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安德魯·格羅夫

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安德魯·格羅夫(1936—),博士,紐約州立大學畢業,1997年成為英特爾董事長。

安德魯·格羅夫,中文又翻譯為安迪·格魯夫。

安德魯·格羅夫安德魯·格羅夫

1936年出生於布達佩斯的一個猶太人家庭,年幼時經歷過納粹的殘暴統治,1956車逃離祖國,輾轉到達紐約,后畢業於紐約州立大學,獲加州大學伯克利分校博士學位。1968年入主英特爾公司,1976年成為首席運營官,1987年接任英特爾公司總裁,1997年成為英特爾董事長。

1 安德魯·格羅夫 -個人簡介

1936年出生於布達佩斯的一個猶太人家庭,年幼時經歷過納粹的殘暴統治,1956車

安德魯·格羅夫安德魯·格羅夫
逃離祖國,輾轉到達紐約,后畢業於紐約州立大學,獲加州大學伯克利分校博士學位。1968年入主英特爾公司,1976年成為首席運營官,1987年接任英特爾公司總裁,1997年成為英特爾董事長。1997年美國《時代周刊》授予他「年度風雲人物」,1998年美國管理學會賦予他「年度傑出經理」,2001年他獲得戰略管理協會「終身成就獎」。2004年安德魯·格羅夫被沃頓商學院提名為25年來最有影響的CEO。

2 安德魯·格羅夫 -主要業績

1996年英特爾實現銷售售額208億美元,純利達到52億美元。
1987~1997年10年間,格魯夫領導英特爾公司每年返還給投資者的回報率平均高於44%。

3 安德魯·格羅夫 -管理精粹

「只有偏執狂才能生存。」安迪·格魯夫名言。
「要想預見今後10年會發生什麼,就要回顧過去10年中發生的事情。」安迪·格魯夫談未來。
「在過去5年中,安迪·格魯夫重新定義了英特爾公司,使之從製造商轉變為業界領袖」。

4 安德魯·格羅夫 -商界評價

格羅夫帶領著英特爾公司平安度過了多次磨難。他曾說過:「在這個行業里,我有一個規則:要想預見今後10年

安德魯·格羅夫《安迪·格魯夫傳》
會發生什麼,就要回顧過去10年中發生的事情。」過去10年中,格羅夫把英特爾變成了也許是技術世界中最為自力更生的公司,在這一過程中,他給英特爾打上了自己不可磨滅的印跡。

自從1987年格羅夫接任總裁以來,英特爾公司每年返還給投資者的回報率平均都在44%以上。

但比起盈利報告人們似乎更關注在此之前一天宣布的董事會改組方案。1997年5月21日格羅夫將取代高頓·摩爾成為新任董事長(摩爾曾與集成電路的合作發明者羅伯特·諾依斯共同創建了這家公司),儘管這種交替在很大程度上只是象徵性的:摩爾一周將繼續工作3天,格羅夫也將繼續管理那些他已管理了多年的部門。可不管怎樣,改組方案卻清楚地表明了一個事實:安德魯·格羅夫已經能獨擋一切了。

要想真正明白這種變動的意義,你至少該知道些英特爾傳奇般的過去。那時有一件事是人所共知的:早在1975年,摩爾就已經清醒地預見到電腦晶元的性能每18個月將提高一倍。執行總裁格羅夫過去10年所做的一切無可辯駁地應證了摩爾的這一「定律」。英特爾不斷為PC製造商們提供最熱門的晶元,使他們能開發出更新更強的PC電腦。那些倖存下來的英特爾的競爭對手們,如超微設備公司(AMD)及Cyrix公司等都只不過是落選之馬而已。英特爾的微處理器目前被裝進了世界80%以上的PC機。

顯然摩爾提出的並不是條物理定律。分管英特爾微處理器產品的總經理虞有澄稱之為:「一條技術和商業的定律。」現在,摩爾的這一定律仍為電腦行業中一條穩固的供求鏈所驗證:電腦公司和軟體公司(特別是微軟)在開發新功能和新軟體的過程中對晶元的性能提出了更高的要求,而英特爾也不斷研製出性能更高的晶元來滿足他們。目前晶元市場走勢良好,利潤可高達60%。英特爾把賺來的錢用來修建新的電腦晶元製造廠(這種工廠目前每座耗資約20億美元),藉此為下一輪角逐積蓄能量。「這種趨勢近幾年不會改變,但不一定長久」,虞有澄說道:「這種勢頭最終會停下來。如果人們對高性能晶元不再感興趣,那麼我們在新一輪競爭中將無錢可賺。」

