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個性化人力資源管理

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個性化人力資源管理以往人力資源管理工作的重心在「管」,其利益立足點是企業,而知識經濟時代則要求人力資源管理工作的重心在「理」,在於理顱企業和員工的合作關係,其利益立足點在很大程度上首先是員工。所以企業必須改變其以往的人力資源管理方式,吸引和擁有一定量的知識員工,使雙方得以共同發展。個性化人力資源管理是指對於企業來說,企業必須尊重員工的個性化需求,對每—個員工實行具體的針對性極強的人力資源管理。個性化人力資源管理的理論依據是:人與人之間在個性方面存在著本質的差異,不同個性的人對同一事物的反應不一;人的行為取決於需求,人的需求只有在可能被滿足的情況下才會產生行動的動機。

1 個性化人力資源管理 -管理措施

個性化人力資源管理個性化人力資源管理
僱用合同類別

僱用合同相比較,新型的僱用合同將更兼顧企業與員工的需要,而不只是滿足企業降低成本、靈活用工等短期需要。在娛樂業,許多文藝團體的正式員工,又是其他文藝團體的兼職員工或臨時性員工。他們經常參加不同劇組的演出,有時只為某個劇組工作幾個小時。

人口老齡化是非傳統僱用合同繼續迅速增加的一個重要原因。專業技能和管理能力最強的老年人往往會參加旅遊和休閑娛樂活動,而不願從事全日制工作。希望利用這類老年人智力資源的企業設計的僱用合同應兼顧他們的工作興趣和其他興趣。

員工選聘

企業的員工招聘制度會極大地決定員工適應工作環境的程度。在傳統的招聘過程中,企業單方面評估應聘人員是否符合某類職務的要求。近年來,國內外許多研究結果表明如果應聘人員能獲得客觀、詳細的信息,了解他們應聘的職務,他們就更可能對自己選擇的職位感到滿意,更願長期安心工作。

管理人員在員工招聘工作中預先嚮應聘人員說明企業對員工的要求,有兩個明顯的優點。 

(1)員工明確了解企業的要求,對自己的工作崗位形成比較明確的期望,就不大會在今後工作中產生失望情緒;

(2)應聘人員了解企業的要求,就更能正確判斷自己是否應接受某個職位。這類雙向選擇過程既有助於應聘人員在企業招聘工作中發揮更積極的作用,也有助於企業選聘適合的員工。近年來,國內外許多企業採用各種方式,讓應聘人員了解工作崗位。不少企業通過短期試用,讓應聘人員通過實際工作判斷自己能否勝任工作任務。

職業發展道路

美國學者霍爾等人指出:管理人員應採用多樣化的職業發展模式取代傳統的員工職業發展模式,由員工確定自己職業發展方向,不斷地增強自己的能力,以便員工適應工作環境不斷變化的需要。

1.為員工創造不同的職業發展階梯。在企業管理實踐中,不少企業高層管理人員已意識到不同的員工追求不同的職業發展前途。例如,不少智力密集型企業的高層管理人員已為專業技術人員和管理人員提供兩類不同的職業發展階梯。這些企業根據專業技術人員的專業技術能力與他們對企業的貢獻,提高他們的待遇和地位,而不是迫使專業技術人員為了晉陞而承擔管理工作職務。在這類企業里,「晉陞」包括「縱向晉陞」和「橫向晉陞」兩種可能性。同一等級的專業技術人員與管理人員的工資待遇基本對等。

2.為員工提供自我管理職業發展道路的權力。不少企業創造公開的內部勞動力市場,以便員工控制自己的職業發展道路。例如,惠普公司建立了內部電子招聘系統,公布該公司空缺的崗位,以便世界各地任何一位符合招聘條件的員工應聘。此外,該公司還在網際網路上為員工提供技能和需要自評工具,幫助員工制定詳細的職業發展計劃。這是該公司員工流失率遠遠低於其主要競爭對手的一個重要原因。惠普公司的內部招聘制度還可促使各級管理人員提高領導能力,因為在這類企業內部環境中,如果管理人員不能做好員工培養工作,員工就必然不願為他們工作。

在不少企業里,有些員工希望利用自己的新點子,創辦自己的企業。管理人員不僅不會與這類員工爭論誰擁有新點子的知識產權,而且會為他們提供風險投資資金,鼓勵員工創辦子公司。

工作職務設計

工作職務設計是許多企業管理人員非常重視的一項人力資源管理措施。不少企業不再只根據工作任務說明,選聘勝任的員工,而是根據員工的才能,改變工作任務、項目目的和團隊結構。隨著企業組織的臨時性智力型項目小組不斷增加,更多企業會根據員工的能力設計工作任務。

在激烈的人才競爭中,為了吸引留住優秀的人才,不少企業改變傳統的工作任務設計方法,採用職務雕塑技巧讓員工根據自己追求的生活樂趣,設計自己的工作職務,以便留住優秀的員工。例如,在微軟等高科技企業里,不少四十歲左右的優秀員工相當富有。他們往往會提前退休。為了留住這些優秀的員工,微軟公司允許他們自己設計工作職務,讓他們從事自己感興趣的工作,有效地防止了智力資產的流失。      領導藝術

信息技術的發展對企業管理人員的領導能力提出了新的挑戰。管理人員根據員工的工作成果,而不是根據員工的工作程序,管理工作地點高度分散的員工。這必然要求管理人員改變工作現場面對面管理方式,採用新的領導方式,並提高溝通、培訓、督導、激勵等能力。 此外,員工自我管理小組和職務雕塑的藝術的日益推廣也要求管理人員採用多樣化領導方式。今後,管理人員很難採用某種單一的領導方式,有效地做好整個企業的管理工作。管理人員不僅需考慮員工的文化和心理差別,而且需考慮組織設計與高新科技對員工工作環境的影響,以便根據不同的員工小組和不同的工作環境,採用不同的領導方式。

