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全面培訓績效管理

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全面培訓績效管理(TTPM-Total Training Performance Management)

1 全面培訓績效管理 - 全面培訓績效管理概述

  目前培訓行業有一個被共同關注的難點:培訓績效到底該如何呈現。因為培訓畢竟是一種軟性服務,它的成果無法以直觀可見的方式展露出來,進行量化評估,所以,很多人對於培訓效果,總是持懷疑態度。實際上,如果片面追求「培訓效果」到底如何,很可能犯了一個嚴重的錯誤,因為培訓本身的價值、也就是它的績效,是蘊藏在培訓過程中的互動與分享。忽視培訓過程的管控,片面地追逐所謂的培訓效果,只會讓培訓陷入更加矛盾和尷尬的境地。我們應該以過程管控的方式來達到培訓的績效(而非效果),為此,在企業內導入全面培訓管理績效體系,已成當務之急。

  培訓績效應該從兩類指標來考量:1、培訓質量:不但包括培訓結果的質量,更應包括整個培訓服務過程的管控質量;2、客戶滿意度:這是一個相互評估的過程,既有費效比、受訓企業的滿意度、受訓人員的滿意度等,也包括培訓供應商的滿意度、導師滿意度以及服務人員的滿意度。

  為了達到這兩類指標,在培訓方面建立和引入全面培訓績效管理體系是關鍵。可以這樣來描述TTPM的精髓:全面培訓績效管理,指一個培訓的管理是建立在通過整合人員、工具和培訓流程,而使顧客不斷滿意的基礎之上的。這意味著受訓公司和培訓企業都必須不斷改善流程、不斷提高溝通效率,從而保證培訓資金的投入,能夠創造更高績效。

2 全面培訓績效管理 - 全面培訓績效管理的模塊

  核心模塊一:系統流程管控

  培訓績效管理是一個典型的過程化管理,必須依託在對系統流程進行管控的基礎上。按照時間順序,整個培訓可分成三個部分:從資訊搜集到合同簽定為培訓前階段,合同簽定到培訓完畢為培訓中階段,培訓完畢后的服務提供時期為培訓后階段。根據這三個階段,可以將培訓流程分解為三個系統:

  ——培訓前資質甄選系統:在培訓展開之前,應該有一個資質甄選與評估過程。主要針對的是兩類群體:

  一是針對合作夥伴,主要是培訓供應商進行資質評估。目前來說,很多企業的培訓部門只是一個簡單的信息搜集與中介部門,還沒有真正起到「供應商」管理的職能。實際上,企業的培訓部門首先應該是一個培訓供應管理部門,搜集各種培訓行業以及培訓公司的信息,然後根據公司的規模、目標、預算、發展階段等,選擇在知名度和實力上相對比較接近的准合作夥伴,然後再進行詢價和進一步的溝通。但是,在執行這一作業時,切忌不分青紅皂白,找一大堆培訓公司過來比價,然後在一旁幸災樂禍地看他們相互壓價。這樣做,到最後可能留下來的是那些在師資和服務上都沒有太大優勢、只能靠價格取勝的培訓公司,看上去成本很低,實際上費效比極不划算。

  目前,由於培訓公司的資質還沒有成型的法律法規進行規範,進入培訓行業的門檻又非常低,所以在社會有很多「無師資、無課程體系、無服務流程」的「三無培訓公司」,如果對於這樣的公司沒有進行必要的甄別,很可能會讓企業得不償失。

  二是針對受訓人員,進行學習資質評估。不是所有的人都適合同一種培訓,也不是所有的培訓都適合同一個人,更不是所有人都有學習和培訓方面的主動意願。所以,在正式培訓展開前,應該對自己的受訓人員進行有關資質方面的評估,看一看到底哪些人願意主動受訓,哪些人有何種培訓方面的需求,哪些人適合什麼樣的培訓,只有這樣,才能因症施藥、因材施教,取得更好的培訓績效。

