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多元化經營戰略

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1簡介

多元化經營戰略又稱為多角化經營戰略(Strategy of Diversification),亦稱多角化增長戰略(diversification growth strategies)、、多樣化戰略或多產品戰略。
多角化經營戰略屬於開拓發展型戰略,是企業發展多品種或多種經營的長期謀划。

2發展

最早研究多角化主題的是美國學者安索夫(H. I. Ansoff) 。他於1957年在《哈佛商業評論》上發表的《多角化戰略》一文中強調多角化是「用新的產品去開發新的市場」。由他首次提出的多角化經營主要是針對企業經營的產品種類數量而言。但是這種以產品種類多少來定義企業的多角化是不準確的,因為高度相關的多種產品經營與高度不相關的、跨產業的多種產品經營,即使企業最終產品種類的數量相同,但表現出的多角化的程度是不一樣的,顯然後者的多角化程度更高,對企業經營的影響更大。
彭羅斯(E. T. Penrose, 1959) 在其出版的《企業成長理論》中定義多角化是企業在基本保留原有產品生產線的情況下,擴展其生產活動,開展若干新產品 (包括中間產品) 的生產。並且這些新產品與原有產品在生產和營銷中有很大的不同。他認為多角化包括最終產品的增加、垂直一體化的增加以及企業運作的基本領域數量的增加。他的定義彌補了安索夫多角化定義中的不足,更接近企業多角化經營的實質。但其不足之處在於,他將企業經營的一體化與多角化混為一談,認為一體化是企業多角化的一種形式。
魯梅爾特(R. P.Rumelt, 1974)指出,多角化戰略是通過結合有限的多角化的實力、技能或目標,與原來活動相關聯的新的活動方式表現出來的戰略。多角化的實質是拓展進入新的領域,強調培植新的競爭優勢和現有領域的壯大。
多角化經營,就是企業盡量增大產品大類和品種,跨行業生產經營多種多樣的產品或業務,擴大企業的生產經營範圍和市場範圍,充分發揮企業特長,充分利用企業的各種資源,提高經營效益,保證企業的長期生存與發展。
多元化經營是企業發展到一定階段為了尋求長期發展而採取的一種經營戰略。隨著國家改革開放的不斷深入和中國的成功加入世界貿易組織,外經貿企業面臨的競爭與阻力不斷增加,國際貿易保護主義抬頭,發達國家設置的種種針對性的非關稅壁壘限制了中國的出口。因此,面對眾多的困難與問題,外經貿企業要獲得生存和發展,必須實施多元化經營戰略。

3分類

企業多角化經營的形式多種多樣,但主要可歸納為以下四種類型:
(1)同心多角化經營戰略(Concentric diversification)。也稱集中化多角化經營戰略。指企業利用原有的生產技術條件,製造與原產品用途不同的新產品。如汽車製造廠生產汽車,同時也生產拖拉機、柴油機等。
同心多角化經營的特點是,原產品與新產品的基本用途不同,但它們之間有較強的技術關聯性。
(2)水平多角化經營戰略(Horizontal diversification),也稱為橫向多角化經營戰略。指企業生產新產品銷售給原市場的顧客,以滿足他們新的需求。如某食品機器公司,原生產食品機器賣給食品加工廠,後生產收割機賣給農民,以後再生產農用化學品,仍然賣給農民。
水平多角化經營的特點是,原產品與新產品的基本用途不同,但它們之間有密切的銷售關聯性。
