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人員招聘是組織及時尋找、吸引並鼓勵符合要求的人,到本組織中任職和工作的過程。是組織運作中重要一個重要環節。通常有內部提升和外部招聘兩種途徑,兩種方式各有優劣勢。人員招聘要按照一定的程序並遵循必要的原則進行。

1人員招聘

人員招聘是指組織及時尋找、吸引並鼓勵符合要求的人,到本組織中任職和工作的過程。組織需要招聘員工可能基於以下集中情況:新設立一個組織;組織擴張;調整不合理的人員結構;員工因故離職而出現的職位空缺等等。

2定義

人員招聘是企業為了彌補崗位空缺而進行的一系列人力資源管理活動的總稱。它是人力資源管理的首要環節,是實現人力資源管理有效性的重要保證。
人員配置是企業為了實現生產經營的目標,採用科學的方法,根據崗得其人、人得其位、適才適所的原則,實現人力資源與其他物力、財力資源的有效結合而進行的一系列管理活動的總稱。
從廣義上講,人員招聘包括招聘準備、招聘實施和招聘評估三個階段;狹義的招聘即指招聘的實施階段,其中主要包括招募、篩選(或稱選拔、選擇、挑選、甄選)、錄用三個具體步驟。

3意義

人員的招聘,是人員配備中最關鍵的一個步驟,因為這一工作的好壞,不僅直接影響到人員配備的其他方面,而且對整個管理過程的進行,乃至整個組織的活動,也都有著極其重要和深遠的影響。「得人者昌,失人者亡」這是古今中外都公認的一條組織成功的要訣。

4依據

素質能力
個人的素質與能力,是人員選聘時,要重點考慮的另一重要標準。應根據不同職位對人員素質的不同要求,來評價和選聘員工。如法約爾就提出作為主管人員,其個人素質應包括以下幾個方面:
身體。健康、精力旺盛、行動敏捷; 智力。理解和學習的能力、判斷力、記憶力、頭腦靈活、思維敏捷、專註; 道德。有毅力、堅強、勇於負責任、有首創精神、忠誠、有自知之明、自尊; 一般文化。具有不限於從事職能範圍的各方面知識,能寫會算;專業知識。具有技術或商務、或財務、或管理等專業的職能知識; 經驗。從業務實踐中獲得的知識,這是人們自己從行動中吸取的教訓的記憶。  除以上六個方面之外,還有一個重要的方面,就是從事管理工作的慾望,或稱管理願望,是指人們希望從事管理的主觀要求。

5前提條件

一是董事會和管理人員要有一個開放、包容的心態。
許多企業為什麼找來了優秀的管理人才后,短時間馬上就流失了呢?原因之一就是企業裡面的管理層對外面新來人員的做法容易反感,不認可。很多管理人員思想守舊封閉,認為新來人員是對自己地位的威脅,處處制肘新來的空降兵,使得空降兵難以開展工作。而企業的最高層又沒有對老人們進行教育、約束。這就要求最高領導人對老員工和管理人員進行充分的思想教育,使得老員工明白,企業招空降兵的目的不是要區威脅原有管理人員的地位,當然,有的時候,新舊衝突部分原因在於空降兵們的溝通和政治技巧不強,對企業的優良傳統重視不夠,想一切推倒重來。
二是充分尊重,敢於授權。
許多中高級管理人才之所以跳槽,無非是想到新企業施展拳腳,有一番作為。但是許多企業招來了空降兵后,又不敢大膽使用,不敢充分授權,使得空降兵的拳腳難以施展開,這是空降兵迅速流失的一個重要原因。筆者先前所在的一家知名的上市公司這方面就做得非常好。總經理和幾個副總都是從著名外企招聘過來的,他們中大多數都在企業已經幹了6、7年,帶領企業從幾千萬迅速做到幾個億,可以說非常成功。主要原因就是老闆非常信任他們,對他們充分授權,業務基本上不干涉他們。只要是高層管理人員職權範圍內的事情,基本上由他們自己決定,不想許多民營企業家那樣,雖然聘請了空降兵,但是由對他們職責範圍內的工作指手畫腳,任意干涉。
三是對原有的薪酬體系進行調整,充分市場化。
許多企業在招聘空降兵時,實行的是談判工資制,遠遠高於企業內相類似崗位的人。這樣企業的薪酬體系就被打亂,企業內部平衡也就被打破。直接導致了原有內部管理人員和新來空降兵的矛盾,導致原有老人的心理極不平衡,對原有老員工的積極性是一種極大的殺傷。這樣,「招來一個空降兵,打擊一批老員工」,企業往往得不償失。
四是戰略目標清晰
為什麼說,企業招聘空降兵前,要戰略目標清楚呢?主要是講企業不能依靠新來的「空降兵」制定公司的戰略,確定公司的發展方向。一般來說,要想制定一個科學而又切實可行的企業戰略,需要對企業的經營管理現狀和企業文化做全面而深入的了解,一個新來的「空降兵」沒有半年的時間是很難對企業做這樣透徹的了解的,依靠他們制定戰略的風險很大。而且,從外面招聘的空降兵(尤其是外企)一般不具備戰略管理能力。聯想前些年就從著名外企招了一些中高層,希望他們幫助制定科學的戰略,但是後來發現他們普遍缺乏這方面的實踐經驗和訓練。所以,企業在招聘空降兵之前最好有了清晰的戰略目標,然後招「空降兵」們過來,實現這些目標,在執行戰略的過程中不斷鍛煉他們的戰略管理能力,然後再慢慢過渡到讓他們幫助制定企業的戰略規劃。