著有商業暢銷書《只有偏執狂才能生存》的格羅夫直到幾年前才完全意識到這一點。他認為把英特爾的發展寄希望於別人會主動創造需求購買英特爾的微處理器無異於自殺。一旦微軟改變了它的研究與發展計劃,把重心從研

安德魯·格羅夫安德魯·格羅夫
制下一代軟體轉移到改進目前PC軟體的工作性能上,那麼很少有人會再購買新型但昂貴的英特爾晶元了。

為使英特爾立於不敗之地,格羅夫果斷調整了經營策略。他要使這個昔日的晶元巨人不再僅僅扮演一個配件供應商的角色,而要讓它成為整個電腦世界的夢幻領袖。從這時起,格羅夫宣布:英特爾將自己創造需求。他解釋說:「如果電腦不能用來做更多的事,以後幾年我們生產的晶元將無人問津。因此,我們得自己'創造'用戶來使用我們的微處理器。依靠我們的辛勤努力,投資及不斷調整經營策略,我們能促成市場需求的增長,這樣我們才能賺錢。這一點已銘刻在我們每一個人心靈深處。」

對60歲的格羅夫來說,英特爾轉形的成功也是一次個人的成功。1968年他曾是參與這家公司創建和運行的為數不多的幾名僱員之一,但格羅夫從沒把自己看作是英特爾的創建者(這一位置是為摩爾和諾依斯專門保留的)。正是有了安德魯·格羅夫這位得力經營者的鼎力支持,摩爾等人的成功才被人們讚譽為夢幻般的傳奇。「現在格羅夫應被視為他們中的一員了。」雷傑斯·邁肯納評價說(作為昔日矽谷的市場先導,他曾與英特爾的管理層共事多年):「過去的英特爾是相當保守的,而如今它似乎更願意充當前沿領袖的角色,因為安迪意識到英特爾有能力創造自己的市場。他也許是世界上最傑出的經營者了。作為一名經營者他創造了諾依斯和摩爾過去作為創建者曾創造過的奇迹。」

5 安德魯·格羅夫 -英特爾領頭人

格羅夫實施了一系列看似與晶元製造毫不相關的計劃。他的很多時間都花在與好萊塢的貴族名流們閑聊上,這些

安德魯·格羅夫《安德魯·格羅夫》
人經常被赫伯·愛倫邀請參加在愛達荷州新瓦利避暑勝地(SunValley)舉行的夏日晚宴。與此同時,格羅夫暗地投資贊助一批不知名的小公司,隱密地開發互聯網上"三維互動式虛擬世界"等項目。他甚至掏錢幫斯達巴克思(Starbucks)公司建立用戶電視會議網。現在,這一切的目的都變得十分明確,為確保英特爾在今後5年繼續保持良好的發展前景,他絞盡腦汁想把PC機變成我們生活中最離不開的家用電器。格羅夫的夢想是:我們每一個人都能用PC看電視、在互聯網玩大型複雜的遊戲、用電腦編輯保存家人的照片、管理家電以及通過視頻與家人、朋友、同事保持經常聯繫。如果格羅夫夢想成真,英特爾的未來會更加充滿希望,否則,英特爾的發展戰略就會全盤崩塌。

為滿足對微處理器不斷增加的需求,英特爾一直在全力以赴地研製開發新產品。「斯科特·蘭道爾(康涅狄格州斯坦福SoundView財經雜誌的一位股市分析家)這樣說道,」要是有一天英特爾推陳出新的步伐慢了下來,那麼他們的經營計劃就得重新考慮。"

正因如此,格羅夫才大量增加了推動市場發展的計劃預算,而對生產微處理器沒多投一個子兒。英特爾的市場投入從1990年的零開始,到了1996年就已高達5億多美元。英特爾是唯一能承擔這筆費用的電腦硬體商家,它的利潤比前10位PC製造商利潤的總和還要高。

對英特爾來說,有一件事是其他競爭者無法比擬的,那就是它能數以百萬計地生產一種檔次的微處理器,儘管與此同時它還在不斷改進它的晶元設計。更重要的是,它是唯一能夠不斷增建巨型工廠來滿足晶元生產需要的商家。1996年英特爾在研究與發展計劃中投入了50個億。每9個月它就會讓一座新的晶元生產廠或裝配廠拔地而起,每座工廠都等於給英特爾的未來多壓了20億美元的籌碼。克萊格·貝利特,這位1997年1月13日才被提名的總裁候選人解釋說:「我們總是提前兩年修建需要的工廠。在我們知道要用它們來生產產品前,在我們知道這門行業會繼續發展前,我們就已經在修建這些工廠了。」格羅夫也說:「我們的工廠是夢想的原野,我們修建它們,並期待人們會走進來。」

