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以往的通過品牌定位、品牌管理和品牌傳播等方式來實現品牌戰略的方式已經略顯不足。在顧客經濟時代,品牌 品牌3VS戰略戰略就必須以顧客為中心,注重對重要客戶的區分來實現品牌戰略的實施。在以顧客為中心的品牌戰略基礎上,傳統的市場細分和品牌方式已經不能滿足品牌戰略的實施。以往的品牌戰略只要求通過改變營銷組合。但是以顧客為中心的品牌戰略,首先要細分品牌的價值客戶,並要求有獨特的價值主張來吸引這些價值客戶,同時需要獨特的價值網來支持品牌戰略的實施,即品牌的3Vs戰略,品牌的3Vs戰略是指:識別品牌重要顧客(Valuable Customer)、提供價值主張(Valuable Proposition)和價值網路(Value network)。

1 品牌3VS戰略 -詳解

1.識別品牌重要顧客(Valuable Customer):品牌戰略的基礎

品牌3VS戰略品牌3VS戰略

在第一個V是誰是品牌的重要顧客或為誰服務。以顧客為中心的品牌價值評估,是以顧客權益為衡量標準的。顧客是基於價值、服務及其他的利益去購買產品,從不會根據兩個產品相對的品牌權益去購買。顧客權益的核心思想正是用顧客的終身價值來衡量品牌價值。它包含了這樣一個認識,即利潤的來源本質上是顧客而不是產品。顧客權益反映了一個良性循環,它使公司更專註於顧客維繫而非顧客獲得。顧客維繫引導顧客購買更多的商品以及更頻繁地購買商品。由於出售給現有顧客的花費更少,所以成本更低而盈利提高。當困境中的企業開始考慮「誰是我們最有價值的顧客」而不是「我們最有價值的品牌是什麼」時,它便是邁上了由困境轉向盈利之途。

平均顧客權益法——將每位顧客的平均購買額與每年(或者其他的時間單位)平均購買次數相乘,再乘以顧客從企業購買產品(顧客的生命周期)的年數(或者其他的時間單位)。將總的銷售額除以顧客總數可以得到每位顧客的平均購買額。通過平均顧客權益法,可以識別哪些顧客是品牌的贏利對象,哪些顧客無法為品牌創造利潤是一種具有戰略意義的顧客細分方式。基於顧客權益的細分包括三個步驟:首先在一個產品線或渠道範圍內確認並排列贏利顧客細分組;其次根據每組的需要提供產品和服務;最後對那些最具吸引力的顧客實施品牌化活動,以獲得並保留顧客。細分項目必須提高那些贏利顧客的利潤率,同時關注那些無利顧客引起的問題。企業的政策必須有所改變,以反映出顧客的細分。「顧客總是正確的」應該改為「按照贏利性不同,有的顧客會比其他顧客更正確」。對於那些最好的顧客,一些規則可以適當改變,而對於其他顧客還要遵守這些規則。

細分使得人們能夠加深理解有利潤的顧客和無利潤顧客的差別。與那些最優顧客保持良好的關係,同時瞄準目標顧客,做好品牌化,這是至關重要的。對於那些無法為企業創造利潤的顧客,我們要減少他們的數量,以保證與「正確」顧客的關係更加深入,來為企業贏得利潤。細分有助於企業進行正確的獲得品牌化活動,因為它不僅幫助確認哪些顧客是有利潤的,還避免獲得那些無利潤顧客。同時細分的趨勢變化可以反映出企業進行的品牌化和運營戰略是否真的有效。

歐洲的easyJet航空公司的目標乘客是那些從自己腰包里掏錢買票的人。這些人中絕大部分是休閑旅客,但也不乏商務人士(如創業家和仍需自己掏腰包的小企業業主)。合在一起,這類人在歐洲是一個很大的細分市場,他們對低成本航空公司(如easyJet和Ryanair)誕生以前的航空服務很不滿意。這兩個細分市場就是細分戰略,因為要有效地為其服務需要獨特的價值網而絕非差異化的營銷組合。

2.提供價值主張(Valuable Proposition):構建品牌優勢所在

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為價值顧客提供一個價值主張,或給重要顧客提供什麼。按照細分理論,不同的顧客群都有不同的價值需求,正如同開寶馬的人都追求張揚的個性和時尚、賓士客戶群是有尊貴的價值主張。不同的價值客戶群有不同的價值主張。歐萊雅從塔底到塔尖形成了品牌戰略組合給顧客提供不同的價值主張:頂級的有蘭蔻、碧歐泉;中高端有薇資、理膚泉;大眾消費品有巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾。通過對不同顧客的價值需求,最大程度的滿足了不同顧客的需求,從而增強了品牌吸引力,增強了顧客價值,也提升了品牌價值。

美國金(Kim)和勒尼·莫博涅(Rene Mauborgne)兩位教授提出如何識別顧客的價值主張:

(1). 哪些行業里理所當然的屬性應該被剔除?該問題迫使公司反思公司提供的每種屬性是否都為重要顧客創造了價值。

(2). 哪些屬性應該降到行業標準以下?該問題敦促公司思考行業里是否設計了過多的產品和服務。正如傳統的酒店提供了大而全的服務,讓很多隻注重睡眠環境價值的顧客支付了過多的成本,如家的出現把豪華的裝修、娛樂設施等都降到行業標準以下,從而大量節省了顧客消費成本。