2 個性化人力資源管理 -問題處理

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(一)個性化人力資源管理對企業的管理水平有極高的要求

有很多企業缺乏實施這種管理所需的高級管理人才,於是企業常常藉助於專業諮詢公司或者人力資源專家來協助處理個性化管理所面對的問題。但是對於企業來說,人力資源專家可能暫時解決問題,但並沒有改善企業處理相關問題的能力。這樣其他的管理問題依舊發生,而企業被迫如同以前一樣依靠人力資源專家,而以前求助外面的專家獲得成功的事實使企業更傾向於求助專家。一段時間以後,企業的管理會對外界產生不可抗拒的依賴性,輕則企業本身管理水平下降,個性化人力資源管理不能得以正常實施,重則企業會因逐步喪失自己的核心競爭力而破產。對此,我們認為短時間內企業對外尋求幫助是可以的或者說是必要的,但從企業的長遠角度考慮,企業必須培養出一批屬於自己的高級管理人才。只有這樣,才能一方面提高企業的核心競爭力,另一方面又大大降低本來就居高不下的個性化人力資源管理成本。如果說企業確實不具備比較高的管理水平,可以暫緩實施個性化的人力資源管理方法,否則很有可能會得不償失。

(二)缺乏實施個性化人力資源管理方法的配套改革

實施這種管理方法的企業中,員工的自主權得到了很好的尊重,同時意味著企業的部分決策已經轉移到員工身上,而如果企業不對原來的組織機構進行適當改革的話,很可能會有相當一部分機構的人員要麼屬於「架空」的狀態,要麼就出來管「閑事」(對有了相當自主權的員工來說,有些事情已經可以不再對上司負責,只要對自己負責就行)。這勢必會影響企業的經營效率。所以對於企業來說,實施個性化的人力資源管理必須改變原來的組織結構。比如說盡量使組織結構扁平化,企業圍繞著工作流程而非部門職能來管理,使以前的登記管理結構蛻變成為一種輔助結構,一般只是在突發事件中加以干預。這樣,傳統管理人員的功能也有所改變,他們不再是發號施令,而是致力於掃除障礙、加快信息搜集與研究,充當員工顧問的角色。

(三)個性化人力資源的實施有可能產生員工之間缺乏親和力,工作團隊缺乏協作精神等消極結果

對於處於這種管理方法中的企業員工來講,其自身的需求在很大程度上得到了尊重和滿足,自己又有充分的時間和工作自主權,這往往會使其將業餘精力或者只放在自己感興趣的工作上,或者是將多餘的精力和時間放在自己的家庭及對生活的享受上。當然,這些都很有利於員工個人的發展。可是在一定程度上使企業內部員工之間的交流日益減少。相互了解的程度會逐漸下降,這必然會使員工之間的親和力下降,極大地影響了團隊的協作精神,不利於企業文化的建立和發展,並最終會影響企業核心競爭力的正常發揮。為了避免這種情況的出現,企業應該定期的舉辦各種形式的交流座談會。在這一點上企業應該多向日本的企業借鑒經驗,因為日本在員工的溝通方面做得比較成功。同時,通過定期的舉辦交流座談會還會有另一個積極效果,那就是可以讓員工的工作成果共享,員工在相互了解的基礎上會彼此產生一定程度的認同感,進而增強員工之間的親和力,促進團隊協作精神的培養。

(四)缺乏對員工的有效監督

個性化人力資源管理的一個核心特點就是尊重員工的個性,使企業的發展建立在首先是員工個人發展的基礎之上;同時這種管理方法面對的主要是知識型員工,這些都使企業很難對員工實施有效的監督。當然,企業對員工的監督並非是出於對員工的不信任,這首先是一個團隊健康發展的機制保障;其次,這也是對員工的一種保護,通過監督使他們少犯錯誤,不至於在犯錯誤之後而追悔莫及,尤其在知識經濟背景下企業的相當一部分核心競爭力存在於員工頭腦之中,很有可能使某些員工的無心之舉而使企業蒙受不必要的損失。為此,企業必須在實踐過程中摸索建立起一套有效的監督體制。比如說,可以在思想上通過提高員工的覺悟和職業素養來使其對自身管理,可以在關係到企業生存與發展的一些相關事項上建立明確的獎懲規則。當然也很有必要與一些核心員工簽訂相應的法律合同,通過法律來約束一些員工的道德規範,防止職務侵權和商業受賄罪等不利於企業事情的發生。

(五)缺乏有效的對個性化人力資源管理實施結果的成本——效益分析

這裡所說的成本,是指廣義的機會成本,而不是會計成本。當然了,僅僅從會計成本上看企業的管理成本也會比以前大為提高,再加上所額外花費的時間和精力的話,機會成本的增加就更大了。在這種情況下如果企業的效益並沒有明顯提高的話,就說明企業實施這種人力資源管理方法實際上是失敗的。同樣道理,這裡的效益不能單單指一段時間內企業的利潤,它還應包括企業的核心競爭力增強、企業員工的工作熱情提高、企業員工離職率下降等一系列相關的積極效果。這樣使得對實施結果的評估很難量化,增大了評估難度,也使企業對實施這種管理方法到底是否更有效心存疑問。針對這個問題,我們認為比較行得通的方法是一方面可以聘請人力資源專家來進行評估;另一方面可以先以企業的某個相對獨立的經營部門進行試點,在實驗過程中盡量使所有問題細化,這樣可以為企業實施這種管理方法提供參考性較強的資料,能夠避免企業全面實施這種個性化管理所帶來的消極後果。

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