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寬頻薪酬始於20世紀90年代,是作為一種與企業組織扁平化、流程再造等新的管理戰略與理念相配套的新型薪酬結構而出現的。所謂「寬頻薪酬設計」,就是在組織內用少數跨度較大的工資範圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度範圍,將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別,取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動範圍拉大,從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。寬頻中的「帶」意指工資級別,寬頻則指工資浮動範圍比較大。與之對應的則是窄帶薪酬管理模式,即工資浮動範圍小,級別較多。目前國內很多企業實行的都是窄帶薪酬管理模式。

1 寬頻薪酬 -基本介紹

寬頻薪酬寬頻薪酬
在寬頻薪酬體系設計中,員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走,相反,他們在自己職業生涯的大部分或者所有時間裡可能都只是處於同一個薪酬寬頻之中,他們在企業中的流動是橫向的,隨著能力的提高,他們將承擔新的責任,只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效,就能獲得更高的薪酬,即使是被安排到低層次的崗位上工作,也一樣有機會獲得較高的報酬。

寬頻薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動範圍進行重新組合,從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動範圍。一般來說,每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率要達到100%或100%以上。一種典型的寬頻型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別,每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率則可能達到 200%~300%。而在傳統薪酬結構中,這種薪酬區間的變動比率通常只有40%~50%。寬頻型薪酬結構作為一種與企業組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生。寬頻薪酬最大的特點是壓縮級別,將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別,並將每個級別對應的薪酬範圍拉大,從而形成一個新的薪酬管理系統及操作流程,以便適應當時新的競爭環境和業務發展需要。 寬頻薪酬始於20世紀90年代,是作為一種與企業組織扁平化、流程再造等新的管理戰略與理念相配套的新型薪酬結構而出現的。

所謂「寬頻薪酬設計」,就是在組織內用少數跨度較大的工資範圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度範圍,將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別,取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動範圍拉大,從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。寬頻中的「帶」意指工資級別,寬頻則指工資浮動範圍比較大。與之對應的則是窄帶薪酬管理模式,即工資浮動範圍小,級別較多。目前國內很多企業實行的都是窄帶薪酬管理模式。

在寬頻薪酬體系設計中,員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走,相反,他們在自己職業生涯的大部分或者所有時間裡可能都只是處於同一個薪酬寬頻之中,他們在企業中的流動是橫向的,隨著能力的提高,他們將承擔新的責任,只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效,就能獲得更高的薪酬,即使是被安排到低層次的崗位上工作,也一樣有機會獲得較高的報酬。

2 寬頻薪酬 -薪酬優勢

寬頻薪酬寬頻薪酬
打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念。減少了工作之間的等級差別,有助於企業組織結構向扁平化發展,同時有利於企業提高效率以及創造學習型的企業文化,從而提升企業的核心競爭優勢和企業的整體績效。

引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統等級薪酬結構中,員工即使能力達到了較高的水平,但是若企業沒有出現職位的空缺,員工仍然無法獲得較高的薪酬;而在寬頻薪酬體系下,即使是在同一個薪酬寬頻內,企業為員工所提供的薪酬變動範圍增大,員工只要注意培養企業所需要的技術和能力,並在本職崗位上不斷提高績效也可以獲得較高的報酬。

有利於職位輪換,培育員工在組織中跨職能成長的能力。在傳統等級薪酬結構中,員工的薪酬水平與其所擔任的職位嚴格掛鉤,同一職位級別的變動並不能帶來薪酬水平上的變化,但是這種變化又使得員工不得不學習新的東西,從而工作難度增加、辛苦程度增大,因此,員工往往不願意接受職位的同級輪換。而在寬頻薪酬體系下,由於薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的,員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力,以此來獲得更大的回報。

3 寬頻薪酬 -薪酬劣勢

實施寬頻薪酬,會使員工晉陞較以往更加困難。傳統薪酬制度下的職位級別多,員工比較容易得到晉陞,然而寬頻薪酬制度下的職位級別少,員工很可能始終在一個職級裡面移動,長時間內員工只有薪酬的變化而沒有職位的晉陞。而在中國,職位晉陞對員工來說也是一種相當重要的激勵手段,尤其對於知識員工或薪酬達到一定水平的員工來說更是如此,晉陞機會減少可能導致員工士氣低落而失去進取熱情。

在寬頻薪酬模式下,經理在決定員工工資時有更大的自由,因而使人力成本有可能大幅度上升。美國聯邦政府的經驗表明,在寬頻結構下,薪酬成本上升的速度比傳統工資結構下要快得多。另外,不是所有組織都實用。

4 寬頻薪酬 -模式特徵

寬頻薪酬寬頻薪酬
寬頻薪酬模式的特徵與傳統的等級薪酬模式相比,寬頻薪酬模式具有以下特徵:

打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念,減少了工作之間的等級差別,有利於企業提高效率以及創造學習型的企業文化,同時有助於企業保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環境的能力。

引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統等級薪酬結構下,員工的薪酬增長往往取決於個人職務的提升而不是能力提高,因為即使能力達到了較高的水平,但是在企業中沒有出現職位的空缺,員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬頻薪酬體系設計下,即使是在同一個薪酬寬頻內,企業為員工所提供的薪酬變動範圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬範圍還要大,這樣,員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉陞等方面的問題,而只要注意發展企業所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。

有利於職位輪換,培育那些新組織的跨職能成長和開發。在傳統的等級薪酬結構中,員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。由於同一職位級別的變動並不能帶來薪酬水平上的變化,但是這種變化使得員工不得不學習新的東西,從而工作的難度增加,辛苦程度更高,這樣,員工不願意接受職位的同級輪換。而在寬頻薪酬制度下,由於薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定,員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力,以此來獲得更大的回報。

