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企業外部價值鏈是指與企業具有緊密聯繫的外部行為主體的價值活動,主要包括供應商價值鏈、購買商價值鏈以及競爭對手價值鏈。內部價值鏈其實是一種初級的過程思想,它主要針對企業內部業務過程以消除無效、浪費達到降低產品成本的目的。而外部價值鏈則體現了一種進化了的過程思想,它把一種超越企業自身的、全面的作業鏈導入業務過程,是一種高級的、戰略性的過程思想。

1 外部價值鏈 -什麼是外部價值鏈


  企業外部價值鏈是指與企業具有緊密聯繫的外部行為主體的價值活動,主要包括供應商價值鏈、購買商價值鏈以及競爭對手價值鏈。內部價值鏈其實是一種初級的過程思想,它主要針對企業內部業務過程以消除無效、浪費達到降低產品成本的目的。而外部價值鏈則體現了一種進化了的過程思想,它把一種超越企業自身的、全面的作業鏈導入業務過程,是一種高級的、戰略性的過程思想。

2 外部價值鏈 -外部價值鏈分析


  企業外部有各種影響成本的因素,如何在成本管理中有效地管理這些因素是成本管理的一個主要課題。對企業的外部價值鏈進行分析較之內部價值鏈分析更具有戰略意義,因此也應該是執行現代成本管理的重點工具。
  (1)行業價值鏈分析
  任何一個企業都可以根據企業提供的產品定位出自己所在的行業,每個行業都是由最初的原始物投入至最終將產品或服務提供給最終消費者的若干價值活動所構成。同一個行業包含有眾多的企業,他們在從事不同的價值活動,或者同一部分的價值活動有若干個企業來組織,每個企業似乎都是獨立存在的。但是,我們從戰略的角度對這個行業的若干價值活動所組成的價值鏈進行分析,就會發現各個價值活動之間都存在著聯結,他們是相互影響和制約的統一體。所以,進行行業價值鏈分析的內容就是找到企業在行業中所處的位置,以及了解企業的上下游與企業的聯繫,並找到與自己從事相同價值活動的競爭對手的比較優勢。
  (2)客戶價值鏈分析
  客戶屬於企業的下游單位,是購買企業產品的中間商或者是最終消費者。對於直接銷售產品給最終消費者的企業來說,可以通過了解消費者使用產品的方式和周期,來降低企業的銷售成本和售後服務成本。如對於使用方法和操作程序複雜的產品,企業可以開展上門指導等服務方式節約由於用戶操作不當造成的維修成本。對於下遊客戶是分銷商的企業來說進行客戶價值鏈分析,一方面可以通過對客戶的銷售活動和需求狀況的了解,合理的安排交貨的時間、數量和品種,避免盲目生產造成的庫存積壓成本;另一方面,可以通過與分銷商建立戰略聯盟或者通過前向整合的方式來避免中間交易成本和銷售費用。
  (3)競爭對手價值鏈分析
  價值鏈成本管理的精髓就是用戰略大局的眼光評價企業,進而來建立企業的競爭優勢,對於競爭對手價值鏈的分析就更加說明了戰略的意義。企業通過對競爭對手的價值鏈分析可以通過對比分析了解企業相對競爭對手的優勢和劣勢,這樣可以使企業有的放矢的建立自己的競爭優勢。同時在分析競爭對手價值鏈的過程中,會發現同一指標更先進的水平,那麼企業可以用來建立標杆,並以此衡量和改進自身的活動。但是,對於企業競爭對手的價值鏈分析存在著無法全面了解其價值鏈的障礙,我們可以通過對競爭對手的上下游企業的調查了解它的原料成本和銷售活動,也可以通過對其產品的分析大致了解其產品的設計和生產狀況,因此,通過各種渠道的調查和學習還可以基本掌握對本企業有價值的信息。
  (4)供應商價值鏈分析
  企業供應商也就是上游企業的價值鏈分析對於企業避免不必要發生的成本是非常有作用的。企業可以通過了解供應商的生產流程,幫助供應商改變原料設計以更加適合企業的需求,可以節約企業對原料的一些初步加工的成本;企業通過與供應商的信息溝通可以協調進貨時間和批量甚至包裝和運輸的方式,避免企業因為急用、積壓或者解決不適當的包裝方式帶來的額外時間、人力成本和資金成本;企業同樣可以通過與供應商建立聯盟互利或者直接實施後向整合來節約採購成本和原料供應風險。

