因應,頃刻之間就會分崩離析。

為此,在書中格魯夫用很大一部分內容討論戰略轉折點問題,其要點包括:

(1)戰略轉折點,就是企業的根基即將發生變化的那一時刻。這個變化有可能意味著企業有機會上升到新的高度,但它也同樣有可能標示著沒落的開端。

(2)技術上的變化可能導致戰略轉折點的出現,但它不僅僅取決於技術上的變化。競爭對手也可能導致它的出現,但它又不僅僅取決於競爭的反應,它是企業方向上的全面變動。因此,單單運用新技術,或與過去一樣同競爭對手搏鬥,都不足以解決問題。它的力量是在暗中漸漸集聚起來的。你知道有變,卻不知道什麼在變。

(3)戰略轉折點並不總是一條導向災難之路。當企業發展的方向改變時,那些善於使用新方法經營企業的玩家就會喜獲用武之地。對新手來說也好,對已有的業主也好,戰略轉折點都可能意味著一個新的發展機會。

(4)你可以是戰略轉折點的承受者,也可以是它的引發者。格魯夫舉例說,20世紀80年代中期,日本的存儲器廠家把英特爾推人了巨大的轉折點,英特爾不得不退出內存晶元的生產,而轉入另一較新領地,即微處理器的開發。英特爾全力經營的微處理器業務,又把其他公司紛紛推入轉折點。他們很難再立足於計算機中央處理器產業。經受了轉折點的影響,又成為它的引發者之後,格魯夫確信地說,前者的處境更為艱難。

(5)戰略轉折點是所有企業中的根本轉變,無論它是技術型企業,還是非技術型企業。

(6)戰略轉折點是建設性的,還是破壞性的呢?在格魯夫看來,二者兼而有之,且都不可避免。

(7)無論是在公司的業務,還是在個人的前途上,處理戰略轉折點的方法都比較相似。如果你是一名業主,就應該認識到憑一些事前的計劃是不可能預測這種變化的。這是不是意味著不必做計劃了呢?完全不是。計劃的制定應該仿效火警公司。誰也不能預料下一次火災將在何處發生,因而要做的事就是組建一支精力充沛效率很高的隊伍,使之能夠像處理普通事件一樣處理意外事件。

理解戰略轉折點的本質及具備對付它的手段,可以幫助你維護公司的興盛,拯救公司於水深火熱之中,並使之在新秩序下蓬勃發展,這是你的職責,沒有人能夠代替你去做。如果你是一名僱員,遲早你會受到戰略轉折點的影響。在你的部門發生了翻天覆地的變化,你所在的公司被無情地吞沒之後,有誰知道你的工作會是怎樣?有誰知道你還有沒有工作?說實話,除了你自己,還有誰會真正關心這些?

2.10倍速變化理論
《只有偏執狂才能生存》《只有偏執狂才能生存》
在格魯夫看來,所有的企業都根據一套不成文的規則來經營,這些規則有時卻會變化--常常是翻天覆地的變化,然而,並沒有事前的明顯跡象為這種變化敲響警鐘。因此,能夠識別風向的轉變,並及時採取正確的行動以避免沉船,對於一個企業的未來是至關重要的。這樣的變化被格魯夫稱為10倍速因素,意思是說這種因素在短期內勢頭和力量就會增至原來的10倍。

面臨10倍速變化的時候要想管理企業簡直難於上青天。從前的管理手段無一奏效,管理者失去了對企業的控制,而且不知如何重新控制它。最終,在產業發展上將會達到一個新的平衡。一些企業強盛起來,另外一些衰敗下去。不是所有的人都能安全地到達彼岸,那些無法倖存的人將面臨與從前迥然不同的生活。

這就是格魯夫在《只有偏執狂才能生存》中最著名的「死亡之谷」(valleyofdeath)比喻。在兩座煙霧瀰漫的山頭間,企業就像是必須同時攀登兩座山巔的登山客,已經成功的企業,熟悉了一座山頭,但卻必須向另一座山頭奔去,途中指標未明、新山巔若隱若現,多久能到、如何能到皆無人能知。此時登山隊伍往往就在雙峰間的山谷出現激烈爭執,有人要留守安逸與熟悉的舊地,有人偏要冒險向前,結果隊伍分崩離析,最終命喪「死亡之谷」。他指出,要掙脫「死亡之谷」,關鍵是領導者。領導者必須堅定信念,不流露一絲猶豫和懷疑(雖然他的恐懼通常是最多的),才能凝聚團隊土氣。此外,領導者必須勤於分析數據,以事實作為決策依據,才不會誤用資源,做出超過自己能力的投資或行動。正是如此,格魯夫說:「穿越戰略轉折點為人們設下的死亡之谷,是一個企業組織必須歷經的最大磨難。」