格羅夫這樣做並不是由於對技術至上的未來缺乏明確的方向。1996年11月在拉斯維加斯舉辦的Comdex電腦展示交易會上,格羅夫滿懷信心地向在場的7000名與會者描述了2011年英特爾的晶元將會是什麼樣。今天的PentiumPro上有550萬個晶體管;而到那時,晶體管的數量將達到10億個。主頻將由200兆赫躍增到1兆赫。1996年英特爾售出了大約6000萬個微處理器,到2011年,英特爾希望每年銷售量能上億。邁克爾·斯拉特(《微處理器報道》雜誌的出版商)說:「目前我還沒發現明顯的技術性威脅,對英特爾來說最大的長期威脅就是市場需求增長太慢。」

這種威脅一直困擾著格羅夫。英特爾每推出一種新型的微處理器時,第一批出廠的晶元,每塊售價大約在1000美元左右,他們支持當時最先進的PC機和伺服器。購買者大多是些急不可待的電腦迷。隨著產量的增加,英特爾逐漸把價位降到大約200美元,那時這種微處理器就會成為大眾市場的熱門產品,這種價格既能讓好幾百萬的產品銷售一空,又能確保巨額利潤的回報。

即便如此,英特爾的晶元還是貴得讓PC製造商們感到囊中羞澀。他們不得不對每台電腦索價1500美元才能維持盈

安德魯·格羅夫晚年的安德魯·格羅夫
利。正如斯拉特所說:「英特爾的經銷模式在於以200美元左右的價格銷售處理器,同時也依賴於1500美元的PC機主導市場。」只有讓用戶確信新型的PC機能幫他們處理各種棘手的事情,他們才會心甘情願地掏腰包。

英特爾這樣做的原因之一是因為它需要穩定PC市場以便盈利,另外英特爾也知道200美元的價格終究無法維持太久。其他竟爭對手遲早會在技術上趕上來,並會以低於英特爾的價格傾銷他們的產品。當然英特爾那時也會降價,不過它肯定已經開發出了另外一種新型晶元,並在新一輪競爭中繼續獲取高額利潤。康涅狄格州斯坦福技術策劃諮詢公司的馬克斯加曼認為:「正如汽車製造商總想我們每三年買一部新車一樣,英特爾一直把淘汰舊產品列入經營計劃的考慮範圍中。」

英特爾的經銷模式不允許出錯,這也是為什麼英特爾不指望別人會創造需求來購買PC電腦。1990年左右,格魯夫開始推動英特爾從電腦行業的追隨者變成領導者。在推出486晶元后英特爾開始迎頭趕上,但一個潛在的威脅阻礙新一代晶元[後來被命名為奔騰(Pentium)的正常發售],那就是:微處理器速度的提高已超過了電腦其他部件發展的進度。那時的匯流排(電腦內部傳送電子信號的網路通道)只能以遠遠慢於奔騰設計指標的速度處理資料。用戶也許會買一台功能強大的奔騰個人電腦,但會對結果大失所望。

在那以前,匯流排幾乎都是由IBM或其他PC電腦公司設計製造,而到了1990年,格魯夫了解到設計發展匯流排的進程仍十分緩慢。英特爾的一個部門曾計劃設計新型的外部設備互連匯流排(PCI),但當時格魯夫認為英特爾不該插手匯流排製造。他回憶說:「想起我們會向前邁一步去設計製造電腦,這主意對我來說實在是太奇怪了……我們從哪兒開始著手設計匯流排的呢?對,我記得當時曾與一位支持這種作法的董事發生過激烈爭執,不過最後他說服了我們。如果那時我們不自己干,也許今天我們仍無法找到合適的匯流排。」現在,PCI匯流排已成為個人電腦使用的標準匯流排。

關於匯流排的決定表明格魯夫已進入了一個被他稱為"逐漸領悟電腦真諦"的階段。1991年在Comdex公司他就被他稱

安德魯·格羅夫晚年生活照
為"萬惡之源"的一種電腦作了簡短髮言。他向人們展示了一台配有PCI匯流排和特殊晶元的PC電腦筆記本是如何通過無線網路接收電子郵件和圖形資料的。那時,這的確是一個了不起的突破。Dell、IBM以及其他電腦公司對這個奇妙的東西讚不絕口,併當場派代表上台與格魯夫洽談。那場展示會取得了空前成功,連格魯夫對自己公司所表現出來的巨大感召力都感到驚訝。他意識到英特爾的這種領袖形象將會成為競爭中制勝的關鍵。「瞧,那是在向我致意!」他得意地說道。從這以後,英特爾開始涉足電腦設計領域,從而推動了整個行業的競爭。