3 外部價值鏈 -基於企業外部價值鏈分析的成本控制研究[1]


  一、企業外部價值鏈分析。
  要想對企業外部價值鏈進行分析,首先應當知道企業外部價值鏈的組成。企業價值鏈是由企業內部價值鏈、供應商價值鏈、經銷商價值鏈以及客戶價值鏈相互作用形成的一個」價值系統」,而實際上在一個競爭環境中,這個價值系統還應該包括競爭對手價值鏈。所以筆者認為,企業外部價值鏈是與企業內部價值鏈想對應的,是除企業內部價值鏈以外的」價值鏈系統」,主要包括了供應商價值鏈、經銷商價值鏈以及競爭對手價值鏈。對企業外部價值鏈的分析,是進行成本控制的前提。
  1.供應商、經銷商價值鏈分析
  之所以會將這兩個企業外部價值鏈放在一起討論,主要是因為二者的價值鏈分析在很多方面都類似。二者價值鏈分析的內容主要有這幾個方面:
  (1)識別價值鏈。在任何價值鏈分析時,首要的就是要識別價值鏈,認定其價值鏈的構成,即弄清楚每個價值鏈中的價值活動的組成。
  (2)評估供應商價值鏈、經銷商價值鏈及二者與企業內部價值鏈之間的聯繫及其合理性這是為了採取具體成本控制措施所進行的活動。只有了解了企業外部價值鏈與企業內部價值鏈的關係,評定其關係是否合理,才能夠找到相應的方法以便改善企業的成本。
  (3)採取改進行動。這是分析之後最終的活動,通過前面分析所得的結果,採取相應的對策,從而最終達到成本控制的目的。
  對企業外部價值鏈進行分析,即對上下游企業的價值鏈及其與企業內部價值鏈的聯繫的分析,能夠幫助企業克服傳統價值增值分析的弊端,將企業置於整個價值系統進行分析,關注企業與供應商、經銷商以及客戶之間的縱向聯繫,尋求縱向一體化的可能性,或者通過建立戰略聯盟,消除不增值作業,實現多方共贏。
  2.競爭對手價值鏈分析
  每個行業中都是有競爭對手存在的,而企業要想在市場經濟中獲得生存就一定要重視競爭對手的存在。企業可以通過對競爭對手的價值鏈分析,識別競爭對手的價值鏈的構成,即他們是如何開展價值活動的,分析其價值活動對應的成本,並將其同本企業進行比較,這樣就可以了解企業的相對成本地位,即知道本企業與競爭對手相比是處於優勢還是劣勢。從而為其戰略的制定提供決策依據企業往往利用對競爭對手價值鏈分析所得到的信息,了解競爭對手的情況,從而將本企業與競爭對手進行比較,以便了解競爭對手的情況和自己與競爭對手相比的優勢與不足,然後改進本企業的不足.最終降低成本,形成成本企業的競爭優勢。當然,對競爭對手價值鏈的分析存在的一個重要問題就是信息獲取難度大。這就需要企業對一些方法的總結,最主要的是能夠對競爭對手價值鏈給予重視。
  二、基於企業外部價值鏈的成本控制方法
  1.基於供應商和經銷商價值鏈分析的成本控制方法
  (1)與供應商建立戰略合作夥伴關係。企業要進行產品的生產就必須有原材料的供應,因此供應商的選擇對於企業來說是很重要的環節,同時與供應商建立穩定的關係也是非常重要的。如果有一個或幾個非常穩定的供應商,那麼企業就不必在以後產品的生產中由於材料短缺等原因而不得不另去尋找臨時的供應商,這樣就可以減少這樣一些不必要的成本。同時與供應商建立戰略合作夥伴關係,可以在材料採購上獲得許多的優惠,有利於企業的戰略實施和企業的發展。通過開發與某個供貨商的長期合作夥伴關係,相對的減少供貨商數量,一旦供貨商與製造商建立了相互信任關係,雙方就可以分享彼此的內部經營信息,從而共同解決所面l臨的問題。合作夥伴通過研究他們共同的價值鏈可以發現共同的機會。供貨商通過對製造商所需原料的技術規格進行適當修改,使產品符合加工要求,實現消費者的需要。
