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《朱蘭質量手冊》

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《朱蘭質量手冊》(Juran』s Quality Handbook):質量管理領域中的聖經。《朱蘭質量手冊》(Juran』s Quality Handbook)堪稱質量管理領域中理論和實踐的集大成之作。本書由質量管理的開山人物——朱蘭博士擔綱主編,以朱蘭為代表的一批質量管理領域的世界級頂尖專家參與撰寫。該書自從1951年第一版問世以來,已經被譯成許多國家的文字。前四版的書名為《質量控制手冊》(Quality Control Handbook),1999年出版的第五版更改為現名。由於這本手冊所具有的全面性、實用性和權威性,再加上朱蘭本人在質量管理領域中的大師級地位,在半個多世紀中,這本手冊一直是質量管理領域中最具有影響的出版物之一,被人們稱譽為「質量管理領域中的聖經」。

1 《朱蘭質量手冊》 -書籍概述

作者:約瑟夫·朱蘭(Joseph M. Juran):舉世公認的現代質量管理的領軍人物,質量領域的「首席建築師」首次出版:1951年
全書名:《質量控制手冊》(Quality Control Handbook)
被譽為:
質量管理領域中的聖經
質量管理領域中最具有影響的出版物之一
當今世界質量控制科學的名著
質量管理領域中理論和實踐的集大成之作

2 《朱蘭質量手冊》 -構成

《朱蘭質量手冊》約瑟夫·M·朱蘭(Joseph M. Juran,1904—2008)博士是舉世公認的現代質量管理的領軍人物。
管理部分(2-17章)。這一部分討論基本概念、質量管理的過程(計劃、控制和改進)以及其他相關內容,如人力資源和項目管理等。

職能部分(18-26章)。這部分內容大致是按照從產品構思開始到轉化為可銷售的產品和服務為止的一系列活動而組織起來的。

產業部分(27-33章)。這部分重點討論了在一些主要的產業中是如何實現和維持質量的。

國際部分(35-43章)。這部分討論了世界有關地區的質量管理情況。 前四部分總共佔全書的70%以上。

統計部分(44-48章)。這部分討論了一些主要的統計方法在質量管理中的應用。符號彙編(附錄1)和補充圖表也包括在這部分中。 統計部分的內容約佔本手冊的25%。

3 《朱蘭質量手冊》 -範圍

首先,朱蘭指出,這是一本參考書,可供涉及產品、服務和過程質量的所有有關方面使用。範圍包括:

構成國際經濟體的各種產業:製造業,建築業,各種類型的服務業,如運輸,通訊,公用事業,金融,保健,醫療,政府機構,等等。 從事產品(有形產品及服務)生產的各個職能領域,如研究與開發,市場研究,財務,營運,營銷與銷售,人力資源,供應商關係,顧客服務,行政管理和支持性活動。 其次,朱蘭強調,本書不僅僅為了滿足質量管理人員和質量專業人員的需要,還旨在服務於質量管理職能的全部過程,它涉及組織的所有部門,涉及組織所有層次的 人員。以及質量計劃、質量控制和質量改進過程的各類專門人員。另外,對於某些雖然同產品和服務的生產和銷售沒有直接的關係,但有必要了解產品(服務)的質 量及相關副作用的「利害相關者」而言,也可起到幫手的作用。這些「利害相關者」包括顧客、公眾、投資者、媒體以及政府主管部門。

4 《朱蘭質量手冊》 -使用

《朱蘭質量手冊》《朱蘭質量手冊》
關於《手冊》的使用,朱蘭認為該手冊的用途十分廣泛,並列舉了下述這些用途是最主要的方面:

研讀書中所敘述的案例,以幫助解決實際問題。
從圖表、公式中尋找現成答案。
自修學習。
查找可靠性工程、實驗設計或統計質量控制方面所需的工具和方法。
用作教育培訓的資料。作為質量培訓、質量管理實踐乃至基本工作職能的設計和管理的基本參考資料。

除了以上這些最常見的用途之外,朱蘭還列舉了大量的其他用途,如:

在準備會議發言時溫習,對照審視解決某一問題的方法。
在培訓課程中供教師和學員參考。
向上司灌輸有關知識。
培訓新職工。
以手冊的資料和其權威性為依據來說服他人。
在面臨變動的時期,如開發新的舉措,準備新合同和項目,調整職能或提煉新思路時,人們常常會較頻繁地使用本書。