1993年,英特爾開始生產主板,這激起了康柏和其他向英特爾訂購晶元的PC廠商的憤怒,但他們卻無力阻止這個巨人的腳步。現在英特爾又進入網路業,開始生產網卡,兩天內就使這一領域的老大3Com公司的市場價值跌去20億美元。英特爾的動機很簡單:離開了快速而便宜的網路,人們不會願意購買英特爾提供的更加快速的微處理器。英特爾的一位副總裁稱,英特爾就是要提供更多的帶寬,以便客戶能夠更好地利用PC機的處理能力。

不錯,英特爾最近演示了帶有MMX(MultimediaExtension,多媒體擴展)功能的400兆赫的PentiumPro晶元,這是一項了不起的成就,但如果你在下載一個環球網主頁時,老得無休無止地等待,你有什麼必要去買一個這樣快的晶元呢?一些廠商致力於製造將環球網主頁更快地傳遞到用戶手中的設備,其中一個重要廠家是Cisco公司。它生產的高端路由器價格達10萬美元,而英特爾網路部生產的網卡只有99美元。有什麼東西會阻止英特爾從網卡轉向路由器生產呢?後者畢竟獲利要高得多:Cisco公司現在的市場價值達410億美元。不妨記住當英特爾大舉進入主板生產時所發出的道歉:我們這樣做只是為了解決奔騰晶元裝入大眾化電腦時所遇到的瓶頸問題。

英特爾的長期戰略是,把更多的圖像和多媒體應用植入PC機中,以使其處理器忙起來。「幾年後,每一台計算機都將是多媒體化和網路化的,」格魯夫宣稱,「沒有這些東西的計算機就好像沒有內存的計算機一樣毫無意義。」為此,格魯夫在俄勒岡州的希爾斯伯羅建立了英特爾體系結構實驗室,從事培育大市場的工作。其項目包括生產更快地在網路上傳遞圖像的軟體、開發Internet電話以及Internet可視電話,等等。格魯夫還使英特爾變成了一家風險投資公司,擁有50餘家公司的股票。他甚至還進入了諸如系統集成和數字成像這樣的領域,就連英特爾的對手也不得不佩服。晶元廠家超微(AMD)的首腦執行官傑里·桑德斯說:「英特爾所做的任何事情都刺激了對運算能力的市場需求,因而都是好事,整個工業被它拖著向前走。」

大多數PC廠商讚揚英特爾的創新努力。然而它們也擔心這台龐大的利潤機器會蠶食自身本來就已很小的市場份額。例如,1996年英特爾已開始設計和製造網路伺服器。如果英特爾更加咄咄逼人的話,局勢就會進一步緊張。但格魯夫認為英特爾別無選擇。「我也擔心我們的手是不是伸得太長了,但我們有非常簡單的原因要成為一股推動力。我們建造了大型的工廠,必須讓它們開工。如果你沒有什麼選擇的話,什麼也嚇不倒你。」

6 安德魯·格羅夫 -偏執的性格

主動進攻——這其實也就是格羅夫一生奮鬥的寫照。

安德魯·格羅夫《只有偏執狂才能生存》

他1936年出生於布達佩斯的一個猶太人家庭,年幼時經歷過納粹的殘暴統治。在學校里,他愛好歌劇和新聞報道,但到1956年蘇聯入侵匈牙利后,他父親的企業被收歸國有,格羅夫和一群難民乘船逃離祖國,最後輾轉到達紐約。當時,他不會講一句英語,口袋裡只有20美元。然而3年以後,格羅夫不僅自學了英語,而且靠當侍者支付自己的學費,以第一名的成績從紐約州立大學畢業,獲得化學工程學位。又過了3年,他在加州大學伯克利分校獲得了博士學位,並在1967年出版《物理學與半導體設備技術》,即使今天,這本書也被視作半導體工程專業的入門書。

離開伯克利后,格羅夫加入了摩爾和諾伊斯創辦的世界上第一家半導體公司——仙童公司。1968年,諾伊斯和摩爾決定自行創業,創辦英特爾公司。當時格羅夫在仙童公司擔任實驗室副總監,由於表現出色,深具潛力,他被摩爾大力舉薦,進入英特爾擔任研究和開發部門的總監。1976年,他成為首席運營官。1979年,他發動了一場一年內從摩托羅拉手中搶到2000家新客戶的戰役,結果英特爾不僅實現了這一目標,而且還超額了500家,其中一家是IBM。