(3)垂直多角化經營戰略(Vertical diversification),也稱為縱向多角化經營戰略。它又分為前向一體化經營戰略(Forward integration)和後向一體化經營戰略(Backward integration)。前向一體化多角經營,是指原料工業向加工工業發展,製造工業向流通領域發展,如鋼鐵廠設金屬傢具廠和鋼窗廠等。後向一體化多角經營,指加工工業向原料工業或零部件、元器件工業擴展,如鋼鐵廠投資於鋼礦採掘業等。
垂直多角化經營的特點,是原產品與新產品的基本用途不同,但它們之間有密切的產品加工階段關聯性或生產與流通關聯性。一般而言,後向一體化多角經營可保證原材料、零配件供應,風險較小;前向一體化多角經營往往在新的市場遇到激烈競爭,但原料或商品貨源有保障。
(4)整體多角化經營戰略(Conglomerate diversification),也稱混合式多角化經營戰略指企業向與原產品、技術、市場無關的經營範圍擴展。如美國國際電話電報公司的主要業務是電訊,后擴展經營旅館業。整體多角化經營需要充足的資金和其它資源,故為實力雄厚的大公司所採用。例如,由廣州白雲山製藥廠為核心發展起來的白雲山集團公司,在生產原藥品的同時,實行多種類型組合的多角化經營。該公司下設醫藥供銷公司和化學原料分廠,實行前向、後向多角化經營;下設中藥分廠,實行水平多角化經營;下設獸藥廠,實行同心多角化經營;還設有汽車修配服務中心、建築裝修工程公司、文化體育發展公司、彩印廠、酒家等實行整體跨行業多角經營。
除了上述分類之外,西方學者魯梅爾特(R.R.Rumelt)採用專業比率、關聯比率、垂直統一比率等三個量的標準和集約——擴散這一質的標準,將多角化經營戰略分為垂直型、專業型、本業中心型、相關型、非相關型五種類型。
(1)專業型戰略。企業專業化比率很高(在95%以上者),稱為專業型多角化戰略,這是把已有的產品或事業領域擴大化的戰略,如超級商場分化為而來的自我服務廉價商店、小型零售店、百貨店等。
(2)垂直型戰略。某種產品的生產,往往只取從原材料生產到最終產品銷售整個系統中的一個階段,而每個階段都有其完整的生產體系。垂直型戰略就是或向上游發展,或向下游滲透。如一個軋鋼廠生產各種鋼材。採取垂直型多角化戰略,進一步向上游發展,投資發展鍊鋼、煉鐵,甚至採礦業。
(3)本業中心型戰略。企業專業化比率較低的多角化戰略(在70%~95%之間),稱為本業中心型戰略。即企業開拓與原有事業密切有聯繫的新事業而仍以原有事業為中心的多角化戰略。
(4)相關型戰略。企業專業化比率低(低於70%),而相關比率較大的多角戰略,一般來講,多角化戰略的核心是經營資源。實行相關型多角化戰略就是利用共同的經營資源,開拓與原有事業密切相關的新事業。
(5)非相關型戰略。企業相關比率很低,也就是企業開拓的新事業與原有的產品、市場、經營資源毫無相關之處,所需要的技術、經營資源、經營方法、銷售渠道必須重新取得。

4中國發展

中國外經貿企業發展存在的問題
1.資源配置過度分散。企業實行多元化經營必然要將企業資源進行分散配置,以期在新行業中產生經濟效益。這種資源配置在中國一些外經貿企業中可能會產生一個不良傾向,即資源配置過度分散。在這種分散的資源配置方式下,企業集團資源的有限性難以保障每個領域都得到充分的資源支持,甚至難以維持在某一領域的最低投資規模要求和最低競爭投入要求。企業難以在各個領域內形成競爭力量,更無法奢談競爭優勢,企業因此而陷入「資源危機」。這時企業不僅不能獲得發展或規避風險,反而可能加大經營風險。