關於使用《手冊》的方法,朱蘭指出,在許多場合下,實際工作者必須將所獲得的知識去適應某種特定的情境。這些知識來自於完全不同的技術領域,如不同的產業、產品或過程等。要實現這種轉移,就要求人們必須識別出兩者之間的共性,即特定情景與所獲知識之間所對應的共同原理。

這種共性在本質上常常屬於管理方面,比較容易掌握。例如,自我控制的概念是一個普遍的管理概念,適用於公司中的每一個人。 統計方面的共性更易把握,因為大量的資料被歸納成了與特定技術無關的公式。 即使在技術性問題上,不管表面差異有多大,也仍有可能找出共性。例如,過程能力的概念不僅適用於製造過程,而且同樣適用於醫療保健、服務、行政管理和支持性過程。類似的,不管在技術方面存在著多大的差異,但通過找出引起缺陷的特殊原因來開展質量改進的做法,卻有著巨大的共性。 在所有這些場合,在各自的具體情況與相關方法和訣竅所來自的背景之間建立起一種聯繫,這是實際工作者所面臨的挑戰。只有找出兩者之間的共性,才能夠建立起這種聯繫。

5 《朱蘭質量手冊》 -質量控制

 朱蘭認為,由於現代的概念、方法和工具在質量控制中的不斷採用,而使得質量控制的有效性呈現出不斷提高的趨勢。其中包括:

對質量控制的系統性計劃活動,其中伴隨著運作人員的廣泛參與。
反饋迴路的正式應用,及相關決策和行動的責任明確。
通過自我控制和自我檢驗,將決策權授予操作層的員工。
統計過程式控制制的廣泛應用,以及對於運作人員的培訓。
一個結構化的信息網路,為決策提供有事實根據的基礎。
針對偶發性的不利變動,採取糾正行動的一個系統化的過程。
正式的公司質量控制手冊,以及確保體系不致落伍與得到遵守的定期審核。

6 《朱蘭質量手冊》 -高層主管

《朱蘭質量手冊》《朱蘭質量手冊》
朱蘭認為,高層主管必須積極地參與到質量改進活動中去,僅僅營造意識、設定目標,然後就把所有事情交給下屬,是遠遠不夠的。這樣的嘗試不斷重複,已經證明結局只能是一再的失敗。朱蘭強調,沒有哪家公司在沒有管理高層的積极參与下而成為質量領先者的。他指出,「參與」到底意味著什麼是至關重要的,它包括了高層主管必須親自擔任的一系列角色。關於公司高層主管實際所應承擔的一系列角色,朱蘭羅列了以下內容,並特彆強調這些角色是「不可下授」的。

參加質量委員會。這對於高層主管的參與而言是至關重要的。組織的其他成員將此看做是反映高層主管重視與否的一個指示器。
獲得質量管理的培訓。有專為高層主管設計的課程,還可參加相關的會議。參觀成功的公司也屬於這類培訓的範疇。高層主管要領導質量活動,如果缺乏質量管理的訓練,將導致其在組織當中失去可信性。
批准質量願景和質量方針。越來越多的公司規定了它們的質量願景和質量方針。質量願景和質量方針在公布之前,無疑需要得到高層主管的批准。
批准主要的質量目標。必須對包括在經營計劃中的質量目標加以分解,以確定要做的事情及所需的資源。高層主管在目標展開過程中是重要的一方。
建立基礎架構。在20世紀80年代,許多高層主管提供了大量資源用以培訓人員,主要是在強化意識和統計工具方面。但在質量管理和建立質量改進的基礎架構 方面卻投入不大。基礎架構包括一系列手段,用於項目的提案和選擇、制定項目的使命陳述、任命團隊牽頭人及成員、培訓團隊和推動者、報告進展狀況等。沒有這 樣的基礎架構,質量改進只能在局部開展而不可能對基本的經營指標產生顯著的效果。
評審進展情況。高層主管個人參與質量管理方面的一個明顯的敗筆,是未能對質量改進的進展情況進行定期的評審。在20世紀80年代,這一敗筆使得質量改進沒有進展,因為質量改進未能同那些得到高層定期評審的傳統活動相提並論。
表彰認可。表彰常常要舉辦一些隆重的活動,為高層主管表明對於質量改進的支持提供具有高度可見性的機會。高層主管應當盡量抓住這些機會,實際上大多數高層主管也都會這樣做。
修改薪酬制度。按照傳統的薪酬制度,完成了傳統的目標就會得到報酬。但現在在這一制度中必須給予質量改進績效一個適當的權重。這是高層主管要做的事情,因為薪酬制度的任何變更都需要他們的批准。
參加項目團隊。承擔這一角色的重要性是不言而喻的。
關注僱員們所擔心的事情。