  ——培訓中執行系統:當合作協議簽定之後,就進入到培訓前調研以及培訓執行階段。在這一階段,所有的猜忌或隱瞞都是有可能影響到培訓績效的。很多企業認為,既然我已經花錢把培訓公司請來了,那怎麼干就是你的事情了。甚至有的企業還會有意冷眼旁觀,看你培訓公司和導師到底怎麼折騰。問題是,如果你不去開誠布公地和培訓公司、培訓導師溝通,如果你不提供本企業最真實的第一手材料,那導師和培訓公司有如何來做到「有實際效果的培訓」呢?培訓的績效又何從體現呢?作為企業,你可以質疑培訓公司和培訓導師的資質,但那是上個系統應該完成的工作。一旦簽下合同,就應該是進入開放的溝通狀態。企業里的培訓管理人員應該為高效溝通創造良好的條件,將應該提供的資訊及時、全面地傳遞給培訓公司以及培訓導師,這樣才能有助於課程的設計。

  在具體的培訓執行、也就是課堂上,企業里的培訓管理人員最好派人做現場跟進。培訓正式展開前,可以先上台去,介紹本培訓項目的背景、目標、培訓供應商以及導師,消除受訓人員的心理障礙,使培訓課堂的氣氛一直處於可控的狀態。

  ——培訓后增值服務系統:為了將課堂培訓的效果延續下去,應該在培訓執行後進行一些有關增值服務方面的工作,才能真正做到學以致用。常規說來,常見的培訓增值服務有作業布置與點評、現場分析會、專家會診、附送培訓時段等。企業有權力提出增值服務方面的需求,當然,培訓公司也有權力對自己的收益進行討價還價。

核心模塊二:巧妙運用各種工具

  維繫培訓績效的工具主要有兩類,一類是上述流程系統中涉及的控制工具,一類是培訓過程中應用到的教學工具。

在系統流程管控過程中涉及的常用工具主要有:

■ 培訓需求調查表

■ 培訓內容設計調查表

■ 抽樣調查分析表

■ 培訓現場管控一覽表

■ 人員簽到考勤表

■ 課後效果調查表

■ 培訓績效基準評價

■ 培訓績效分析報告(有時可用到魚骨圖)等等

而在培訓過程中常用的教學工具有:

■ 講義(或教材)

■ 案例及閱讀材料

■ 培訓現場教具(包括白板、白板筆、投影儀或幻燈機、大白紙及白紙架、草稿紙、名牌)等等

企業和培訓公司可以在前期充分溝通的基礎上,靈活對各種工具進行組合。需要秉承的原則是:工具始終是死的,但我們應該好好地用活它,一方面不要為應用而應用,把原本比較簡單的培訓作業弄得形式感十足,浪費時間和精力;另一方面,也不能一切因陋就簡,把原本應該控制住的細節放鬆,造成培訓績效失控。

核心模塊三:以客戶為核心

  在培訓過程中,到底誰是客戶?

  很多企業的培訓管理人員有一種很不正常的「老大本位」心態,他們總是認為:咱花錢請培訓公司做培訓,我就是你的客戶,客戶就是上帝,你得聽我的。所以,在與培訓公司合作的過程中,動輒頤指氣使,甚至否認培訓公司的專業性,導致雙方的溝通一再出現問題。其實,如果培訓做不好,損失最大的還是企業自己,因為花費的錢、花費的時間以及由此而帶來的無形損失,都是由企業自己來承擔的。所以,培訓方也好,受訓方也罷,雙方應該是相互提供價值、互為客戶的。為了儘可能達到績優培訓效果,以下幾條原則是必須遵循的:

  1、在溝通與合作的基礎上,注重質量、關心客戶。也就是說,企業在關心自己的培訓效果的同時,應該將培訓公司當成自己的客戶,考慮如何通過高質量的溝通,為其提供準確、完整的第一手信息,便於培訓公司展開更恰當、更精確的培訓作業;而培訓公司更應將企業當成自己必須竭盡全力服務好的客戶,透過持續的溝通獲取企業真實的狀況,並設計和執行相應的培訓作業。