2.經營運作費用過高。企業進入新的經營領域,從投入資源、開始運作到產生效益,這中間有一個艱難、甚至是漫長的過程。企業要從頭學習技術、生產、市場營銷、管理運作、環境協調等,這個過程中由陌生、不懂而導致的低效率、浪費、機會成本損失等都將使企業「學習費用」過高而最終影響其效率;另一方面,當企業進入一個新的經營領域時,獲得顧客認知需要巨大的成本。因為沒有多少人相信某個企業能做好一種產品或業務就一定能做好所有產品或業務。這將導致企業多元化經營戰略外部性經濟的協調效應的抵消甚至喪失。
3.產業選擇失誤。多元化發展戰略的多元化產業選擇有兩種類型:一類是相關多元化產業選擇;一類是非相關多元化產業選擇。目前中國很多外經貿企業受某個行業高預期收益的誘惑,也受其在原行業經營成功而獲得的自信的支持,忽略對一個產業前景、經營者必備條件、企業是否具備一種在該行業能形成競爭優勢的「核心能力」及本企業自身實力的準確評價,而盲目地進行跨行業多元化經營,結果是大多以失敗告終。
4.多元化時機不當。企業實施多元化經營戰略時機不當會導致多元化失敗甚至企業破產。石家莊原環宇企業破產的重要原因就在於多元化經營時機不當。環宇企業是最早將電視機打到國外市場的企業。1988年,環宇不是抓住電視機這個龍頭產品,反而認為經營多元化、組建「聯合艦隊」的時機已經成熟,興建起與電視生產並無密切聯繫的空調器廠等5個工廠。結果,集團企業盈少虧多,反而使電視機這一看家產品因資金、技術保障不力,新產品開發不足而被擠出場。
5.利益不對稱。在不少情況下,建立業務部門之間的某種關聯,比如說使新吸納的部門享受原有部門技術方面的專長,可以使其儘快建立起技術優勢,對提高整個企業的技術優勢也有意義。但原有業務部門的技術方面的壟斷利益會因此受到一定程度的損害。所以他們本能地會對建立這方面的關聯持消極甚至反對態度。經常出現的情況是,可以使原有業務單元同時獲益的關聯能很快實現,而那些帶來不對稱利益的關聯往往無人問津。
6.企業組織體系中集權與分權的矛盾加劇。多元化企業各業務單元之間關聯的開展,往往要求企業採用集中程度較高的管理組織體制。多元化企業的規模一般都比較大,這種集權程度較高的管理組織體制的弊病會比小型企業更為嚴重:(1)業務部門生產經營活動的自主權和控制權被削弱,各業務部門不能根據自身經營活動的具體情況,及時有效地進行戰略調整和內部資源的重置。(2)業務部門的工作業績因與其它業務部門的關聯程度較高,極易受其它部門的影響,這就可能形成對那些業績比較出色的部門的不公平待遇。這些部門或者得不到對本部門出色業績的合理肯定,或者因其它單位的業績欠佳而陪人受過。對業績較差的來說,則有可能在其它單位業績的掩護下喪失進取的動力。
7.企業內部的激勵機制效果不佳。企業內部的激勵機制不僅會因為前面的原因減低激勵效果,還會從另一方面制約業務單元尋求戰略關聯的努力與願望。尋求戰略關聯常常需要對企業內部有關部門的業務活動進行調整,從而包含一定的風險。如果失敗了,創新者需要承擔全部責任,或者其它單位不約而同地把責任都推給它;如果成功了,該部門對其它部門的貢獻卻得不到相應的稱讚。因此,很少有部門樂於主動地發掘關聯,即使其中包涵著無限商機。
中國外經貿企業多元化經營的對策