  通過共同合作,雙方均可以確定降低總成本以及共同分享利潤的最佳工藝流程。
  (2)併購供應商,控制源頭。如果企業的財力和其他條件都滿足,就可以併購上游的供應商,直接將原材料置於自己的控制之下。
  如果企業對供應卜實施了併購,控制了原材料的供應,那麼一方面有利於本企業產品的生產,實現了供產一體化,降低了產品的原材料的成本,因為一旦併購了供應商,企業就不用再為以前的供應商利潤買單。當然其併購成本應該攤銷於企業產品成本中,但從長遠利益出發,是有利於企業的:另一方面,企業如果兼并的供應商是在供應商行業中佔主要市場的,那麼相對於競爭對手這將是一項很大的競爭優勢。有利於企業競爭優勢的形成。當然這種方法比較適合於原材料用料單一,原材料成本占較高比重,直接對原材料加工就能製成最終產品的生產企業。
  (3)與經銷商建立戰略合作夥伴關係。企業的產品通過經銷商最終到達消費者,從而實現產品的價值。因此經銷商在企業外部價值鏈中的地位也是非常重要的。通過與經銷商建立戰略合作夥伴關係,有利於企業產品的銷售,同時經銷商可以根據銷售情況將顧客對產品的意見等信息傳遞給企業,這樣企業就可以對產品進行改進,同時對一些不必要的功能或者樣式進行刪除,從而節約和控制成本。另外,企業還可以根據經銷商的銷售情況計劃生產,從而降低存貨成本。因此與經銷商建立戰略合作夥伴關係,能夠達到控制企業成本的目的。
  (4)取消或者併購經銷商,實施直銷策略。直銷對於企業銷售產品是一個不錯的選擇,而且現在越來越多的企業也在嘗試這樣一種銷售方式。所淆直銷,就是企業生產的產品不通過經銷商而直接銷售給最終消費者的一種銷售方式。企業通過實施直銷策略,可以降低銷售成本,從而獲得更多的利潤,如戴爾電腦公司的直銷策略等。因此通過取消或者併購經銷商,實旌直銷策略,也可以進行成本的控制。
  2.基於競爭對手價值鏈分析的成本控制
  通過對競爭對手價值鏈的分析,識別競爭對手的價值鏈構成,企業可以有效的控制成本。如果企業進行所有價值活動的累積成本低於競爭對手的成本,那麼企業就具有成本優勢。因此企業必須要了解競爭對手的價值鏈構成及價值活動的成本驅動因素,然後與食業的價值鏈構成和成本驅動因素相比較,找出之間的差異,以確定企業的相對成本對位,具有優勢的地方需要保持,而處於劣勢的地方需要進行改進,這樣才能達到控制成本,獲取競爭優勢的目的。當然在實踐中,企業是很難直接得到競爭對手的直接信息的,要評估競爭對手的成本也十分困難。通常我們可以獲得一些公開數據,以及與競爭對手的供應商、經銷商等進行溝通,從而了解並估測競爭對手的價值活動的成本然後與企業的相比較企業通過對競爭對手價值鏈分析,找出自己的優勢和劣勢,從而尋找產品差異化。企業可以根據本企業的成本優勢,採用市場差異化戰略,為來自不同領域的市場消費者提供產品,根據特殊的消費群體適時制定出具體的個體解決方案,從而在這一市場中佔據優勢。
  總之,在如今這樣一個競爭激烈的市場中,必須做到知己知彼,才能夠百戰不殆,因此,企業通過對競爭對手價值鏈的分析,識別其價值活動,並了解其成本情況,然後與企業價值活動中的成本進行比較,找出自己的成本優勢和劣勢,最後對那些處於劣勢的價值活動進行改進或者刪除,從而達到成本控制的目的。

