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六西格瑪管理

標籤:西格瑪

六西格瑪是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業流程管理質量的實施原則和技術。它包含了眾多管理前沿的先鋒成果,以」零缺陷」的完美商業追求,帶動質量成本的大幅度降低,最終實現財務成效的顯著提升與企業競爭力的重大突破。

1信息簡介

六西格瑪管理含義
一般來講,包含以下三層含義:
1)是一種質量尺度和追求的目標。
2)是一套科學的工具和管理方法,運用DMAIC(改善)或DFSS(設計)的過程進行流程的設計和改善。
3)是一種經營管理策略。6 Sigma管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經營成本和周期的過程革新方法,它是通過提高組織核心過程的運行質量,進而提升企業贏利能力的管理方式,也是在新經濟環境下企業獲得競爭力和持續發展能力的經營策略。

2實施步驟

對需要改進的流程進行區分,找到高潛力的改進機會,優先對其實施改進。如果不確定優先次序,企業多方面出手,就可能分散精力,影響6σ管理的實施效果。業務流程改進遵循五步循環改進法,即DMAIC模式:
·定義---辨認需改進的產品或過程.確定項目所需的資源.
·測量---定義缺陷, 收集此產品或過程的表現作底線,建立改進目標.
·分析---分析在測量階段所收集的數據,以確定一組按重要程度排列的影響質量的變數。
·改進---優化解決方案,並確認該方案能夠滿足或超過項目質量改進目標。
·控制---確保過程改進一旦完成能繼續保持下去,而不會返回到先前的狀態.

3管理工具

含義解釋
6西格瑪管理包含兩個方面的含義:
其一、是對不合格的一種測量評價指標;
其二:是驅動經營績效改進的一種方法論和管理模式。
管理專家Ronald Snee先生將6西格瑪管理定義為:「尋求同時增加顧客滿意和企業經濟增長的經營戰略途徑。」
管理專家Tom Pyzdek:「6西格瑪管理是一種全新的管理企業的方式。6西格瑪主要不是技術項目,而是管理項目。」
西格瑪即希臘字σ的譯音,是統計學家用語衡量工藝流程中的變化性而使用的代碼。企業也可以用西格瑪的級別來衡量在商業流程管理方面的表現。傳統的公司一般品質要求已提升至3sigma.這就是說產品的合格率已達至99.73%的水平,只有0.27%為次貨。又或者解釋為每一千貨產品只有2.7件為次品。很多人認為產品達至此水平已非常滿意。可是,根據專家研究結果證明,如果產品達到99.73%合格率的話,以下事件便會繼續在現實中發生:每年有20,000次配錯葯事件;每年不超過15,000嬰兒出生時會被拋落地上;每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應;每星期有500宗做錯手術事件;每小時有2000封信郵寄錯誤。由此可以看出,隨著人們對產品質量要求的不斷提高和現代生產管理流程的日益複雜化,企業越來越需要象六西格瑪這樣的高端流程質量管理標準,以保持在激烈的市場競爭中的優勢地位。事實上,日本已把」6 Sigma」作為他們品質要求的指標。

4軟體

在實施六西格瑪過程中,需要進行大量的數據分析和數理統計,對於闊別統計學多年的統稱是來說統計可能會顯得很吃力,在推行六西格瑪過程中,95%的公司都在選擇Minitab軟體作為基礎的統計工具。

MInitab

MInitab
Minitab軟體1972年成立於美國的賓夕法尼亞州立大學,到2013年已經有40多年的歷史,一直致力於數據的統計分析和流程的改善。
Minitab軟體是現代質量管理統計的領先者,全球六西格瑪實施的共同語言,以無可比擬的強大功能和簡易的可視化操作深受廣大質量學者和統計專家的青睞。Minitab 1972年成立於美國的賓夕法尼亞大學,到目前為止,已經在全球100多個國家,4800多所高校被廣泛使用。典型的客戶有:GE、福特汽車、通用汽車、3M、霍尼韋爾、LG、東芝、諾基亞、寶鋼、徐工集團、海爾、中國航天集團、中鐵、中國建設銀行、美洲銀行、上海世茂皇家艾美酒店、浦發銀行、太平人壽、北大光華學院、中歐國際工商學院、華中科大、武漢理工、華東理工、西交利物浦大學等。