1982年,IBM打算進入個人電腦業,問英特爾能否提供8088晶元。這種晶元英特爾1971年就已開發出來,但卻從未想過它的重大用途。不過,儘管IBM有些動作,直到1985年個人計算機的發貨量仍然很小。英特爾把自己定位為一個存儲器公司,但在這時日本的存儲器廠家登台了。他們最重要的武器,是使用戶能以驚人的低價購買到高質量的產品。這種削價戰很快使英特爾面臨一種危險:被擠出自己一手開發的市場。公司連續6個季度出現虧損,產業界都懷疑英特爾是否能生存下去。英特爾管理層圍繞是否放棄存儲器業務展開了激烈爭論。爭論越是繼續,英特爾的經濟損失就越大。

1985年的一天,格羅夫在辦公室里意氣消沉地與董事長兼首席執行官摩爾談論公司的困境,那時英特爾已經在漫無目的的徘徊中度過了一年。格羅夫問摩爾:「如果我們下了台,另選一名新總裁,你認為他會採取什麼行動?」摩爾猶豫了一下,答道:「他會放棄存儲器的生意。」格羅夫目不轉睛地望著摩爾,說:「你我為什麼不走出這扇門,然後自己動手?」

這個決心很難下。在所有人的心目中,英特爾就等於存儲器。怎麼可以放棄自己的身份?如果沒有了存儲器業務,英特爾還稱得上是一家公司嗎?但格羅夫說做就做,他力排眾議,頂住層層壓力,堅決砍掉了存儲器生產,而把微處理器作為新的生產重點。

英特爾從此不再是半導體存儲器公司。在探求公司的新身份時,它意識到微處理器是其一切勞動的核心所在,於是自稱為「微型計算機公司」。到了1992年,微處理器的巨大成功使英特爾成為世界上最大的半導體企業,甚至超過了當年曾在存儲器業務上打敗它的日本公司。

這是一次對英特爾具有重大意義的轉變,這樣的轉變被格羅夫稱為「戰略轉折點」,1996年,身兼斯坦福大學商學院教授的格羅夫出版了一部新書,其中很大一部分內容都是在談戰略轉折點問題。格羅夫寫道:「我常篤信'只有偏執狂才能生存'這句格言。初出此言是在何時,我已記不清了,但如今事實仍是:只要涉及企業管理,我就相信偏執萬歲。企業繁榮之中孕育著毀滅自身的種子,你越是成功,垂涎三尺的人就越多,他們一塊塊地竊取你的生意,直至最後一無所有。我認為,作為一名管理者,最重要的職責就是常常提防他人的襲擊,並把這種防範意識傳播給手下的工作人員。」

「我所不惜冒偏執之名而整天疑慮的事情有很多。我擔心產品會出岔,也擔心在時機未成熟的時候就介紹產品。

安德魯·格羅夫安德魯·格羅夫
我怕工廠運轉不靈,也怕工廠數目太多。我擔心用人的正確與否,也擔心員工的士氣低落。當然,我還擔心競爭對手。我擔心有人正在算計如何比我們做得多快好省,從而把我們的客戶搶走。」

「但是這些疑慮,與我對所謂'戰略轉折點'的感受相比,就不值一提了。戰略轉折點就是企業的根基所即將發生變化的那一時刻。這個變化可能意味著企業有機會上升到新的高度,但它也同樣有可能標誌著沒落的開端。」

這部書的名字就叫做《只有偏執狂才能生存》。

格羅夫說,所有的企業都根據一套不成文的規則來經營,這些規則有時卻會變化——常常是翻天覆地的變化。然而,沒有事前的明顯跡象為這種變化敲響警鐘。因此,能夠識別風向的轉變,並及時採取正確的行動以避免沉船,對於一個企業的未來是至關重要的。這樣的變化被格羅夫稱為10倍速因素,意為該因素在短期內勢力增至原來的10倍。

面臨10倍速變化的時候要想管理企業簡直難於上青天。從前的管理手段無一奏效,管理者失去了對企業的控制,而且不知如何重新控制它。最終,在工業上將達到一個新的平衡。一些企業強盛起來,另外一些衰敗下去。不是所有的人都能安全地到達彼岸,那些無法倖存的人將面臨與從前迥然不同的生活。