1.以市場需求及其潛力作為經營戰略選擇的前提。現代市場經濟運行的基本特點是不確定性、不規範性和不穩定性,即市場無定勢。這就要求我們一方面從實際出發,深入研究相關市場及其環境的變化規律,同時注意相關的意外事件(哪怕是很小的意外事件)對於市場形勢及其走向的衝擊,把握市場變化的脈搏,找到適合自身發展的突破口。另一方面,在戰略實施過程中,一定要對突發事件和意外變化保持警覺,及時調整對策,儘可能把其影響控制到最低限度。經營戰略的選擇必須依託市場,在科學預測的基礎上,該「大」則「大」,該「分」則「分」,做到大小適宜,分合有度,始終與市場容量連在一起。儘管在一般形勢下,大規模經營可能會產生成本遞減的效應,但在市場容量相對有限時,大規模經營的成本優勢只能是紙上談兵。儘管在多數情況下,多元化經營應當以強大的經濟實力為後盾,但對於那些種類較多、單個市場容量有限、一般企業不屑一顧或進入者很少的特定市場,只要本企業經營發展需要而且能夠進入,就應當果斷涉足,決不能以現有經濟實力尚不能與其它多元化經營的企業相比來搪塞,因為實力強弱主要是與特定市場結構相聯繫的一個相對概念。
2.正確處理專業化與綜合化,主業與輔業的關係。專業化與綜合化,或者「一元化」與多元化,是社會化大生產和市場經濟發展過程中自然產生的兩種趨向,並因此而成為現代企業最主要的兩種經營戰略選擇。儘管專業化與綜合化,「一元化」與多元化相對而言,但二者之間也有著密切的內在聯繫,都是建立在合理的專業化分工基礎上的,都要追求較高的規模經濟效益(在綜合化或多元化經營中,不僅主業,就是其它各個方面也都要追求規模經濟效益),並以規模經濟效益作為經營戰略選擇的基本原則之一。一方面,要以相對具有優勢的主業作為根據地,在優先發展主業的基礎上,根據市場需求,不失時機地在其它相關產業行業中尋求機會,配合主業的發展,彌補主業的缺陷和不足,而不能主次不分,更不能本末倒置。另一方面,要適應技術革命和產業結構演變的需要,審時度勢,在條件成熟的時候,及時調整戰略布局,選擇、培育和發展新的具有生命力和規模經濟效益的主業,果斷放棄已不適應市場發展需求,並且規模經濟效益嚴重遞減的原有主業,而不能因循守舊,不思變革。
對於選擇多元化戰略的企業來說,穩定而具有相當優勢的主營業務是多元化經營的基本保障。多元化意味著企業要進入新領域。由於對新領域的信息掌握不完全以及缺乏相應專長,進入的風險往往較高,至少要承擔比在自己熟悉的主營業務領域更高的風險,加之企業不可能在新業務領域迅速取得豐厚的回報來平衡新領域的高風險,所以,多元化經營之初格外需要穩定的保障和雄厚的實力支持,這不僅是多元化成功的前提條件,也是企業避免因多元化的風險而受到致命打擊的客觀要求。多元化經營的一個最為基本的原則就是主營業務領域的發展是第一位的,只有在主營業務的增長機會已經明顯消失的情況下,多元化才有可能成為有意義的戰略選擇。否則,如果忽視自己的優勢,而把過多的精力投向無優勢且不熟悉的領域,同眾多對手競爭,無異於以己之短攻人之長。
3.以企業核心競爭力為經營戰略的生長點。談企業的多元化經營,一定要提到企業的核心競爭力問題。對企業而言,核心競爭力是其在主營業務領域取得競爭優勢的支柱。沒有主營業務充分發展所提供的資源和實踐機會,核心競爭力是沒有發展條件的。沒有核心競爭力,企業在主營業務領域有競爭優勢和發展也是不可能的。國外的優秀企業,大多數只投資一個行業,在這個行業里逐步培養自身的核心競爭力,以此為基礎再逐步考慮多元化經營。不管企業實施何種形式的多元化,培養和壯大核心競爭力都至關重要。所以,核心競爭力和主營業務的充分發展是互為因果的。這種關係,使得多元化企業關於主營業務的戰略原則,在關於企業核心競爭力的戰略考慮中同樣適用。因此,企業要把確立核心競爭力作為第一目標,並視作企業的生命。企業在已有經營領域確立核心競爭力,是比向新的經營領域擴展獲取競爭優勢要素更為根本的戰略任務,是經營戰略的生長點。