5組織結構

執行負責人
六西格瑪管理的執行負責人由一位副總裁以上的高層領導擔任。這是一個至關重要的職位,要求具有較強的綜合協調能力的人才能勝任。其具體職責是:為項目設定目標、方向和範圍;協調項目所需資源;處理各項目小組之間的重疊和糾紛,加強項目小組之間的溝通等。
黑帶大師
這是6σ管理專家的最高級別,其一般是統計方面的專家,負責在6σ管理中提供技術指導。他們必須熟悉所有黑帶所掌握的知識,深刻理解那些以統計學方法為基礎的管理理論和數學計算方法,能夠確保黑帶在實施應用過程中的正確性。統計學方面的培訓必須由黑帶大師來主持。黑帶大師的人數很少,只有黑帶的l/10。
辨別核心流程和關鍵顧客
隨著企業規模的擴大,顧客細分日益加劇,產品和服務呈現出多標準化,人們對實際工作流程的了解越來越模糊。獲得對現有流程的清晰認識,是實施6σ管理的第一步。
1.辨別核心流程。核心流程是對創造顧客價值最為重要的部門或者作業環節,如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務與支持、開發新產品或者新服務、開票收款流程等,它們直接關係顧客的滿意程度。與此相對應,諸如融資、預算、人力資源管理、信息系統等流程屬於輔助流程,對核心流程起支持作用,它們與提高顧客滿意度是一種間接的關係。不同的企業,核心流程各不相同,回答下列問題,有助於確定核心流程:
(1)企業通過哪些主要活動向顧客提供產品和服務?
(2)怎樣確切地對這些流程進行界定或命名?
(3)用來評價這些流程績效或性能的主要輸出結果是什麼?
2.界定業務流程的關鍵輸出物和顧客對象。在這一過程中,應儘可能避免將太多的項目和工作成果堆到「輸出物」欄目下,以免掩蓋主要內容,抓不住工作重點。對於關鍵顧客,並不一定是企業外部顧客,對於某一流程來說,其關鍵顧客可能是下一個流程,如產品開發流程的關鍵顧客是生產流程。
3.繪製核心流程圖。在辨明核心流程的主要活動的基礎上,將核心流程的主要活動繪製成流程圖,使整個流程一目了然。
辨別優先次序,實施流程改進
對需要改進的流程進行區分,找到高潛力的改進機會,優先對其實施改進。如果不確定優先次序,企業多方面出手,就可能分散精力,影響6σ管理的實施效果。業務流程改進遵循五步循環改進法,即DMAIC模式:
1.定義(Define)。定義階段主要是明確問題、目標和流程,需要回答以下問題:應該重點關注哪些問題或機會?應該達到什麼結果?何時達到這一結果?正在調查的是什麼流程?它主要服務和影響哪些顧客?
2.測量(Measure)  找出關鍵評量,為流程中的瑕疪,建立衡量基本步驟。人員必須接受基礎概率與統計學的訓練及學習統計分析軟體與測量分析課程。為了不造成員工的沉重負擔,一般讓具備六西格瑪實際推行經驗的人帶著新手一同接受訓練,幫助新手克服困難。對於複雜的演算問題,可藉助自動計算工具,減少複雜計算所需的時間
3.分析(Analyze)。通過採用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法,對已評估出來的導致問題產生的原因進行進一步分析,確認它們之間是否存在因果關係。
4.改進(Improve)。擬訂幾個可供選擇的改進方案,通過討論並多方面徵求意見,從中挑選出最理想的改進方案付諸實施。實施6σ改進,可以是對原有流程進行局部的改進;在原有流程問題較多或惰性較大的情況下,也可以重新進行流程再設計,推出新的業務流程。
5.控制(Control)。根據改進方案中預先確定的控制標準,在改進過程中,及時解決出現的各種問題,使改進過程不至於偏離預先確定的軌道,發生較大的失誤。
對顧客需求的高度關注
六西格瑪管理以更為廣泛的視角,關注影響顧客滿意的所有方面。六西格瑪管理的績效評估首先就是從顧客開始的,其改進的程度用對顧客滿意度和價值的影響來衡量。六西格瑪質量代表了極高的對顧客要求的符合性和極低的缺陷率。它把顧客的期望作為目標,並且不斷超越這種期望。企業從3σ開始,然後是4σ、5σ,最終達到六西格瑪。
重視改善業務流程
傳統的質量管理理論和方法往往側重結果,通過在生產的終端加強檢驗以及開展售後服務來確保產品質量。然而,生產過程中已產生的廢品對企業來說卻已經造成損失,售後維修需要花費企業額外的成本支出。更為糟糕的是,由於容許一定比例的廢品已司空見慣,人們逐漸喪失了主動改進的意識。 6σ管理將重點放在產生缺陷的根本原因上,認為質量是靠流程的優化,而不是通過嚴格地對最終產品的檢驗來實現的。企業應該把資源放在認識、改善和控制原因上而不是放在質量檢查、售後服務等活動上。質量不是企業內某個部門和某個人的事情,而是每個部門及每個人的工作,追求完美成為企業中每一個成員的行為。6σ管理有一整套嚴謹的工具和方法來幫助企業推廣實施流程優化工作,識別並排除那些不能給顧客帶來價值的成本浪費,消除無附加值活動,縮短生產、經營循環周期。
倡導無界限合作
勤於學習的企業文化 ,六西格瑪管理擴展了合作的機會,當人們確實認識到流程改進對於提高產品品質的重要性時,就會意識到在工作流程中各個部門、各個環節的相互依賴性,加強部門之間、上下環節之間的合作和配合。由於六西格瑪管理所追求的品質改進是一個永無終止的過程,而這種持續的改進必須以員工素質的不斷提高為條件,因此,有助於形成勤於學習的企業氛圍。事實上,導入6σ管理的過程,本身就是一個不斷培訓和學習的過程,通過組建推行6σ管理的骨幹隊伍,對全員進行分層次的培訓,使大家都了解和掌握6σ管理的要點,充分發揮員工的積極性和創造性,在實踐中不斷進取。