正是為此,格羅夫說:「穿越戰略轉折點為我們設下的死亡之谷,是一個企業組織必須歷經的最大磨難。」

在今後10年裡,失敗和成功都將以10倍速的節奏發生。在這樣的情況下,不妨聽聽格羅夫告訴你偏執狂的求生之道:「在霧中駕駛時,跟著前面的車的尾燈燈光行路會容易很多。'尾燈'戰略的危險在於,一旦趕上並超過了前面的車,就沒有尾燈可以導航,失去了找到新方向的信心與能力。"在格羅夫的眼裡,做一個追隨者是沒有前途的。"早早行動的公司正是將來能夠影響工業結構、制定遊戲規則的公司,只有早早行動,才有希望爭取未來的勝利。」

7 安德魯·格羅夫 -大師致言

我通常會試圖控制自己,不把溢美之辭送給我並不熟悉的人,也不主動給他們建議。但是最近我卻這麼做了。我

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給沃爾瑪CEO李斯閣和通用電氣CEO傑夫·伊梅爾特發了電子郵件。我希望能就他們所處的業務分享我的一些想法。這兩家超大企業都為了在公司增長上能取悅股東而苦苦掙扎。我跟李斯閣說,沃爾瑪開創的店內門診顯然已經為自己創造了很好的機會,如此發展下去,有可能會顛覆美國的醫療保健行業。我跟伊梅爾特則說,他可以利用公司在發電設備領域的經驗來研製電動汽車,開啟新的巨大機會窗。

我在擔任斯坦福商學院講師這一職務時,與同事羅伯特·伯格曼教授一起研究大公司如何打破「大數字」的規律。成功的商業遲早會面臨這樣一種困境,即對其成功的回報是某種意義上的懲罰:獎賞是公司的確做大了;懲罰則是隨著它們越來越大,也越來越難找到增長空間,投資者的不滿則開始堆積放大。

看到越來越多公司其成功已經成為發展的阻礙,我們發現在某種條件下,一個公司在進入一個完全陌生的行業時卻能夠創造出新的增長引擎。該目標行業得符合以下特徵:發展處於停滯狀態,眾多公司都是以固有的方式來做生意。一個公司如果以創新的產品和服務進入這個行業,那麼就能顛覆現有格局,收穫豐厚利潤。伯格曼教授和我把這種現象叫做「跨界突破」,簡稱「XBD」。

顯著的例子就是2001年蘋果推出iPod,進入死氣沉沉的音樂行業,接著在2003年推出iTunes音樂商店。當時,蘋果在電腦行業面臨著市場飽和的難題,其相對高端的產品只能擁有單位數的市場份額。但它擁有一個管理優秀的成功公司的所有資源:高技能的員工、品牌吸引力、易籌集資本。它也極度渴望實現高增長。自從蘋果公司進入音樂領域以來,公司利潤從2003年的5700萬美元急速飆升到2006年的近20億美元,增長超過3000%。

「XBD」現象與我們所熟悉的初創企業的漸進式創新模式不盡相同。克雷頓·克里斯坦森在《創新者的困境》一書里描述了初創企業的創新過程:一個小公司滲透入一個行業,先在低端領域取得一個位置,然後再慢慢挺進高端。比如1970年代的小鋼鐵廠就是先進入被大部分大鋼廠所放棄的低利潤領域。當他們越來越強大時,就去搶佔越來越大的市場領域。到了2000年,這些小鋼鐵廠的產能幾乎佔了粗鋼市場50%的市場份額。

「跨界突破」就不一樣了。我指的是成功的大企業嘗試重塑對它來說陌生的行業。比如蘋果公司進入音樂產業,

安德魯·格羅夫安德魯·格羅夫
沃爾瑪進入了醫療保健產業。就像我給伊梅爾特的郵件中所建議的,通用電氣應該進入電動汽車製造領域。這些公司都足夠強大到能解決其所新進入行業的一些頑疾,推動持久變革的發生。

當蘋果公司推出iTunes時,傳統的唱片行業正與數字技術所帶來的衝擊作絕望的抗爭。自從音樂迷們開始習慣從文件共享網站中獲取音樂,CD銷售銳減。據美國唱片業協會統計,2000到2006年間,CD出貨量從9億4250萬美元下降到6149萬美元,降幅為35%。唱片公司老闆本應該擔憂事情接下來可能會變得更糟,但他們的態度似乎是不能正視現實。大約10年前,一家唱片公司的高管聲稱人們喜歡進商店「欣賞和觸摸」CD的體驗,並將用這種方式來獲得音樂。當時我就對此說法持懷疑態度。如今,當非法音樂下載已經成為主流的音樂獲得渠道時,這樣的觀點仍廣泛存在。