(3). 哪些屬性應該提高到行業標準以上?該問題迫使公司了解顧客最為關心的價值,並把這些提高了行業標準以上,超出了顧客的預期,增強了顧客的滿意和忠誠,從而讓品牌更具有競爭力。如家提供溫馨如家的睡眠環境利益點超出了傳統酒店所提供的利益點,從而贏得顧客的青睞。

(4). 應該創造哪些行業從未提供的新屬性?該問題迫使公司思考行業里存在哪些價值創造的新來源。攜程網通過提供全案式解決方案的理念,創造了行業的新價值點,為旅行者提供了更多的價值屬性。

3.價值網路(Value network):品牌戰略執行的保障

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通過對重要客戶的區分,以及對價值主張的挖掘,還需要使得品牌戰略得到有效的實施。這就需要通過價值網路來進行支持,以保證戰略能夠正確和有效的執行。

(1)、基於價值網實現深度差異化

各類公司的許多競爭優勢都存在於獨特的價值網中。這種價值網可以為品牌提供特殊的競爭力,使企業的品牌競爭力很難讓競爭對手模仿,並創造出獨特的價值主張。聯通公司作為中國與移動公司唯一一個可以競爭的移動公司,一直以其具有GSM和CDMA雙網形象而自居。但是價值網路是一個獨特的資源和管理協調過程。正如英國EasyJet航空公司的價值網為傳統航空公司提供全面服務型價值主張一樣。聯通始終運用同樣的營銷策略和價值網路為兩網的客戶提供服務。最終的結果就是無法擺脫兩網被剝離的厄運。最近傳聞其CDMA用戶數量劇增和其如今分開提供價值網路支持品牌戰略具有密切關係的。

與為新品牌細分市場服務的決策不同,以顧客為中心的品牌戰略要求有新價值網。公司需要協調3Vs,因此在開發3Vs時,公司應該問:

我們的營銷概念與行業內的其他概念有多大程度的區別?
我們的營銷概念的要素能在多大程度上相互增強? 這就需要為品牌戰略提供價值網方案。
(2)、如何提供價值網路

許多公司對價值網進行細分以便為不同的品牌服務。著名的食品公司如達能(Danone)、雀巢和聯合利華,隨著零售商的力量與日俱增,開始為零售商提供自由品牌的產品。開發出專門針對酒店、餐館和咖啡廳的產品和包裝以此挺進食品服務業。儘管在一些信息共享等方面可以與固有品牌產生協同性,但在有些方面在研發和銷售以及包裝、物流等各個不同的環節就需要提供不同品牌管理模式,這將決定如何向顧客傳遞價值主張。

在第3個V中的價值網,如家就是在各個環節形成低價和成本控制來實現對其價值主張的傳遞。它通過網路和自有會員俱樂部預訂,鼓勵網路銷售,故它的分銷費用節省了相對其他全面服務型運營商的10%到15%。

在明確了品牌的重要客戶、以及提供的價值主張,就需要通過建立價值網路來對品牌戰略實施進行保障,以保證執行的有效性。無論是從採購到分銷,還是從提供的價值屬性都需要尋找關鍵要素來評價如何形成一個完整的價值網。

可以通過開發一種有效的工具來評價公司品牌活動的關鍵要素,來形成價值網路。通過建立價值鏈和顧客價值要素可以來實現打造獨特的價值網。

顧客價值要素包括快捷、經濟、響應性、便利性、趣味性等,通過價值鏈的各環節的分析,找到與顧客價值契合點,從而有利於企業品牌戰略價值網的形成。

2 品牌3VS戰略 -成長

通過3Vs的分析框架,可以讓企業了解是否行業中提供的所有服務顧客都滿意或者根本沒有滿足顧客的需求;其

品牌3VS戰略品牌3VS戰略
次,是否可以提供相對行業而言有更高收益或者更低價格的價值主張。例如,維珍(Virgin)能用按摩和修剪指甲服務讓乘客放鬆即是為顧客提供價值主張的另類方式;此外,可以利用3Vs品牌戰略看是否能夠提供一個獨特的價值網路,實現對品牌的創新,如戴爾電腦通過為顧客提供個性化的電腦價值網路改寫了行業的競爭規則;中國的攜程網通過建立為顧客提供出行旅遊的全套解決方案的價值網路開創了一個新旅遊中介模式。

利用品牌3Vs模型就可以畫出公司的品牌戰略成長圖。知道顧客在什麼地方未被服務有助於公司確定應該進入哪些市場和行業或「為誰服務」。清晰的制勝模式和經濟邏輯創造出提供相當不同的價值主張的潛力並有助於確定「提供什麼」。最後,價值網——「如何傳遞」,詳細闡述時機(何時進入哪些市場)和方式(如何形成),這有助於促進公司品牌成長。

3 品牌3VS戰略 -評價

品牌3Vs戰略給品牌的建設提供了一個全新的思路。識別重要顧客、提供價值主張、以及建立和傳遞價值網路,實現品牌戰略從戰略到戰術的實現。對企業來說具有重要的指導意義。

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