標籤: 暫無標籤

保羅·勞倫斯是面對變革抵制活動的發起人。

 

 

1 保羅·勞倫斯 -面對變革抵制

在企業界,高層經理遇到的最令人一籌莫展、最難對付的問題之一,就是員工對變革的抵制。這種抵制的表現形式可能多種多樣:產量持續下跌,辭職和要求換崗的人數增加,爭吵不斷,有人悶悶不樂、心存芥蒂,有人消極怠工或者乾脆甩手不幹,當然免不了還有許多關於變革不會奏效的譫言妄語。在這些對變革的抵制中,即便是最微不足道的也會讓人大傷腦筋。

在企業界,變革總是層出不窮,尤其是那些重要的「微調」從來就沒間斷過,這樣的變革包括工作方法的調整、日常辦公程序的調整、機器或辦公桌位置的調整、人事安排以及工作職銜的調整等等。

這些小變動沒有一個會成為頭條新聞,但合在一起卻極大地推動了勞動生產率的提高。雖然它們並不是那種萬眾矚目、千載難逢的技術革命,不會引起大規模裁員或廢棄傳統技術,但對於企業的進步卻至關重要。

那麼,員工是不是一定視變革為苦果從而予以抵制,企業管理者又是不是永遠都得強迫抵制變革的員工硬吞下這顆「苦果」呢?我的回答是:絕對不是。我的觀點是:人們對技術變革的抵制並沒有頑固到這等地步,絕大多數抵制現象其實並非不可避免。

要想消除變革中的抵制現象,關鍵在於了解抵制現象的實質。事實上,員工們抵制的往往並不是技術性的變革,而是社會性的變革,即通常伴隨著技術性變革而發生的人際關係變動。

我們的實證研究有兩幕場景。在第一幕場景中,生產工程師和操作工之間傾向於維持「禮尚往來」這種雙方都習慣了的關係。操作工習慣於被當做一個擁有寶貴技術和知識並對自己的工作具有某種責任心的人,所以當工程師向她提出自己的想法時,她覺得工程師是在以往常的方式對待自己。然而,在第二幕場景中,新來的工程師不僅提出了技術變革的建議,還改變了該工人與組織中其他人打交道的習慣方式。他舉止唐突,又沒有任何解釋,使得該工人害怕自己往常的工作關係也被改變。說到底,那個操作工只是不喜歡別人對待她的新方式罷了。

這兩幕場景的後果也極為不同。在第一幕中沒有任何抵制變革的跡象,我們看到的是一個非常有前景的解決方案——清潔溶液能否提高產品的質量,通過試驗自然揭曉。而且如果生產工程師提出新建議,操作工人也願意接受。然而在第二幕場景中,我們從操作工對零件的粗心大意以及對零件失效的幸災樂禍中,則看到了抵制現象的存在。工程師和操作工雖然忙活了半天,但並沒有真正證明修改過的零件是否有助於改進產品質量。而且有跡象表明,這位操作工將會抵制該工程師今後提出的任何變革想法。

對變革的抵制通常是由專職人員(staffspecialist)的某些盲點和態度造成的,而這些盲點和態度的形成又是源於專職人員對新創意技術面的過於關注。管理層可以採取具體措施,以富有建設性的方式幫助專職人員改進態度。這些措施包括:制定新的專職人員業績指標,鼓勵他們從新角度思考問題;並且使他們充分認識到,在指導技術變革方向和安排變革進程時,抵制變革的跡象是一種有用的預警信號。在專職人員和生產人員共同參加的以變革為主題的會議上,高層經理們還可以更有作為。他們不應只關注進度表、技術細節、工作安排等具體事項,還應該關注有關這些事項的討論會促使人們抵制還是接受變革。

我原來的分析有這樣一層隱含的假設:工人們抵制變革,而管理人員促發和實施變革。但經歷了一個階段之後,我發現,在這期間的許多變革(例如計算機革命)揭示了這個假設的不足。如今的管理人員鮮有不為變革而苦惱的,他們自己對變革的抵製程度就相當高。有時我們既是改革的抵制者,又是改革的鼓動者。變革這一過程中的兩個角色我們都有份。

據此,請讓我重申:抵制變革本身無所謂好壞,可能有充分的理由,也可能沒有。然而,它總是一個重要的信號,要求管理層做更深入地調查。

 

上一篇[酗酒]    下一篇 [流星·蝴蝶·劍]

相關評論

同義詞:暫無同義詞