6優勢好處

節約企業運營成本
對於企業而言,所有的不良品要麼被廢棄,要麼需要重新返工,要麼在客戶現場需要維修、調換,這些都需要花費企業成本。美國的統計資料表明,一個執行3σ管理標準的公司直接與質量問題有關的成本占其銷售收入的10%~15%。從實施六西格瑪管理的1987~1997年的10年間,摩托羅拉公司由於實施六西格瑪管理節省下來的成本累計已達140億美元。六西格瑪管理的實施,使霍尼韋爾公司1999年一年就節約成本6億美元。
改進服務水平
由於六西格瑪管理不但可以用來改善產品品質,而且可以用來改善服務流程,因此,對顧客服務的水平也得以大大提高。通用電氣照明部門的一個6σ管理小組成功地改善了同其最大客戶沃爾瑪的支付關係,使得票據錯誤和雙方爭執減少了98%,既加快了支付速度,又融洽了雙方互利互惠的合作關係。

形成積極向上的企業文化

在傳統管理方式下,人們經常感到不知所措,不知道自己的目標,工作處於一種被動狀態。通過實施6σ管理,每個人知道自己應該做成什麼樣,應該怎麼做,整個企業洋溢著熱情和效率。員工十分重視質量以及顧客的要求,并力求做到最好,通過參加培訓,掌握標準化、規範化的問題解決方法,工作效率獲得明顯提高。在強大的管理支持下,員工能夠專心致力於工作,減少並消除工作中消防救火式的活動。