6途徑特點

一般來講,人員招聘的途徑無非兩條:外部招聘和內部提升。
內部提升
內部提升是指組織內部成員的能力和素質得到充分確認之後,被委以比原來責任更大、職位更高的職務,以填補組織中由於發展或其他原因而空缺了的管理職務。
內部提升制度具有以下優點:
有利於調動員工的工作積極性; 有利於吸引外部人才; 有利於保證選聘工作的正確性; 有利於被聘者迅速開展工作。  當然,內部提升制度也可能會帶來如下一些弊端:可能會導致組織內部「近親繁殖」現象的發生;可能會引起同事之間的矛盾等。

7外聘特點

不足:
1、篩選難度大,時間長。
2、進入角色慢。
3、招募成本大。
4、決策風險大。
5、影響內部員工的積極性。

8內募特點

不足:
1、因處理不公、方法不當或員工個人原因可能會在組織中造成一些矛盾,產生不良影響。
2、容易抑制創新。

9招聘方法

測評方法
價值需求測評的使用方法是,需要有一套完整的價值需求測評題目,價值需求測評題目會測出財富、健康、享樂、工作、權力、研發、激勵、成就等方面的需求度, 然後根據需求度的分值去對應相應的標準,從而測試出應聘者是什麼類型的人員,然後再判斷應聘者是否合適企業的崗位。
價值需求測評在招聘中運用:
價值需求測評一般用在簡歷篩選后,文化匹配度測評、行為面試、經驗問話前,可在應聘者筆試環節一起使用,以在面試前過濾一批價值需求不符合的人員。

10招聘程序

進行初選
當應聘者數量很多時,選聘小組需要對每一位應聘者進行初步篩選。內部候選人的初選可以根據以往的人事考評記錄來進行;對外部應聘者則需要通過簡短的初步面談,儘可能多地了解每個申請人的工作及其他情況,觀察他們的興趣、觀點、見解、獨創性等,及時排除那些明顯不符合基本要求的人。
錄用員工
在上述各項工作完成的基礎上,需要利用加權的方法,算出每個候選人知識、智力和能力的綜合得分,並根據待聘職務的類型和具體要求決定取捨。對於決定錄用的人員,應考慮由主管再一次進行親自面試,並根據工作的實際與聘用者再作一次雙向選擇,最後決定選用與否。
評估作用
 通過招聘評估,有助於企業分析人才招聘與錄用的情況
 招聘人員通過成本分析,可以了解員工招聘的實際成本,以便於從人力資源規劃的角度上進行人力資源成本核算
 通過評估,有利於招聘工作的改進。通過對招聘評估內容的分析,可以發現招聘工作的成功與不足之處,為下次的工作積累經驗
 招聘評估可以發現企業內部的問題。因為招聘效果的好壞除了外部因素的影響外,也受企業內部因素的影響。
招聘成本
招聘直接成本包括:招聘人員差旅費、應聘人員招待費、招募費用、選拔費用、工作安置費用等。該指標反映了人力資源獲取的成本。