4 外部價值鏈 -企業外部價值鏈風險分析[2]


  企業外部價值鏈風險主要指在已建立價值鏈的情況下,價值鏈所面臨的各種風險的總和,並且這些風險將對本企業產生影響。由於,企業外部價值鏈是一個開放的動態系統,鏈中的企業既合作又保持各自的獨立,這樣一種建立在共同利益需求和不完全契約形式上的虛擬體,與企業內部價值鏈相比,企業外部價值鏈風險具有其獨特性,其穩定性和持續性本身存在著很大風險。並且∥企業外部價值鏈的風險因素可以通過價值鏈流程在各個企業間傳遞和累積,並顯著影響整個價值鏈的風險水平。企業外部價值鏈的風險主要來自於企業合作以外部價值鏈的內外部環境變化。因此,企業外部價值鏈風險主要包括結構風險和環境風險。
  (1)結構風險
  ①外部價值鏈不穩定性風險。企業外部價值鏈是各個獨立企業為了追求各自的價值增值而走到一起形成的價值聯盟。他們之間的紐帶是不穩定的,結構是鬆散的,因此,外部價值鏈本身是動態變化的。在這個網鏈中,可能有企業加入,也可能有企業退出,甚至可能有企業背棄,也可能有企業破產,這些都將給企業外部鏈帶來巨大風險,並對本企業產生重大影響。為了迴避這一風險,企業一方面應完善控制機制,實時觀察控制機制的運行情況,對控制機制中出現的漏洞及時進行修整;另一方面,應對價值鏈各節點企業的相關情況、發展規劃進行監測,及早發現風險,儘早決定調控措施,防止和減少該風險造成的損失.②彼此過度依賴產生的風險。外部價值鏈間某環節節點企業的減少可以降低企業成本,增加價值增值能力。但是,另一方面過度的依賴,特別是獨家供應或銷售等情況下,則會增大風險。一旦該企業出現問題,其風險就會毫無減輕的傳遞給本企業,由於此一個環節的問題,波及整個外部價值鏈,甚至引起崩潰。為了減少和避免此類風險,企業一方面應盡量避免對某些廠商的過度依賴,保持企業自身一定的靈活性,為企業留有迴避風險的餘地。另一方面,企業應實時關注外部價值鏈各節點企業間的信息,及早發現問題,為企業應對迅速傳遞而至的風險做盡量充分的準備。
  ③發展不平衡的風險。外部價值鏈中各企業在規模、管理、技術、文化等諸多方面存在差異,所以外部價值鏈本身發展是不平衡的。往往可以是強勢企業越強、弱勢企業越弱,外部價值鏈差異拉大,最終可能出現難以協調行動。
  對於弱勢企業來說,可能面臨著被擠出該網鏈,而被迫重建新的價值鏈的風險,甚至於會因此危及生存根基而走向破產。對於強勢企業來說,以前的價值鏈優勢可能成為其包袱。使其競爭能力大打折扣,不得不調整價值鏈,另尋合作夥伴.因此,企業應從自身的長遠戰略發展考慮,實時評價與外部價值鏈各節點企業間的差異,並做出相應調整。
  (2)環境風險
  環境風險指由於外部控制環境變化而產生的風險。主要包括自然環境風險,如颱風、地震、火災、水災等;社會環境風險,如戰爭等政治因素等不可抗力:經濟環境風險,如經濟蕭條、通貨膨脹、經濟波動、相關產業政策變動等.這些環境因素都將使價值鏈面臨巨大風險,企業外部價值鏈因實時關注其環境信息,並進行分析預測,減少和避免環境風險所造成的損失。
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