7基本理念

真正關注顧客
顧客是指接受產品或服務的組織或個人,顧客分為外部顧客和內部顧客。外部顧客包括中間用戶和最終用戶,內部顧客包括企業內部員工、上下道工序等。六西格瑪管理業績測量的起點和終點都是「顧客的心聲」,以顧客貫徹始終,從而真正關注顧客。那麼顧客關注什麼呢?顧客關注的是產品或服務的質量、成本、供應、售後、安全等問題。六西格瑪管理首先要確定顧客的需求以及確定能滿足這些需求的流程。沒有滿足顧客需求即構成「缺陷」。
六西格瑪管理正是在逐步降低「缺陷」的過程中提高顧客的滿意度的。  無邊界合作,也叫全面合作。
我們知道,企業內部的分工能夠極大提高勞動生產效率,但也會出現這種情況,即雖然企業內部各部門都很努力,加班加點、揮汗如雨地工作,可是最終的結果可能不完美、不協調,其問題就出在有邊界的分工上面。無邊界合作是指打破或不去理睬一切人為的屏障,例如職能、官銜、地域、種族、性別或其他障礙,直奔最佳想法。各部門只有從顧客利益而非部門利益出發,從顧客方便的角度來考慮問題,這樣就容易目標一致,緊密協作,提供完美的產品或服務。六西格瑪管理就是要打破組織的邊界,展示能突出公司整體利益的效果。
以數據(事實)驅動管理。
在六西格瑪中,確定要解決的問題要靠收集數據,衡量目前的水平要靠數據,實際做到的與期望做到的差距要靠數據,可以說用數據說話是六西格瑪管理的顯著特點。六西格瑪管理要求測量影響顧客滿意的所有因素,通過評估系統,跟蹤結果和產出,並追溯生產、服務和業務流程的投入和其他可預測因素。六西格瑪用數據作為基礎,來支持或推動決策的形成,而非靠定性的、感覺的、經驗的、情緒的、職位的等方法和模式來進行決策和驅動管理,因為這些東西不穩定、不可靠、不科學。
針對過程採取措施。
任何生產或服務都有一個過程,過程就是把生產要素、要求、目標等輸入因素,通過一系列的物理、化學、生物的、社會的作用和反應,形成產品和服務輸出的一個流程。把要素投入了,能否形成合格的滿足要求的產出,關鍵取決於生產過程本身。六西格瑪強調要針對過程、而非針對結果採取措施。例如,加強檢驗就是對結果採取措施,接待不滿顧客也是對結果採取措施,提高售後服務同樣是對結果採取措施。其實這些不符合顧客要求的、不符合規定的,都是在生產過程中製造的,在隨後的檢驗漏掉的,最後流到客戶那裡。六西格瑪水平不是靠檢驗來實現的,它強調要對生產、服務過程中造成品質不穩定的因素採取控制措施,減少波動,防止缺陷的產生,從而從根本上解決問題。
主動(預防性)管理(Proactive Management)。
主動管理意味著在事件發生之前,預測問題、數據、狀況等的變化方向和趨勢,提前採取前瞻性、預防性的控制、糾偏措施,來保證生產過程朝著預期的目標發展。六西格瑪強調要進行預防性的積極管理,積極管理意味著設定並跟蹤有挑戰性的目標,建立清晰的優先順序,對採取預防措施和事後解決問題的人都給予同等程度的獎賞,挑戰傳統的、靜態的、被動的、消極的做事方法。
追求完美但容忍失敗。
六西格瑪管理的實質就是要努力提供完美的、高水平服務的同時,努力降低企業的不良質量成本。完美的服務就是要朝著3.4PPM的方向努力,為此要進行探索,要採取一些措施對企業生產、服務系統進行改進甚至進行全新設計,要建立六西格瑪企業文化等。在這個追求卓越的過程中,不見得每一種方法、手段、措施都非常正確、得力和有效.有可能有些嘗試是失敗的。六西格瑪管理強調要追求完滿,但也能坦然接受或處理偶發的挫敗,從錯誤中總結經驗教訓,進行長期的、持續的改進。

8實施條件

第一,必須具備長遠發展規劃準備參與全球競爭;
第二,必須具有一個比較紮實的管理基礎;
第三,必須擁有一支素質比較高的員工隊伍;
第四,必須能得到企業最高管理者的大力支持。
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