3.「只有偏執狂才能生存」

按照10倍速變化理論,格魯夫認為,在今後10年裡,失敗和成功都將以10倍速的節奏發生。因此,這種狀況要求企業領導人能隨時保持某種程度上的偏激心態,一旦危機顯現,就能夠搶佔有利地位,捕捉機會或者逃離陷阱。格魯夫寫道:「我所不惜冒偏執之名而整天疑慮的事情有很多。我擔心產品會出岔,也擔心在時機未成熟的時候就介紹產品。我怕工廠運轉不靈,也怕工廠數目太多。我擔心用人的正確與否,也擔心員工的士氣低落。當然,我還擔心競爭對手。我擔心有人正在算計如何比人們做得多快好省,從而把人們的客戶搶走。」「我常篤信『只有偏執狂才能生存』這句格言。初出此言是在何時,我已記不清了,但如今事實仍是:只要涉及企業管理,我就相信偏執萬歲。企業繁榮之中孕育著毀滅自身的種子,你越是成功,垂涎三尺的人就越多,他們一塊塊地竊取你的生意,直至最後令你一無所有。」

在這樣的情況下,不妨聽聽格魯夫告訴你偏執狂的若干求生之道吧:

作為一名管理者,最重要的職責就是常常提防他人的襲擊,並把這種防範意識傳播給手下的工作人員。作為一名管理者,你的惟一僱員,就是你自己。全世界的幾百萬職工,正在與你競爭。你需要把握自己的前途,自己的技術,自己的行動安排。保護自己的事業免受侵害,並使之從各種環境中獲益,是你的職責。沒有人能夠代替你去做。管理實際上就是團隊工作。管理者應隨時出現在"他們的槓桿力量最能發揮效用的地方」,為團隊中的其他人提供前進的動力。為了自己的生存,公司從弱小到強大,所有工作人員必須一直處於一種偏執之中。在格魯夫的眼裡,做一個追隨者是沒有前途的。「在霧中駕駛時,跟著前面的車的尾燈燈光行路會容易很多。『尾燈』戰略的危險在於,一旦趕上並超過了前面的車,就沒有尾燈可以導航,失去了找到新方向的信心與能力。」因此,「早早行動的公司正是將來能夠影響工業結構、制定遊戲規則的公司,只有早早行動,才有希望爭取未來的勝利。」

最精彩的當然是格魯夫的現身說法。這裡舉兩個例子:其一,某次會議上,因為一名員工遲到,格魯夫競用棒球棍狠狠地砸在會議桌上,以示不滿和警告。其二,為了促進員工的工作效率與內部競爭,格魯夫設計了一整套計算員工工作量和工作績效排名的苛刻方法,收到了強烈的效果。在長期緊張的競爭狀態中,公司的收入從1987年的19億美元猛升到1997年的251億美元,增長了13倍之多。在全球微處理器領域內,英特爾的市場份額達到85%,每年返還給投資者的回報率平均在44%以上。這些都是在激烈的內部競爭的狀態下取得的。有員工抱怨說:「工作壓力如此巨大,競爭如此激烈,人們同事之間簡直不敢互相幫助。」另一些遭遇則可以寫進黑色幽默小說。比如,在英特爾公司擔任科研工作的一名單身父親,下班回家剛吃過飯,就把兩個小孩摁上床,只為了自己能夠早點趕回公司加班。

4 《只有偏執狂才能生存》 -影響

《只有偏執狂才能生存》《只有偏執狂才能生存》
《只有偏執狂才能生存》出版后,贏得了人們的一致讚譽,被視為業界必讀之書。迪斯尼公司總裁邁克爾·沃爾特說:「安迪·格魯夫高明地運用其個人和英特爾公司的經驗,來定義和分析一個壯大中的企業如何面對的戰略轉折點。本書作者是美國最具創新精神的企業家,任何對格魯夫以及英特爾的成功感興趣的人,都應該閱讀這本充滿真知灼見的書。」

作為企業管理層,應當採取何種措施使企業安全度過戰略轉折時期,許多經營者其實都缺少清晰的認識與理性的分析。管理層認識上出現誤區,就無法有效地指揮企業大步前進。對於不知如何處理戰略轉折時期的企業管理者來講,《只有偏執狂才能生存》一書無疑具有極高的指導意義和實際的參考價值。

美國聯邦通信委員會主席里德·亨特說:「安迪不失謙恭卻難掩其睿智,在書中描述了他如何帶領英特爾克服重重難關,這些難關如落在其他企業身上一定難以承受。面對人們所處的這個快速變化的世界,安迪的鎮定和遠見令我心存感激;所有的人都會因其非凡見識而得益。」

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