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1常見問題

招聘與選拔
1、缺乏針對性,採取何種招聘方式,參加什麼樣的招聘會,沒有一個規劃,一方面招聘成本高,另一方面應聘基層崗位人員多,而技術人員和高級管理人員少,找不到想找的人。
2、招聘具體標準不清,比如要有活力、有創造性;或者乾脆老闆說好就是好,老闆說不行就不行。
3、歧視論:違反勞動法規定,限定性別、年齡、戶口等。
4、片面性:非外企人員不要(其實外企人員往往有工作片面、未參與整個流程、主觀創新力弱、要求待遇高、無法融入現有企業等缺點)、重智商輕情商、重能力輕品德等。
5、脫離現實,不考慮人力資源市場的實際情況,抱有不切實際的奢望,尋找不存在的人才。
6、錄用能力過分超過任職資格條件的人員。
7、招聘不專業,不能有效識別人才,導致所聘人員實際表現與面試表現不一致。
如:傳統面試誤區
(1)事實發現者:僅將提問局限於具體事實信息,無法將目光放在被面試者的動機、價值觀、能力、個性特徵等更重要的信息上。
(2)理論家:詢問做事的信念和價值觀,「你為什麼--」,「你認為應該怎樣」,只得到事後合理化解釋而非實際行為。
(3)治療師:問一些情感、態度和動機的問題,如請告訴我,你覺得,解釋往往是主觀的,不能說明實際幹了什麼和能幹什麼。
(4)推銷員:「你不認為這是干這事的最好的方法嗎」反映的是面試人的想法而非被面試者的做法或能不能做。
(5)算命先生:詢問在未來情況下會做什麼,如果--你會--,被面試者常會說一些希望聽到的東西。
8、無人力資源規劃,沒有在企業戰略目標、經營計劃、生產計劃、財務計劃基礎之上的人員替補計劃、招聘計劃、退養計劃、發展計劃,都是等到用人時再去找人,要麼成本太高,要麼不適合崗位要求。
培訓
1、不做培訓需求調查,培訓內容不合適,為培訓而培訓。
2、忽視第一類培訓需求(與組織目標、組織發展相關的培訓需求,另兩類是與部門目標、業務相關的培訓需求和與個人績效、發展相關的需求)。
3、對管理人員、開發人員的在職培訓缺乏明確規定,缺乏深層次開發(培訓內容應包括知識補充與更新、技能開發、觀念轉變、思維技巧、心態調整與潛能開發、領導行為)。
4、培訓與個人發展、績效聯繫不緊密。

2規劃

根據組織發展戰略、組織目標及組織內外部環境的變化,預測未來的組織任務和環境對組織的要求,為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程。其目標為:確保組織在適當的時間和不同的崗位上獲得適當的人選(包括數量、質量、層次和結構)。一方面滿足變化的組織對人力資源的需求,另一方面最大限度開發和利用組織同現有人員的潛力,使組織和員工的需要得到充分滿足。
一、人力資源計劃過程:
1、分析問題:長期戰略計劃(宗旨、環境、目標、戰略)--->企業需求(對HRP要求);外部因素
2、預測需求:中長期經營計劃(計劃方案、開發新項目所需的資源組織策略)--->僱員數量、僱員結構、組織和工作設計、可供的和所需的
3、年度計劃(目標、預算、項目計劃與安排、對結果的監督與控制)--->制定行動方案(人員審核、招聘、提升與調動、組織變動、培訓與發展、工資與福利
二、人力資源規劃層次:
1、總體規劃:有關計劃期同內人力資源開發利用的總目標、總政策、實施步驟及總的預算安排。如:據某公司發展戰略,確定公司人員總數從3000人擴大到5000人,其中專業技術人員比例佔15%以上,90%以上員工應達到高中或中技水平,勞動生產率達到人均5萬元。總任務包括舉辦大規模培訓、人員招聘等。總政策包括提高專業人員待遇、改革人事制度等。實施步驟,第一年補充500人,培訓500人;第二年--。總預算為人力資源總額每年2500萬元(包括工資總額的增加及培訓費用)等。
2、業務計劃,總體規劃的展開和具體化。包括人員補充計劃、人員使用計劃、晉陞計劃、教育培訓計劃、退休計劃、勞動關係計劃等,由目標、任務、政策、步驟、預算等部分組成。
3、有效人力規劃需考慮的因素:
(1)參考同類行業的組織形式、配置、功能、效率、缺失
(2)預測未來3-5年組織的可能變化(行業趨勢、戰略)
(3)各功能人員的總人數預算與公司業務發展的關係(未來3-5年)
(4)組織的形式、功能配置、動作部署、各級管理人員的比率(層次與幅度)以及其他各級人員的比率
(5)是否需要設立共同事務功能中心
(6)如何配置多功能人員
(7)考慮彈性工作時間的安排
(8)部門功能配置的重疊原則
(9)打破職責與職位的教條式安排