以上是高層主管不可下授的一系列角色。朱蘭相信,在那些已經成為質量領先者的公司中,即使算不上全部,高層主管也一定承擔了其中的絕大多數角色。

7 《朱蘭質量手冊》 -意義

朱蘭把當今企業經營的動態環境的特徵,概括為「六個C」,即change(變革)、complexity(複雜性)、customer demands (順客需求)、competitive pressure(競爭壓力)、cost impacts(成本衝擊)和constraints(約束因素)。這 些因素顯著地影響著組織實現其經營目標的能力。傳統上,組織是以推出新的產品和服務來應對這些因素的。它們很少會對產出這些產品和服務的過程以改變。經驗表明,經營目標的實現在很大程度上取決於那些大而複雜的跨職能業務過程,如產品計劃、產品開發、開具發貨清單、患者護理、原料採購、零件分銷等等。如果長 期得不到管理,這些業務過程中的許多都會變得觀念過時、負擔過載、方法累贅、成本過高、定義不當,從而不能適應持續變化的環境的要求。對於未能得到適當關注的那些過程而言,其產出的質量會遠遠低於有競爭力的績效水準所要求的質量。

朱蘭認為,業務過程是為產出預期成果(產品或服務)而將人員、材料、能源、設備和信息結合成為工作活動的邏輯構成。衡量過程的質量有三個主要的尺度,即效果、效率和適應 性。若產出能夠滿足顧客的需要則該過程便是有效果的。若能以最小成本實現其效果則該過程便是有故率的。若隨著時間的流逝,該過程面對所發生的諸多變化仍能保持效果和效率,則稱其具有適應性。要滿足顧客的需要並確保組織的健康,管理當局就必須樹立起一種過程的觀點。

顯然,將過程保持在高質量狀態的必要性是毋庸置疑的。但在現實中,好的過程質量只是例外而非常規。朱蘭指出,要理解這一點,就必須仔細考察過程是如何設計的,以及隨時間的流逝會發生什麼樣的變化。

首先是過程的設計。由於歷史的原因,西方的企業組織模式已經演變成為由職能專業化的部門所構成的一種等級制結構。管理當局的方向、目標和考核由上至下列部 署在這一縱向的等級制構造中。然而,產出產品,尤其是顧客所購買產品(組織因此而存在)的那些過程卻是橫跨組織的職能部門水平地流動著的。傳統上,過程的 每一塊職能部分均由一個部門來負責,該部門的主管對這塊績效承擔責任。可是,沒有誰對整個過程負責。很多問題都源自部門要求與整個過程的要求之間的衝突。 在與職能目標、職能資源、職能成長相競爭中,跨職能過程備受冷落。結果,這些過程在運作中常常是既無效身也無效率,也註定不具有適應性。

過程績效不良的又一原因,在於所有過程在演化過程中均會遭受到的自然劣化。例如,在一家鐵路公司中,從公司電話簿中可以看出,「維修職員」頭銜要多於「職員」頭銜。維修職員的設立,本是為了防止某些曾發生過的嚴重問題的複發,但隨著時間的流逝,頭銜上的失衡成為了一個外在的證據,表明這些過程將維修固化成 了組織的常規。

技術發展的加速,再加上顧客期望的攀升,造成了在成本和質量方面的全球性競爭壓力。這些壓力刺激了對跨職能過程的探索,人們在思考如何來明確和理解這些過 程並改進其績效。現有大量證據表明,在整個產品生產周期中,過程管理技術是導致過程績效不良的一個主要問題。職能目標常常與必須由跨職能過程來滿足的顧客 需要相衝突。這些過程還會產生出各種各樣的浪費(不準時、產出廢品等等)。很容易看到,許多產品,如發貨清單的製作、保險單的填報或收款單的支付等,本來只需20分鐘就可以完成但實際上卻要花費20多天。更嚴重的是,它們很難得到及時的改變,以對持續變動的環境做出反應。因此,朱蘭最後強調,為了更好地滿足顧客的需要,就必須使這些過程恢復其效果、效率和適應性。

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