與此同時,蘋果公司在電腦行業雖然成功,但要實現增長,它發現須把視野拓寬到電腦市場以外的領域。公司在電腦市場微薄的市場份額意味著其價格相對昂貴的產品銷量已經達到頂峰。作為一個知名品牌,蘋果公司有實力去建設一個數字分銷系統,對現有的玩家展開攻勢。但是像Napster(一家提供數字音樂下載的網路公司)這樣的初創公司就不同,他們很容易就被傳統唱片公司打敗。

有趣的是,蘋果公司還有一個優勢:CEO史蒂夫·喬布斯。人們通常會對各種可能的「跨界突破」機會熟視無睹,因為他們只關注自己的市場——即便其他行業可能提供更巨大的增長潛能。伯格曼教授和我把這稱為「突破者的悖論」:很多公司都足夠強大到對另一個行業發動進攻,但他們很少意識到可以這樣做的機會。就喬布斯而言,從他對製作出像《玩具總動員》等一系列熱賣動畫片的Pixar公司的投資開始,就與媒體行業有了不解之緣。這種經歷可能使其避免了「突破者的悖論」。

自從蘋果公司推出iPod和iTunes,它銷售了超過1億部數字音樂播放器,歌曲下載超過30億次,利潤飆升。與此同時,CD銷量持續下滑。根據尼爾森的數據統計,僅2007年上半年CD銷量就下滑了19%。

數字技術註定會推動其他跨界突破的發生。Google的AdSense計劃可能會給廣告業帶來革命性的影響,不僅僅因為它從傳統媒體那裡搶奪廣告收入,還由於它允許更精準的廣告投放:廣告信息與內容文字能夠形成高敏感度關聯,這樣,前者就能適時地呈現給讀者,並與其興趣緊密相關。任何對此可能性有理解力並能積極利用的人,都可能會重新定義廣告業,並進一步重新定義刊載廣告信息的媒體。毫不奇怪,這一變化是由像Google這樣善於打破常規的公司來推動的。

在給李斯閣的郵件中,我所寫的是重塑醫療保健行業,是「跨界突破」最合適的例子。我本應指出,也是最重要的例子。醫療保健行業最終幫助我們認識我們的生活,認識孩子們的健康狀況,以及我們度過黃金歲月的方式。這足以為任何可能產生的XBD提供充裕的土壤。在美國,這是個總額約為2.26萬億美元的市場,是沃爾瑪去年收入的6倍多。這個行業的結構是難以理解的。幾乎每個不得不與眾多醫師、醫院和保險行業巨頭打過交道的人,都會希望有人能夠對這一市場進行整頓。而醫療系統進行變革的意願和能力,是值得存疑的。對其他行業具備資源和核心競爭力的玩家來說,醫療保健行業應該是一個有吸引力、值得進入的行業。

沃爾瑪所處的有利位勢能讓其成為這個行業的突破者。它有著良好的創新能力和執行能力紀錄。但它的成功也為其發展設置了阻礙。華爾街的分析師認為,沃爾瑪在全美逾4000家店面已處在市場飽和狀態,同店銷售逐年下降,其股價也從1999年最高的69美元跌到今年10月的45美元。

這種情勢肯定會讓管理層有尋找突破做法的壓力。而解決方案則可能會是一個新的突破性現象。兩年前,沃爾瑪

安德魯·格羅夫《格魯夫給經理人的第一課》
推出了店內門診的先導計劃。診所里用較低的固定價格提供標準的醫學診療服務。從2005年開始,沃爾瑪已經在13個州開了78家門診,並且計劃在之後的3年開到400家。如果這個計劃成功的話,公司將在2014年使開店總數達到2000家。

沃爾瑪的這種「直接面對消費者」的舉措將對醫療保健行業產生深遠影響,促使面向大眾的醫療服務價格下降。李斯閣的公司是這一方面的大師,而醫療保健行業總體而言是缺乏競爭的。基本醫療服務領域屬於低端市場,醫療保健巨頭對此並不在意,卻有可能讓沃爾瑪一展身手。

沃爾瑪和蘋果公司都展示了XBD的關鍵特質。就是在這點上,蘋果公司成功了,而Napster失敗了,沃爾瑪的規模、品牌吸引力、雄厚的財力和豐富的資源都能幫助它克服來自醫院、製藥公司和保險商的阻礙。考慮到其傳奇的創新和執行能力,沃爾瑪可能會成為一個超級XBD。