4.靈活運用多元化經營模式。企業成長的關鍵不在於是否多元化,而在於有沒有實力多元化以及如何多元化。對於中國外經貿企業而言,成功實施多元化必須圍繞企業的核心競爭力開展相關多元化經營。相關多元化是指在現有的市場和產品(主營業務)之外拓展,但仍然保留範圍稍寬的「行業」內。因此,相關多元化建立在以企業產品市場形式發展的資產或活動的基礎上。根據外經貿企業的特點,在相關多元化經營方面可以採用以下幾種形式:
①開拓多種貿易方式。外經貿企業除了開展一般進出口貿易以外,還要開拓多種貿易方式,如來料加工、來件加工、進料加工等業務。
②走國際化道路。國際化是指企業從國內經營走向跨國經營的過程。它既是外經貿企業發展壯大的客觀規律,也是逐步向現代化邁進的必要條件。在條件成熟之時,可以在國外成立分企業。這既能為外經貿企業已有的業務帶來幫助,也有利於在這些國家或地區開拓新的或更多的業務,還有利於企業對外國客戶基本情況的了解,從而避免或減少貿易中存在的風險。中國的跨國企業發展現在還處於起步階段。外經貿企業應憑藉自身優勢,在中國跨國企業的發展中佔有一定的地位,以此帶動中國對外貿易的發展。
③走實業化、集團化道路。實業化是外經貿企業與國內生產企業緊密結合,建立生產、銷售「一體化」的綜合運營體系。集團化是在實業化的基礎上對生產、供應、貿易、科研、服務等部門以生產要素和經濟利益進行重組的一種組織形式。國際市場競爭激烈,單個企業勢單力薄,很難進入。通過組建企業集團,以一個或幾個重要的出口產品為基礎建立與之相關的一系列產業基地,具體可以收購、投資控股或新建相關產品的生產企業,以形成縱向產業鏈。可以使各個成員企業做到揚長避短、優勢互補,並有效地組織專業化協作,以提高產品質量,共同走向國際市場。另外,外貿需涉及報關倉儲、運輸等一系列服務行業,若企業能達到一定的進出口規模,也可以考慮成立與之相關的企業。這既能使自己對這些行業的費用變化掌握第一手資料,又可為企業提供一定的效益增長點。
實施多元化經營戰略的原因及目的
1. 分散經營風險
市場經濟條件下,企業盈虧自負。由於宏觀市場的變化很難準確預測,如果某企業經營的產品單一、經營專業領域集中,一旦市場中該產品、專業遭遇危機,那該企業將面臨滅頂之災。相反,如果某企業經營範圍較寬、產品多樣,則該企業抗擊市場風險的能力將大大增強。因此,很多企業選擇了多元化經營戰略,選擇進入更多的行業、生產更多類型的產品、提供更多樣性的服務,以確保企業經營「東方不亮西方亮」。
2. 爭取協同效應
因協作的作用,兩個(或兩個以上)事物結合在一起,能產生大於兩個(或兩個以上)事物簡單加和的效果,即「l+1>2」,這就是所謂的協同效應。多元化發展能幫助企業獲得管理、廣告、商譽、銷售等各方面的協同效應,使企業的人員、設備、資源的生產效率得到提高。另外,多元化經營可以讓企業獲得批量採購原材料、設備等的規模經濟,使企業獲得成本優勢。
3. 充分利用富餘資源
企業、特別是大型企業,在發展過程中,因科技水平的提高、人員素質的提升、管理理念和方法的改進、企業發展方向的變化等,一般都會產生大量的富餘資源,包括設施設備等有形資源、信譽等無形資源以及人力資源等。這些富餘的資源如果沒有得到充分利用,就會造成企業大量人、財、物的浪費,成為企業的負擔。如果企業採取多元化經營的戰略,這些富餘的資源就能得到充分利用,可為企業創造更多的效益。
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