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《總經理》(TheGeneralManagers)——哈佛商學院經典名著之一。1982年在美國問世,科特教授在耗時數載對15位不同類型的總經理進行認真考察的基礎上,以自己的第一手資料寫成了這種著作。該書出版后便被列入了美國各大學認碩士學生的必讀參考書。《時代》雜誌前董事長和首席執行總裁安德·海斯克爾評價該書時說:非常精彩!科特描寫的是現實世界中真實的總經理,而不是理論上描述的、與世界脫節的總經理。所有商學院的學生都應該讀《總經理》這本書。該書是迄今為止為數不多的專門研究總經理這一特殊職位的專門著作。

1 《總經理》 -作品概述

作者:約翰·科特(JohnP.Kotter):領導變革之父
首次出版:1982年
全書名:《總經理》(原書名:TheGeneralManagers)

2 《總經理》 -作者簡介

《總經理》《總經理》
約翰·科特是全球一致公認的最卓越、最權威的領導和變革大師,曾兩度榮獲頗具聲譽的麥肯錫基金會"哈佛商學院最佳文章"獎。他的《總經理》一書因其獨特的思想性與實用性,贏得了理論研究領域與實踐領域的雙重殊榮。

約翰·科特(美國1947-)他年僅32歲時即榮獲哈佛商學院終身教授職位,是哈佛校史上少數獲此殊榮的年輕人之一;是哈佛大學歷史上獲此殊榮的最年輕的二人之一。他已經出版了7部最暢銷的商業經營類著作,著作有《領導究竟應該做什麼》、《領導變革》、《松下領導學》、《新規則》、《企業文化與經營業績》等。服務過的客戶有:美國運通、IBM、摩托羅拉等幾十家。他是全球一致公認的最卓越的領導和變革顧問;他開辦的相關研修班,獲得了學員評價4.8分(滿分為5分)的優異成績;他還為眾多的企業管理者澄清了管理與領導的差異問題,結果,後者的領導能力和領導技巧突飛猛進,當然也就帶動了所在企業的高速發展;他甚至還告訴人們「怎樣管理上司」。他就是領導與變革的世界第一權威——約翰·科特。

3 《總經理》 -內容提要

《總經理》《總經理》
總經理是職業經理人孜孜以求的奮鬥目標,也是職業生涯的成熟境界。如何擔當這一職位?如何取得經營上的成功?如何在事業成功的同時人格上光芒四射?總經理如何用商業智慧與生命智慧去抵達職業生涯的頂峰?世界知名的管理行為學和領導科學的權威約翰·科特的《總經理》一書對此進行了最好的闡釋。該書是迄今為止為數不多的專門研究總經理這一特殊職位的專門著作,於1982年在美國問世,科特教授在耗時數載對15位不同類型的總經理進行認真考察的基礎上,以自己的第一手資料寫成了這部著作。該書出版后便被列入了美國各大學管理學碩士生的必讀參考書。《時代》雜誌前董事長和首席執行總裁安德·海斯克爾評價該書時說:「非常精彩!科特描寫的是現實世界中真實的總經理,而不是理論上描述的、與世界脫節的總經理。所有商學院的學生都應該讀《總經理》這本書。」

在《總經理》一書中,科特不僅試圖回答總經理的職位對於企業的作用,也試圖陳述自己通過思考形成的一系列看法與 獨特的觀點,科特並在其後來的作品中集中闡述了企業領導應該具備的普遍行為,擴展了自己對於企業領導的視野和定義。《總經理》一書因其獨特的思想性與實用性,贏得了理論研究領域與實踐領域的雙重殊榮。

4 《總經理》 -作品評價

《總經理》是哈佛商學院經典名著之一,1982年在美國問世,科特教授在耗時數載對15位不同類型的總經理進行認真考察的基礎上,以自己的第一手資料寫成了這種著作。該書出版后便被列入了美國各大學M認碩士學生的必讀參考書。《時代》雜誌前董事長和首席執行總裁安德·海斯克爾評價該書時說:"非常精彩!科特描寫的是現實世界中真實的總經理,而不是理論上描述的、與世界脫節的總經理。所有商學院的學生都應該讀《總經理》這本書。"該書是迄今為止為數不多的專門研究總經理這一特殊職位的專門著作。

《總經理》《總經理》
科特教授在耗時數載對15位不同類型的總經理進行認真考察的基礎上,以自己的第一手資料寫成了這種著作。該書出版后便被列入了美國各大學M認碩士學生的必讀參考書。該書共六章。主要探討了"總經理的工作性質""何種類型的人可以成為總經理""總經理們在哪些方面存在著相似性和差異性""企業組織優化、人事安排"等問題。在書中,科特教授著重闡述了他自己的三個獨特觀點:

1.無論在信息收集--經營決策,還是在人事安排--合同履行上,總經理任職者的作用有著令人難以置信的複雜性。

2.總經理在某種程度上是管理專家而並非樣樣通的全才。

3.總經理並非"生而知之'或在某一事件中一疏而就"造就"出來的,他們的成功與成就常常非常複雜。

5 《總經理》 -書摘

在觀察研究這些總經理們的過程中,研究者做了近4000頁的筆記。這些筆記極為詳盡地記載了總經理每一天實施執行過程所採用的方式方法。在大約兩年的時間裡,研究者用了500多個工作小時對總經理日常行為進行了細緻的觀察。研究者了解了他們上班,主持各種會議,同他們一起出差,翻閱他們的信函,撰寫備忘文件,並且同許許多多各種不同類型的人士進行了談話。在研究者所收集的資料和筆記中,可以歸納出總經理們如何安排日常工作時間特徵的12種模式。

6 《總經理》 -行為模式

人們凋查研究的總經理們工作行為的許多方面極為相似,比較容易被觀察和了解。大致可分為以下的12種行為特徵模式:

《總經理》《總經理》
1.他們大部分時間用於與人交往。總經理們個人單獨工們的時間僅占整個工作時間的24%。這部分時間通常是他們在家裡、飛機上或外出乘車時間。總經理中僅有兩人(弗蘭克和波林)與別人交往的時間不超過其工作時間總量的70%。絕大多數總經理都將工作日中的絕大部分時間用於與別人交談或傾聽別人的談話,有的總經理用於這方面的時間甚至於超過自己工作日時間的90%。

2.他們耗費時日交往的人不僅有公司老闆、直接的下級部門經理人屏,也包括許多其他人。你可以毫不費力地發現總經理同上司的上司、下級的下級,或一位顧客、供應商以及與公司並無直接聯繫的外來者相交談。總經理們總是經常在自己系統的各個工作環節部門巡視,也經常會見那些似乎沒有什麼意義的外來人士。

3.談話話題範圍寬廣。總經理們從不將話題簡單地局限於計劃安排、經營策略、人事安排以及其他一些屬於公司領導們考慮的問題。在不同的時間、不同的地點,他們就各種不同的話題進行交談,甚至交談與經營管理、組織人事安排風馬牛不相及的其他話題。

4.交談中,總經理們都提出了許許多多的問題。有時,一些總經理會在半個小時的交談中提出上百個問題。

5.交談中,總經理們很少做出任何「重大」決定。我的學生們在他們的模擬討論中一天「做出」的重大決定比大多數總經理們一個月所做出的重大決定還要多得多。

6.這些交談還包含了相當數量的玩笑、打趣和其它與工作無關的事情。幽默打趣可涉及到企業或行業中的其他人。與工作無關的其它話題則涉及員工的家庭、愛好及其它娛樂性內容(如打高爾夫球的記分等等)。

7.邂逅談話這一類型事例數量較大。其話題常常與企業和經營無關緊要。也就是說,總經理們經常從事一些自己都認為可能是浪費時間的活動。

8.在這些交談中,總經理們從不做出任何傳統意義上的「命令」或「指示」。就是說,此時此景,他們從不「告誡」別人應該做些什麼。

9.然而,總經理們總是希望通過交談影響談話對象。總經理們雖沒有「告誡」別人應該怎麼做,但他們提問題、說要求、運用小恩小惠籠絡人心、講要害說服對方、甚至以威脅恐嚇對方來影響交談中的對象。

10.總經理們在安排與別人交談的時間上,他們經常顯得被動,以「反應型」的方式進行。總經理工作日的大部分時間是不可能預先安排妥當的,即便在事前已經安排了許多事項的會議上,總經理任職者(如查克·蓋恩斯、湯姆·朗、保羅·傑克遜等人)經常也得安排大量時間與別人討論那些正式議事程序中未列的題目。

11.總經理們與別人交談的時間總是花費在一些簡短且不連貫的談話中的。一次集中於一個問題或一樁事件的交談,其持續時間很少會超過10分鐘。在短短的5分鐘中,涉及到10個毫無聯繫的話題,應該是十分常見的情形。

12.總經理們工作時間均較長。總經理人均工作時間每周近60個小時;人們調查的15位總經理中,僅有3位每周工作時間少於55小時(艾倫、辛普森、帕玻利斯)。雖然他們部分工作是在家裡、在上班的路途中或出差的旅途中完成的,但他們大多數時間仍是在自己的經理工作室里度過的。(總經理人均每月出差4.5天;15位總經理中僅2位——蓋恩斯、馬丁每月出差多於6天。)

7 《總經理》 -作品影響

《總經理》作者約翰·科特(John P. Kotter):領導變革之父
由於人們研究中的總經理任職者們為了有助於自己適應難度很大的工作條件要求而專門於某一家公司或某一行業,這使得他們面臨著一個非常重要的職業性危險。既然他們多年來長期在比較穩定的環境工作,即使是最有前途、最有能力的人也容易形成許多本身是謬誤的觀點、結論或概括。這很容易使他們產生狹隘的信仰和目光短淺的看法。

這種坎井之蛙的眼界在一些經營歷史悠久的公司里任職多年的老牌總經理身上尤為明顯。他們這些人經常把自己所處的環境中的一些重要因素——即便這些因素本身(如經營的策略性問題)並不是——看成是一成不變的,或者對其它一些他們的確著手處理過的因素(如企業組織結構)持某些蒙昧的觀點。其結果,在他們著手自己的工作時,就經常想出一些不切實際的經營策略作為自己工作日程安排的一個部分,或者一個龐大的企業機構作為自己工作關係網路的部分。

作為教育機構的學校在幫助總經理任職者避免這類失誤中可以發揮不可估量的作用。它們可以這樣達到這一目的:使各種不同經營類型和不同企業背景的人聚集在一起;用類型廣泛的事件、可能發生的事情以及不同的觀點來影響他們;然後對他們提出的結論、觀點、意見提出質疑。

不能十分的肯定現在流行的經理人員培訓形式能否起到這一重要作用,但在某一經理人員自己所在的城市只用二三天時間開個研討會似乎太短了一點。這樣做不可能給總經理任職者灌輸些什麼,也無法將已經根深蒂固的一些結論性思想克服掉,這還可能吸引一些有同樣觀點的追隨者。然而,包括各種類型的人士、要求較高且時間較長的培訓項目才是有所幫助的。但許多大型企業和總經理任職者中存在著一種不良傾向,他們似乎很躊躇,不願意參加這樣的培訓項目。時間較長的培訓項目大都花費較大,造成任職者公司工作的混亂和家庭生活的不協調。這一傾向可以理解,但很遺憾,的確是目光過於短淺了。

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