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全食超市(Whole Foods Market)是美國零售業一道景觀,其全稱為「全食食品超市」(NASDAQ: WFMI),是由時年25歲的麥基(John Mackey)在1978年從美國得克薩斯州奧斯汀大學城一家店面起家,已發展成為全美最大的天然食品和有機食品零售商,擁有265家分店。

1 全食超市 -簡介

美國全食超市——以銷售有機天然綠色食品為主的連鎖超市,每年創造接近60億美元的市場銷售總額。2002年~2007年,全食超市開業一年以上的單店銷售額年均增長11%,是同行的三倍。2006年,全食超市每平方米收入是900美元,是競爭者的兩倍。它也是美國單位面積利潤最豐厚的食品零售商。

全食超市最初從得克薩斯州奧斯丁大學城的一家店面起家,它充分利用了消費者對有機和天然產品日益增長的興趣。全食公司於1992年上市,從而獲得了大舉購併的資本。

 

全食超市全食超市

 2004年,它在曼哈頓著名的時代華納中心開設了旗艦店,面積超過5000平方米,堪稱紐約最大超市。同年,「全食食品超市」漂洋過海,在倫敦收購了天然食品超市「Fresh&Wild」的6家分店,還計劃再開設3家店鋪。「全食食品超市」志在全球。2004年,英國《金融時報》評價「全食食品超市」是「美國成長最迅速的大型零售商,同店銷售額比上個季度上升 17.1%」。 

「全食食品超市」為許多顧客提供了他們想要的健康食品。不過,鑒於這些食品的價格實在高昂,「全食食品超市」得到一個外號:高額支票。 

2 全食超市 -產生歷史

「羅西是一隻生活在有機農場的雞,天天過著幸福的生活,直到被送進屠宰場,經過一道道工序,變成了擺放在全食超市冰床上的精美袋裝雞肉。羅西的一生是在加州葡萄美酒之鄉的定製雞舍中度過的。她的雞舍通風、採光良好,陶質的地面上鋪有乾淨的穀殼。她生前不是悠閑地啄食黃澄澄的玉米粒,就是在雞舍外的院子中散步。和多數食品店出售的家禽不同,羅西從來沒用過抗生素或生長激素。」  這是全食超市的產品宣傳手冊。在全食超市,幾乎每一樣食品都附有類似的小故事,告訴顧客這些食品產自哪裡,怎樣生長,經過怎樣的加工製造等。 

「在這裡,你絕對看不到含有殺蟲劑、生長激素或轉基因成分的食品。我們相信,人們願意為那些有利於人體健康、有利於環境保護、有品位的商品額外支付更高的價格。」 約翰·麥基對全食超市的前景充滿信心—— 

自20世紀80年代以來,伴隨著美國食品業的日益工業化,人們越來越擔心殺蟲劑和化學添加劑在食品生產中的危害,人們渴望採用一種可持續的更有利於生態環境的生活方式。這些消費觀念的轉變,要求美國大型超市理解消費者需求的變動趨勢並進行迅速調整。大型超市猶豫不決的態度,讓約翰·麥基感到機會來了,他決定用一種全新的超市形態和新穎的方式來滿足消費者。 

1980年,約翰·麥基和兩個合伙人在奧斯汀開了第一家全食有機食品店。雖然他們銷售的有機食品和天然食品的價格比普通超市高40%~175%,但消費者依然蜂擁而至。第一年,小店的銷售額就突破了400萬美元。

3 全食超市 -管理理念

在全食超市,最基礎的組織單元不是門店,而是團隊。每個門店約由八個團隊組成,他們被賦予高度的自治權,有權對門店的各個環節進行管理,包括從海鮮食品到食品製作,再到收銀。 

按規定,每位新同事都會被分配到某一團隊,通過四星期的試用,團隊成員投票決定這位新同事的命運——新同事必須獲得2/3以上的贊成票,才能獲得全職崗位。這種基於同事投票決定是否錄用應聘者的流程被用於所有的應聘者。約翰·麥基相信,關鍵的決策問題,應當由那些受該決策結果影響最大的人作出,例如雇傭誰的問題就應該由未來和他共事的人決定。 

這種突破性的分權管理精神貫穿於全食超市管理模式的每個環節。小型團隊負責所有的核心經營決策,包括產品定價、商品陳列、人員招聘和促銷策略。以商品選擇為例,團隊領導與門店經理商量之後,可以自由決定採購的商品品種及庫存,這與傳統的超市運作方式大相徑庭。 

在全食超市,沒有任何一個管理人員會坐在辦公室里決定貨架上應該陳列什麼商品。全食超市鼓勵門店在執行公司嚴格的產品標準下,任何產品都可以進行當地採購。因此,全食超市的每個門店都有其獨特的產品組合。在各自的部門中,也由團隊自行決定員工的崗位配置,不過門店經理擁有優先選擇權。 

每隔四星期,全食超市都會計算每個門店各個團隊每單位勞動時間所創造的利潤,績效超過一定額度的團隊將獲得獎金。每個團隊都有權了解公司全部的績效考核數據,沒有一個團隊願意成為落後者,因此每個團隊都備受鼓勵地努力工作。 

全食超市是一個所向披靡的強大競爭者,因為它總是在和自己競爭。各團隊與他們的標杆團隊競爭,與統一門店的其他團隊競爭,和其他門店的同類團隊競爭,它們獲得的成功直接體現在團隊認同、獎金和崗位提拔中。每個門店都由總部管理者和區域主管共同採取300種不同的方法對門店績效進行評價,這樣的績效評價每年要進行十次。每個門店的「客戶印象」評價則由其他門店做出,通過這種方式,激發員工間的相互競爭。 

民主和紀律、信任與義務、團結的共同體與激烈的內部競爭,這些看似矛盾的價值觀,在全食超市得到了和諧統一。正是這種特殊的能力造就了公司獨特高效、難以複製的管理機制。 

在美國,文化人士或者高薪白領認為穿著沒用過殺真菌劑和殺蟲劑的棉花做的有機棉T恤是一種更健康、時尚的生活方式。下班后,他們不會去麥當勞,而是去全食超市買點東西回家,或者就直接在那裡的熟食店吃飯。 

這些生活方式曾經是一小部分新興階層偏愛的新潮生活方式,也是很多工薪階層嚮往的生活方式,全食超市的高明之處就在於,它把這種本來是邊緣化的生活方式逐漸變成主流的生活方式,而它則以商業上的成功成為最大的贏家。

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