11招聘案例

企業校園招聘方案設計
某企業校園招聘方案
一、校園招聘的目的及意義
剛走出校園的大學生,他們充滿激情、可塑性強,善於發現問題。招聘一批具有專業知識的人才,可以充實企業的專業人才隊伍,有利於實現企業的持續發展。
二、招聘要求
(一) 專業要求:電機、製冷、材料相關專業
(二) 招聘人數:15
(三) 具體要求
1. 在校期間學習刻苦,學習能力強,成績優秀。
2. 專業知識結構合理,有一定的相關實習經歷或工作經驗。
3. 吃苦耐勞、責任心強。
4. 喜歡挑戰,富有創新精神。
5. 在校期間擔任班幹部或組織參加各項社團活動者優先。
三、招聘流程
(一) 收集簡歷
1. 網路招聘
在企業網站上發布招聘信息,提供《校園招聘職位申請表》下載,並通過電子郵件的方式收集簡歷。
2. 參加校園宣講會
企業聯繫各大院校,協調時間和地點,舉行校園宣講會。在宣講會期間發放《校園招聘職位申請表》。由學生填寫完畢后當時提交。
(二) 簡歷篩選
人力資源部篩選收集到的簡歷,初步確定候選人員名單,併發布面試通知。
(三) 筆試
1. 解難能力測試
解難能力測試試題分為4個部分,共50小題,全部為選擇題,每題5個選項。試題各部門設計如下
試題分類
題量
分值(分)
備註
讀圖題
10題
10
整套題主要考核應聘者的自信心、思維靈活性和承受壓力的能力
閱讀理解
15題
15

計算題
10題
10

圖表題
15題
15

2. 專業技能測試
本次招聘的對象均為技術人員,必須設置專業技能測試。專業技能測試由企業相關技術部門負責設計筆試題目和答題評分。
(四) 面試
1. 初試
人力資源部通知通過筆試的應聘者參加初試。初試由人力資源部組織進行,重點是考核應聘者的綜合素質。
2. 複試
人力資源部通知通過初試的應聘者參加複試,複試由相關技術部門的部門經理、技術人員組織進行,考核的重點是應聘者的技術應用能力。
(五) 發放錄用通知
人力資源部配合用人部門對參加複試的應聘者進行綜合評價,做出錄用決策。人力資源部負責發布錄用通
知。
四、校園招聘評估
人力資源部負責對本次校園招聘進行全面評估,吸取經驗教訓,指導以後的校園招聘工作。

