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全麵價值管理

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全麵價值管理(TotalValueManagement,TVM)全麵價值管理(TotalValueManagement,TVM)是應用於生產經營滔動中的一套完整的思想理論與技術方法體系。它是根據企業提高產品價值的生產經營目標,要求企業員工全部參加,綜合運用現代科學技術成果,對生產經營的各項活動進行全麵價值控制,研究與製造滿足功能要求、成本低、價值含量高的產品,是滿足用戶需求、提高企業經濟效益的一套科學的企業管理方法。

1 全麵價值管理 -必要性

1.顧客價值創造是現代製造業的發展前提和必要手段

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自從哈佛大學Porter教授提出的競爭優勢思想得到學術界和企業界的廣泛響應后.為不斷尋求新的以及可持續的競爭優勢.人們做出了積極的理論與實踐探索。近20多年來。具有重大影響的理論與實踐包括全面質量管理、顧客滿意、組織與過程再造以及企業文化等。然而這些僅僅基於企業產品價值創造的有益的管理思想和方法,要想在建立企業競爭優勢上最終有效.必須建立在一個共同的前提之上:能夠為顧客提供超越競爭對手的優異價值。

2.企業社會價值提升與可持續發展是現代製造業發展的新理念

現代製造業在給人類創造賴以生存的物資財富的同時,也帶來了人的基本權益受到踐踏、失業率提高、資源嚴重短缺、環境大肆污染等日益嚴重的社會問題,同時.這種破壞反過來又阻礙了現代製造業的發展,甚至影響到了整個國民經濟的可持續發展。然而,傳統製造業的管理很少將企業社會價值作為價值管理要素。黨的十六大報告提出:「.....可持續發展能力不斷增強。生態環境得到改善,資源利用效率顯著提高,促進人與自然的和諧.推動整個社會走上生產發展、生活富裕、生態良好的文明發展道路。」因此,要貫徹黨的十六大精神,要實現現代製造業的全麵價值管理,就要把可持續發展,提升企業社會價值作為現代製造業發展的新理念。

3.現代製造業中的企業產品價值、顧客價值和企業社會價值的辯證統一

現代製造業的全麵價值管理就其實質而言,是企業產品價值、顧客價值和企業社會價值的綜合。而不是僅僅局限於企業產品價值。這是由現代製造業的多目標價值追求決定的。企業產品價值就是企業獲得的利潤與支出費用之比,它涉及到生產經營、產品價格、交貨時間和售後服務等企業價值鏈上與產品價值創造相關的所有活動的價值。顧客價值是指顧客對企業整體經營活動的感知價值,即顧客在感知利得與感知利失之問的權衡,它涉及到顧客價值鏈上與顧客價值創造相關的所有活動的價值。企業社會價值是指現代製造業在價值創造過程中,要兼顧社會責任,講求社會效益。諸如維護人的尊嚴、注意環境保護、節約能源等。就三者的關係而言,從根本上講是一致的:只有提高顧客價值。企業才能贏得顧客的認可,從而實現企業產品價值。也才能推動企業的全面進步,增強企業社會價值,從而謀求更高的顧客價值:只有提高企業社會價值,企業才能得到社會的認可,使企業在更有利於自己生存的環境中發展,從而實現並強化企業產品價值。

2 全麵價值管理 -特點和方法

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全麵價值管理在管理程序上,實行價值目標規劃、價值指標分析、價值管理評估、價值問題處理四個階段的循環管理。

(1)目標規劃:評價戰略決策方案,在不同經營戰略之間做出抉擇,確定企業價值目標。

(2)價值指標分析:分解企業價值目標,並測算實現特定t71標的資源投人和產出效益,自上而下分層確定應達到的具體價值績效目標。

(3)價值管理評估:以價值評價責任中心為基礎,明確以經營作業和價值環節劃分責任中心的績效指標,並對執行結果進行追蹤評價。

(4)價值問題處理:發現價值缺陷,確認關鍵的價值影響因素,在各種影響因素中權衡輕重,找出影響價值的主要問題,採取價值對策每次循環管理都上新的台階,提高價值管理的水平價值管理的保證體系,具體包括以下內容:

(-)建立現金流量管理的資金控制體系

資金運動及其會計信息具有綜合性,以資金管理為龍頭可以帶動企業其他方面的管理活動,實現對生產經營活動的控制。動態現金流量管理是為確保企業戰略目標實現的價值管理手段。企業戰略制定以後,隨之要確定今後一個時期企業的經營和財務目標,以及資金規劃。根據產品分戰略和經營及財務目標,企業各子公司和部門會同所屬各級單位制定今後3年或3年以上的生產、銷售、投資和融資的現金流入和現金流出的滾動預算;其次,按經濟利潤大小調整各單位建立內部投資的優先順序。對能創造價值並在產業中佔有較強地位的分部和子公司,給予優先投資,對不產生經濟利潤的分部取消投資,這樣,測算現金流量一方面使企業作資本預算,可量人為出,把投資回報放在首位,把資本預算建立在未來動態經營預算和自有資本積累的基礎上,防止盲目舉債亂投資。另一方面保持投資融資和經營資本積累的動態平衡,使企業發展戰略的實施有堅實的現金基礎。

此外,加強資金管理,辦好企業財務結算中心,監控現金流量運行。財務結算中心可以通過信貸管理這一功能,對風險不同的投資項目選用不同的單位資本成本,評價不同部門和項目的經濟利潤,引導資本投向經濟利潤高的項目和部門。通過財務結算中心隨時監控企業現金流量,調劑餘缺,平衡預算。

(二)建立市場價值評估的戰略管理體系

企業經營面對的外部競爭環境主要包括產業市場與消費市場兩個方面。產業壽命周期可分為四個階段:開發期、成長期、成熟期和衰退期。在衰退期,銷售和利潤大幅度下降,生產能力嚴重過剩,競爭激烈,企業可能面臨一些難以預料的風險。只有了解產業目前所處的壽命周期階段,才能決定企業在某一產業中是進人、維持還是撤退,進行正確的戰略決策,避免過大的風險,提高整體盈利水平企業在經營中會遇到各種市場競爭風險。高額利潤會吸引潛在競爭者的進人,會瓜分原有的市場份額,激發現有企業間的壓價競爭,減少毛利。傳統產品會遇到替代品的威脅,要及時評價新老產品的性能價格比,做出產品決策。還有原料供應者提價和產品購買者壓價的討價還價的威脅,從而增加企業成本,減少收入。

企業競爭優勢也會隨市場競爭環境的變化而演變。當優勢發展時,經濟利潤增長,價值流入。當優勢維持時,經濟利潤保持不變,價值穩定。當新的競爭者進人和市場環境及消費者效用價值變化,企業又不能應變,競爭優勢會被削弱,經濟利潤下降,價值流出。通過對產業壽命周期和各種競爭因素相關的價值指標分析,對風險及時識別,建立風險評估體系,量化風險損失,進行風險控制,強化風險管理,預防各種風險的發生。另外,建立適時改變競爭策略的預警系統,跟蹤監控產品市場份額和消費者需求的動態變化。經常對消費者的市場需求和需求價格彈性以及產品市場份額進行預測、分析,評估企業在整個產業中的地位、新的市場機會、以及相對競爭者的比較優勢和劣勢。通過評估市場價值,調整經營戰略

(三)建立全面預算的價值指標體系

現代企業業務經營的多角化和經營地域的廣泛化以及分權管理等特徵,使得統一目標規劃和分權管理控制在整個企業的經營過程中佔據更重要的地位。這些都要求企業經營目標一致,使企業形成一個有序和緊密聯繫的資金運動大系統。而要做到這一點,就要求每年編製出企業的核心經營項目和資金的全面管理計劃,而這種計劃的價值表現就是全面預算。在每一個會計年度開始前,把經營作業過程的價值鏈層層分解,按價值量指標反映企業各項收入與費用的構成情況,以會計預算方式將企業年度經營目標及各部門和各項目應控制的價值指標公佈於眾,為企業的經營管理提供預算約束的價值指標信息。