3目標

1、得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員;
2、充分利用現有人力資源;
3、能夠預測企業組織中潛在的人員過剩或人力不足;
4、建設一支訓練有素,運作靈活的勞動力隊伍,增強企業適應未知環境的能力;
5、減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。

4編製

(一)步驟:
1、收集分析有關信息資料:企業經營戰略和目標、組織結構的檢查與分析、職務說明書、核查現有人力資源(數量、質量、結構及分佈狀況)
2、預測人力資源需求
以企業的戰略目標、發展規劃和工作任務為出發點,綜合考慮各種因素(外部環境:經濟、技術等;內部因素:戰略和發展計劃,業務範圍、財務預算等;人力資源自身因素:退休、辭職、合同終止等),對企業未來的人力資源數量、質量、結構和時間等進行估計。
*典型步驟:根據職務分析結果確定職務編製和人員配置;進行人力資源盤點統計人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求;將上述統計結論與部門管理者進行討論,修正統計結論;該統計結論為現實人力資源需求;根據企業發展規劃,確定各部門的工作量;根據工作量的增長情況,確定各部門還需增加的職務及人數,並進行匯總統計;該統計結論為未來人力資源需求;對預測期內退休人員進行統計;根據歷史數據,對未來可能發生的離職情況進行預測;將前兩項統計和預測結果進行匯總,得出未來流失人力資源需求;將現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總,得到企業整體人力資源需求預測。
3、預測人力資源供給
(1)內部人員擁有量預測,根據現有人力資源及其未來變動情況,預測出規劃期內各時間點上的人員擁有量
(2)外部供給量預測,確定在規劃期內各時間點上可以從企業外部獲得的各類人員的數量,側重於關鍵人員,如高級管理人員、技術人員等
*步驟:進行人力資源盤點,了解企業員工現狀;分析企業的職務調整政策和歷史員工調整數據,統計出員工調整的比例;向各部門的人事決策人了解可能出現的人事調整情況;匯總得出企業內部人力資源供給預測;分析影響外部人力資源整體供給的地域性因素(公司所在地人力資源整體現狀、所在地有效人力資源的供求現狀、所在地對人才的吸引程度、公司薪酬對所在地人才的吸引程度、公司能夠提供的各種福利對當地人才吸引程度、公司本身對人才的吸引程度);分析影響外部人力資源供給的全國性因素(全國相關專業大學生畢業人數及分配情況、國家在就業方面的法規和政策、該行業全國範圍的人才供需狀況、全國範圍從業人員的薪酬水平和差異);根據前兩項分析,得出企業外部人力資源供給預測;將企業內部人力資源供給預測和企業外部人力資源供給預測匯總,得出企業人力資源供給預測。
4、確定人員凈需求(正:需要招聘/針對性培訓;負:精簡/調配):數量、結構、標準。

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