12招聘策略

一、加強招聘者的綜合素質的培養,提高招聘的有效性
1。加強招聘者自身對本組織文化的滲透。「組織文化」這一管理思想在招聘活動中被廣泛應用。成功企業內部的凝聚力與對人力資源強大的吸引力在於擁有優秀的組織文化,優秀的組織文化是企業開展人才招聘的最好「廣告」。而招聘者本身就是組織文化最好的實踐者,只有深深打上組織文化烙印的招聘者,才能在進行招聘甄選工作時,點點滴滴都散發著組織文化的光輝。因此,加強應聘者自身對組織文化的理解,才能讓應聘者能充分了解本組織文化,無形中把到職培訓提前到招聘甄選過程中。
2。提升招聘者「人才與企業匹配」的招聘理念。「人才與企業匹配」的招聘理念是指,招聘的人才也許並不是那些學歷最高、成績最好的,但一定是最適合本企業的人,招聘到的員工能夠勝任工作而且長時間地為企業服務,這是企業持續發展的需要,是企業節約成本的需要。因此,招聘者在進行招聘活動中不僅要強調應聘者與特定職位的匹配,還要考察應聘者內在特徵與企業主要特徵之間的匹配,要重視應聘者個人與團隊、個人與企業之間的互動,要意識到應聘者都是「立體的人」,「綜合的人」,有著自己思想,個性以及個人情緒的,不是純粹的「經濟人」和「工作人」。這些看似與職位不太相干的個性心理因素、非智力性因素直接影響著個人對企業的認可和接受程度、對工作的滿意度以及克服困難的毅力。
3。提高招聘者自身的業務知識和專業知識。企業之間的競爭是人才的競爭,而在激烈的人才競爭中,招聘者扮演著重要的角色,是企業形象的代表者。招聘者是企業與人才的第一接觸者,招聘者的能力、風格、氣質往往會給應聘者留下很深的印象,是應聘者了解企業的一個窗口,也是吸引人才的第一環節。一個招聘者不良表現可能使企業所有的招聘努力和投入付之東流,使企業與所需要的人才失之交臂,使企業在人才競爭中處於不利的地位。可以說,在企業其他條件差不多的情況下,招聘者的素質和表現決定著人才招聘的吸引力和競爭力,決定著人才招聘的成效。要做一名合格的甚至是出色的招聘者,需要不斷地學習業務知識和專業知識,具備人際交往的知識、能力和人才招聘的知識、技能和謀略。掌握最新的政策和行業動態,樹立服務意識、形象意識、競爭意識,同時也要不斷修鍊自身的品行。只有這樣才能有效地提高招聘者素質,增強企業的人才吸引力和競爭力。
二、提高招聘者的職業敏感性,加強對信息不對稱的風險防範
在招聘過程中,由於招聘者並不知道求職者的真實工作能力,低能力的求職者可能偽裝成高能力的求職者來欺騙企業(比如求職者偽造文憑、推薦信),誇大自己的能力矇騙企業與自己訂閱勞動合同,這就會造成招聘錄用有效性大大降低,從而引發招聘的風險,給企業帶來巨大的損失。為正確規避風險,達到招聘的有效性,解決招聘風險的主要對策就是增加雙方信息對稱的程度,具體而言,可以通過以下手段:
1。規範招聘流程,建立科學有效的招聘體系。招聘的質量不是取決於你的花費,而在於明確的職位要求、合適的選聘方式和規範的招聘程序。為了防止招聘過程中的偽裝現象,招聘者必須制定包括確定招聘需求、發布招聘信息、告知聘用結果、對招聘工作本身的評估等在內的招聘流程和程序。
2。招聘者要獲取更多的求職者信息。要求招聘者主動收集關於求職者的信息,包括對求職者進行面試、心理測試等,以獲取求職者的內隱信息,比如個性、潛力、人格等;招聘者也可以通過各種渠道比如前任僱主、求職者的畢業院校、獵頭公司等來核實求職者材料真實性和能力評價。
3。招聘者要採用不同的招聘技術和方法。在評價應聘者時,招聘者可以採取心理測驗、專業技能測試、面試、情景模擬等。除此之外,還要採取克服信息不對稱矯正技術,根據信息的變化和發展階段的不同應用「可信傳遞信息法」招聘技術。當然,招聘者獲取信息對於招聘是有收益,但也需要支付一定的成本。招聘者究竟要將信息獲取工作做到何種程度應取決於企業的成本與收益的平衡。
三、避免招聘者常見的心理誤差,提高招聘的有效性
1。首見效應。首見效應是指與陌生人初次見面時留下印象及所產生的心理效應。在人們的日常生活中,人們會自覺不自覺地根據第一印象對首次交往的人做出評價,而忽視此後獲得者的第一印象不相一致的信息。首見效應所依據的第一印象主要包括表情、體貌、服飾、氣質及言談舉止等。招聘者易於被最初階段的表現所迷惑,往往用最初階段的表現取代其他階段和全過程的表現。
2。暈輪效應。暈輪效應也叫聯想效應。它的含義是指以事物的某一方面的突出特點掩蓋了其他方面的特點。在招聘活動中,暈輪效應的具體表現是,被應聘者某一突出特點容易引起招聘者注意,而使其他素質的特點被忽視。如應聘者的語言表達能力很強,給招聘者留下良好的印象,有的招聘者則受暈輪效應的影響,武斷地認為應聘者一切都好;反之,則認為一切都差。這種心理效應,以點代面,用主觀臆想的聯繫代替應聘者自身素質真實客觀的聯繫,應該防止和避免。
3。「脫線風箏」現象。不自覺地與應聘者談一些與工作無關的內容,令應聘工作失去方向,這樣就有機會讓應聘者佔有主動,向著對自己有利的方向發展下去,也往往使應聘者佔優勢。
4。「只聽不看」現象。招聘者把精力集中在記錄對象的回答上,而忘記了觀察應聘者,因此,招聘者要集中精力觀察應聘者的反應行為,檢查印證他說話的內容和反應是否一致。
總之,招聘工作對於任何企業來說都是十分重要的,「選人」是人力資源管理的第一步,如果起點質量不高,那麼不僅後續的人力資源管理工作會事倍功半,而且會影響到公司各項決定的執行。
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