從商業媒體和分析師的評論來看,通用電氣有著與沃爾瑪相似的問題:它太大了。公司的股票市值有4140億美元,去年收入高達1520億美元。利潤的小幅漲跌看起來並不會影響公司的股價。這需要該公司做一些非同尋常之舉。對於我們這個時代最為進取的公司之一來說,什麼樣的機會值得它動用其龐大的資源投入呢?是什麼能使通用電氣成為一個XBD呢?我在給伊梅爾特的郵件中提議,他應該讓公司或公司的部分來關注發展電動汽車。

要想成為龐大而複雜的能源行業的成功突破者,企業不但要有龐大規模,還需有耐心和勇氣。我認為通用電氣具備這些素質。像通用汽車、福特和克萊斯勒等汽車製造商和艾克森美孚、殼牌石油和英國石油等石油企業,似乎很不情願承擔起經濟和環境發展提出的需求。沒有比通用電氣更適合應對這一挑戰的公司了。

通用電氣的能源部門去年創造了188億美元的收入,30億美元的利潤。該部門將會從電動運輸系統的普及大勢中獲益。它完全能夠做到同時提供電動汽車以及製造電動汽車的基礎設施。電力在交通運輸系統中的應用將使得我們不僅能夠利用石油,還能利用風能、氫能、核能和光電能,以及煤和天然氣。這是一個里程碑式的轉變,是讓國家擺脫對海外能源依賴的惟一出路。

通用電氣在此領域會有多少投入,以及它希望多快能實現利潤,我並沒有概念。但我的確知道項目所需資金與通用電氣龐大的資產負債表是相配的。TeslaMotors是一家矽谷的初創公司,它花了不到1.05億美元來建設超高速電動車生產線。令人激動的是,Tesla的跑車在加速時,比大多數保時捷還快。不過,這樣的小型汽車製造商有能力與底特律和石油公司抗衡么?通用電氣有這個實力。此外,它的公司名字本身也能反應這個趨勢。

我仍然在等待伊梅爾特的回復。我也好奇他是否會回信。可能他已經做了他所需要做的,並不願意泄露公司的機密。李斯閣也沒有給我回信。但沃爾瑪的確雇傭了美國衛生部的一位前高官出任高級副總裁,負責公司的醫療保健業務。它也會開設更多的店內診所。這可能是李斯閣的回答。如果這樣,事實就勝過雄辯了。

8 安德魯·格羅夫 -自傳簡介

安德魯·格羅夫著有《游向彼岸》一書,這是一本自傳,講述了大師傳奇的一生與其管理思想。

安德魯·格羅夫《游向彼岸》


內容簡介
一部誠實、迷人的傳記,使人們聯想起一個引人注目的年輕人的決心和勇氣。他創造了成功的傳奇。
                               —美國前國務卿 亨利·基辛格
安迪·格魯夫是全球第一大計算機晶元供應商英特爾公司的董事會主席、曾任公司總裁、CEO。1956年移居美國。
格魯夫不僅是全球最具個人魅力的商界奇才之一,同時他還是一位卓越的思想家。
在英特爾創業初期,格魯夫並不顯眼,沒有人認為他具有管理才能。但正是不被眾人看好的格魯夫在70年代末80年代初確立了英特爾公司的形象,並引導公司走向更大的成功。

正如有人說的,「沒有諾伊斯,英特爾不會成為一家著名的公司;沒有摩爾,英特爾不可能有足夠的力量和土氣以處於領導地位;而如果沒有格魯夫,英特爾甚至都不會成其為公司。」他不但使英特爾成為半導體行業的典範,王締造了別人難以模仿的英特爾模式:高度的組織化和整體化。
如今英特爾比任何一家半導體廠商都活得有滋有味。格魯夫無疑是最大的功臣。
書評

我們每個人的前面都有一個湖,大家都要渡過去,位並不是所有人都能渡過。
而有一個人卻渡過去了,他就是安迪格魯夫——這個美國路人皆知的公眾人物,以他出眾的名聲和驕人的財富贏得了世人的尊重。
有誰了解他早年坎坷的經楞和動蕩的生活呢?
一文不名的少年是怎樣成為商業帝國的元首的呢?
本書是格魯夫第一次何外界坦陳心跡,講述了自己20歲以前多變的經歷。

9 安德魯·格羅夫 -參考資料

《安德魯·格羅夫》 [英]羅伯特·海勒[RobertHeller]著  中國社會科學出版社
《安迪·格魯夫傳》 (美)泰德羅著 楊俊峰/等譯 上海人民出版社     2007年



 

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