  2、建立客戶援助中心。培訓績效之所以很難評估,更難以應用到實踐中去,是因為在企業與培訓公司之間,缺乏一個有效的轉化介面。畢竟,短短的課堂培訓只能夠為客戶提供一個大體的努力方向,至於要怎麼走,分成幾個步驟實施,到底有可能會遇到哪些困難,其實還無法預料。如果培訓公司和受訓企業共同出資出人,建立起一個幫助企業進行知識轉換的「客戶援助中心」的話,培訓績效將得到最大程度的呈現。尤其是對於那些有常年培訓規劃、每年有能力劃撥固定費用進行培訓實施的企業來說,建立由培訓公司和本企業培訓管理人員共同組成的「客戶援助中心」,持續地進行有關課程、導師、服務方面的溝通,讓彼此之間的合作由陌生到熟悉,由生硬到默契,既可節約成本,又可最大限度地提升培訓績效。

  3、互動價值,互為客戶。

核心模塊四:管理者的作用

  目標與績效的達成,管理者責任最大。為此,為了保證培訓的高質高效,就必須充分發揮管理者的作用。

  對於受訓企業來說,首當其衝的是招聘一名合格的培訓經理,因為只有他才能承擔前面所說的培訓供應商資質甄選、持續溝通、建立互為客戶的價值分享等責任,並保證培訓績效。很可惜,目前大多數企業的培訓經理都是不合格的,要麼對培訓的理解還處於非常淺薄的授課、演講等層面,要麼根本就不知道如何根據受訓者的需求,對培訓進行規劃管理。所以,這樣的培訓經理對於培訓績效的管理,又何從談起呢?有人說,現在的培訓市場已經和很多其他市場一樣,處於混亂的價格戰狀態。這種混亂的價格戰嚴格追究起來,其始作俑者就是大批不合格的培訓經理造成的。對於他們來說,既不知道如何對培訓供應商、導師等作資質考核,又不肯學習參考別人的意見,剛和培訓公司接觸就擺出一副「我什麼都知道,你別想騙我錢」的嘴臉,動輒用這家培訓公司的報價和方案去壓另外一家培訓公司,然後在旁邊看培訓公司們打價格戰。最後選擇的,往往是價格最低的那家公司。如果運氣好培訓效果不錯,那是他的功勞,他可以拿來向老闆邀功:看,我為公司節約了多少多少成本;如果培訓效果不好也有話說:這麼低的價,也就只能請到這種級別的老師了——他也就不必因此而承擔責任了。

  更有甚者,有些培訓經理經常把培訓公司當成免費的勞動力。領導要他寫一份培訓規劃,很簡單了,他根本不用自己動手,幾個電話過去,馬上就有一大堆的培訓公司把方案提交過來。不用自己動手動腦,便可心安理得地將任務交差。至於是不是要給培訓公司一個交代——開玩笑,有幾個企業會在接到方案后,好不好都給培訓公司一個交代的?

  不合格的企業培訓經理,勢必嚴重破壞培訓行業的行規,並從側面促成一大批不負責任、動輒打價格戰的低素質培訓公司。

  而對於培訓公司來說,首當其衝的任務則是培養一名合格的項目經理。一名合格的項目服務經理,不但可以保證培訓績效,而且可以為公司帶來源源不斷的生意。可惜,和企業的培訓經理一樣,目前培訓公司里同樣充斥了大批並不合格、不具備良好培訓從業素養的項目經理。對於這群人來說,能不能把合同簽下來,才是最重要的事情。至於導師素質、服務質量,那是后話,慢慢再說吧。所以,不負責任胡亂承諾者有之,抄襲課程方案者有之,編造導師背景者有之……更有甚者,有的項目經理為了拿下定單,經常向企業里的培訓經理暗示各種包括回扣、提成在內的附加利益,嚴重地敗壞了行業風氣。

  不合格的培訓公司項目經理,已經在嚴重地破壞培訓行業的形象和風氣,也從側面滋生企業腐敗、養肥企業蛀蟲。

  最後,為了保證培訓的進程與績效,高層管理者的支持是必不可少的。高層管理者除了在培訓資金預算、時間上應給予支持以外,更應該在態度和意識上加以引導。因為高層管理者往往是整個企業的核心與靈魂,你的舉措、你的表態往往影響整個事件在企業內部的推行。如果高層管理者能夠在適當的時候作出參與培訓、不斷學習提升的表率,相信在企業內部很快就能形成主動學習、尊重知識的風氣,既保證培訓績效,又能為將來建立學習型組織打下堅實的基礎。

核心模塊五:受訓者的參與

  受訓者是培訓作業的接受主體,也是培訓績效的評估者與受益者,失去受訓者參與的培訓,還是我們期望中的高績效培訓嗎?