全面預算是協調、控制、考核企業各級各部門、各作業中的依據。全面預算主要包括經營預算、財務預算和專門決策預算三部分。企業全面預算的各項預算前後銜接,互相勾稽,是以企業的經營目標為出發點,以市場需求的研究和預測為基礎。以銷售預算為主導,進而包括生產、成本和現金收支等各個方面。整個預算體系是以預計的財務報表作為終結。全面預算應採取統一的格式和編製程序,納入計算機信息系統管理,建立預算網路,自動跟蹤檢查,與會計期內的實際發生顴相對比,分析差異,考核績效,促進企業員工進行價值思維、價值創造。

(四)建立價值責任中心的考評組織體系

開展全麵價值管理,是以小組為單位。因此,應按所負責任和控制範圍的不同,分為作業成本中心、利潤中心和投資中心。成本中心是以達到最低成本來考評目標的組織單位;利潤中心是以獲得最大凈利潤為目標的組織單位;投資中心則是以獲得最大投資收益和經濟利潤為經營目標的組織單位。通過對不同的責任中心分別進行相應的責任目標考核,就可以實現對整個企業價值管理的全方位控制。從經濟利潤分解出的價值指標:投資報酬率、資本成本、資本佔用額,以及進一步分解的作業成本和費用作為各責任中心的績效考核指標。成本中心的責任目標和考核指標主要有可控成本、標準成本、費用預算;利潤中心的責任目標和考核指標主要有:利潤、營業利潤率}投資中,的責任目標和考核指標主要有:經濟利潤、投資回報率、總資產周轉率。

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由於員工並不直接關心價值指標,所以各責任中心除了考核財務指標外,還要應用平衡計分卡的方法,按創造經濟利瀾的因果鏈,依次對客戶、企業內部經營過程、員工學習和成長三個方面制定非財務指標。如:客戶滿意程度、市場佔有率、交貨率、產品合格率、優質品率、產品創新程度、生產周期、員工培訓及技術、管理水平提高程度、內部控制制度和工作程序健全程度等,促進企業的全過程價值管理。

(五)建立戰略成本管理體系

戰略成本分析是針對企業逐項經營活動,比較企業和關鍵競爭對手的單位成本,發現成本差異程度,確定產生成本優勢或劣勢的原因。從而發掘那些與成本相關的經濟活動,是產生競爭優勢的源泉。在戰略成本分析基礎上確定成本控制目標和標準,進行戰略成本控制。

首先,規劃、控制產品生命周期成本,計算分析發生在產品生命周期內全部成本,包括預計成本的費用和產品投產後的製造成本。計算生命周期成本,有利於在產品設計階段應用價值工程方法考慮產品的無效成本、廢置成本和環境成本,並有效地管理控制這些成本在產品成本形成的源頭上使設計方案能體現以一定的成本完成一定的質量及功能,削減無用成本,在產品開發初期就進行價值管理。其次,在產品生產銷售過程中,採用作業成本控制。先確認耗用企業輔助資源的所有作業,把輔助資源的費用追溯到對應的作業中。然後,按確定的成本驅動比例,將所有作業成本追溯到產品中,將產品生產經營的作業鏈和相應資源消耗的價值鏈結合起來分析,把價值工程原理再應用到產品生產的成本控制中,分析作業消耗量與產出量的關係,確認作業貢獻於最終產品和勞務的作業成本動因,剔除和改良不增加價值的作業以及無效的不合理支出。然後,對層層分解的作業成本中心再實施科學的標準成本控制,分析考核成本差異,實行成本否決制,督促降低成本。企業成本競爭力不僅取決於企業內部活動,而且還取決於供應商和前向銷售渠道價值鏈中的成本,要分析供應商供貨成本,並採取招標採購、定點供貨等方式降低進貨成本。下游企業的成本和利潤是最終消費者所支付價格的一部分,同下游企業合作,改造或者重新設計前向渠道的價值鏈,降低整個產業成本,增加消費者剩餘,提高整個產業的共同競爭力,自U造企業價值.

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