  受訓者不僅僅是培訓課堂上的參與者,也應是整個培訓過程的主動參與者——而非在培訓經理將一切準備好后再被動接受。受訓者的參與主要體現在三個階段:

  培訓前參與:受訓者的參與,在正式培訓前其實就應該加以體現了。比如,他們到底希望得到什麼樣的培訓?培訓的課題、導師應該是什麼類型的?他們對於培訓效果的期望值是什麼?企業的培訓經理應該在培訓前就對這些資訊加以了解,否則,你拿什麼去和培訓公司溝通,又怎麼可能提升員工學習的積極性和自主性呢?

  培訓中參與:培訓與授課、演講最大的不同,就在於培訓為所有受訓者提供了一個高效的互動溝通平台。根據數據統計,如果在培訓過程中,受訓者只是被動的接受,那麼,課堂中傳授的知識將在一個星期後還剩下20%,一個月後,基本上完全忘記,更別談什麼實際應用。如果培訓過程中受訓者有主動的參與,分享成功的經驗和失敗的教訓,那麼,一個星期後培訓知識點的回憶率依然可以達到60%以上,一個月後,知識點的回憶率可以保留到40%,而且在實踐工作中的應用率可以達到30%以上。所以說,培訓中受訓者的參與度同樣是培訓績效的關鍵要素之一。導師、培訓供應商的項目經理、受訓企業培訓經理,都有責任和義務為受訓者的互動參與創造條件。比如,設計遊戲和角色扮演類的互動,準備獎品,安排茶點時間,鼓勵自由發問等等,都是鼓勵參與的好方式。

  培訓后參與:應該鼓勵受訓者在培訓后表達自己的感受。一般培訓公司都會在培訓完畢后當場請大家填寫滿意度調查表,這是一種鼓勵參與的方式。但是,當時的感受固然重要,此後的回味和應用更為重要。培訓結束后一個星期內,如果有可能的話,培訓公司應該對企業受訓者代表進行電話訪談,請他談一談有關知識回味和應用的問題。然後,再給受訓企業提交有關后階段增值服務或延伸服務的建議,以滿足受訓者進一步參與的積極性。

3 全面培訓績效管理 - 引入全面培訓績效管理的意義

  在很多企業看來,培訓是一種投入——不管現在有多少人在反覆強調培訓是一種投資——都無法改變培訓方面必須是真金白銀地支出的現實。投入也好,投資也罷,沒有哪家企業願意自己真金白銀拿出去,卻無法獲得應有的收益。也就是說,培訓一定得仔細考量「績效」問題。可是,當我們把視線投向目前培訓績效管理的現實時,情況卻不是那麼令人樂觀。一方面,培訓的必要性以及作用現在已經很少人質疑了,可是另一方面,對於培訓項目選擇、培訓合作夥伴選擇、培訓過程式控制制以及培訓后的效果評估,卻很少有人加以真正意義上的關注。以至於目前培訓行業高速發展的同時,卻引發了越來越多對於培訓績效方面的非議。

  企業的培訓績效管理是一項全面的系統工程。要取得好的績效,就必須在展開培訓有關作業時,始終貫徹全面質量管理思想,在企業內導入「全面培訓績效管理」(TTPM)體系,以保證企業在投入(或投資)培訓的時候,能夠獲得滿意的收益。

4 全面培訓績效管理 -關鍵字

全面培訓績效管理,TTPM,Total Training Performance Management,Ttpm,Total training performance management.
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