有利於提升企業的核心競爭優勢和企業的整體績效。在寬頻薪酬體系中,上級對下級員工的薪酬有更大的決策權,從而增強組織的靈活性和創新性思想的出現,有利於提高企業適應外部環境的能力。

5 寬頻薪酬 -設計流程

寬頻薪酬寬頻薪酬
基於寬頻的薪酬體系設計流程
1、根據企業的戰略和核心價值觀確定企業的人力資源戰略。
支持企業戰略目標的實現是人力資源管理體系的根本目標,也是企業薪酬管理體系的根本目標,否則,人力資源管理就永遠停留在傳統的人事管理階段,就無法成為企業的戰略夥伴。企業通過建立人力資源戰略,將企業戰略、核心競爭優勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標,並藉助於激勵性的薪酬體系強化員工績效行為,增強企業的戰略實施能力,有力地促動企業戰略目標的實現。在這裡,人力資源管理體系不僅僅是一套對員工貢獻進行評價並予以肯定激勵的方案,它更應是將企業戰略及文化轉化為具體行動,以及支持員工實施這些行動的管理流程。

2、根據企業的人力資源戰略、外部的法律環境、行業競爭態勢及企業的發展特點制定切合於企業需要的薪酬戰略。
如果薪酬戰略的一個基本前提是把薪酬體系和企業的經營戰略聯繫起來,那麼不同的經營戰略就會具體化為不同的薪酬戰略及方案。在進行薪酬體系設計時,從薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設計、薪酬的發放及溝通,均應體現對企業戰略、核心競爭優勢和價值導向對人力資源尤其是對激勵機制的要求,否則企業的戰略目標和核心價值觀將得不到貫徹。對於符合企業戰略和價值取向的行為和有助於提高企業核心競爭優勢的行動在薪酬上予以傾斜,以強化員工的績效行為。

企業的薪酬體系一方面體現了企業戰略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機制的要求,但另一方面又不能脫離企業所在行業的特點和企業的生命周期。

首先,企業所在行業的特點主要體現為企業所在行業的技術特點和競爭態勢。技術是用來使組織的投入轉變為組織產出的工具、技能和行動。組織的水平技術有兩種形態:製造和服務,這兩種形態對企業的薪酬體系的要求是不同的。例如,IBM在向服務型企業轉型前薪酬等級為24級,轉型后的薪酬等級為5級。企業競爭對手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業所選擇的薪酬模式和結構。

其次,企業就像生命體一樣,也要經歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處於不同生命周期的企業(或者企業處於不同的企業生命周期)具有不同的特點,因此需要不同的薪酬體系來適應其戰略條件。

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3、根據企業的組織結構特點及工作性質選擇適合於運用寬頻技術的職務或層級系列。
在傳統的金字塔型組織結構、強調個人貢獻的文化氛圍中,往往採用等級制的薪酬模式,但隨著組織的等級逐漸趨於平坦,強調團隊協作而不是個人貢獻,在組織中用較少的工資範圍跨度、很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。在這種情況下,寬頻薪酬模式應運而生,以此減少了工作之間的等級差別。

工作的性質對薪酬模式的選擇具有重大影響。例如,與工作較獨立、環境較為輕鬆的工作相比,如果工作技術要求和工作的性質需要較強的協作和團隊精神,平等型的寬頻薪酬模式更有利於提高員工的滿意度和績效。

4、運用寬頻技術建立並完善企業的薪酬體系。
第一,確定寬頻的數量。

首先企業要確定使用多少個工資帶,在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。通用電氣零售商學院財務服務企業使用了5個寬頻,替代了24個級別,並對每個寬頻的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。

第二,根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構,以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。

第三,確定寬頻內的薪酬浮動範圍。根據薪酬調查的數據及職位評價結果來確定每一個寬頻的浮動範圍以及級差,同時在每一個工資帶中每個職能部門根據市場薪酬情況和職位評價結果同確定不同的薪酬等級和水平。

第四,寬頻內橫向職位輪換。同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似,在同一工資帶中,鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性,提高多角度思考問題的能力。因此,職業的變化更可能的是跨職能部門,而從低寬頻向高寬頻的流動則會很少。

第五,做好任職資格及工資評級工作。寬頻雖然有很多的優點,但由於經理在決定員工工資時有更大的自由,使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯邦政府的有限的經驗表明,在寬頻結構下,薪酬成本上升的速度比傳統工資結構快。為了有效地控制人力成本,抑制寬頻薪酬模式的缺點,在建立寬頻薪酬體系的同時,還必須構建相應的任職資格體系,明確工資評級標準及辦法,營造一個以績效和能力為導向的企業文化氛圍。

根據以上論述,可以得出,在企業設計薪酬制度時必須體現企業個性化特徵,必須以企業整體戰略和核心價值觀為基礎,並根據組織結構以及不同層次人員需求的多樣化來設計符合企業特點的薪酬方案,而不能簡單地用寬頻或窄帶作為企業的薪酬制度。同時還應在整體薪酬分配結構中考慮各項分配製度的獨特作用和相互關係。再從技術層面上來有效設計各項分配製度及配套措施,使制度能夠有效運用。

6 寬頻薪酬 -設計要素

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一、市場競爭性
內部公平性是指設計薪酬管理時一定要考慮公司內部級別系統是否合理和公平,通常的方法是通過進行崗位分析和崗位評價,設計合理可行的級別體系。現在比較流行的崗位評估方法有三因素和四因素法,通過崗位評估,算出各崗位的點數,通過點數比較各崗位之間的大小。

根據崗位評估結果形成的自然級別做為設計企業級別的基礎,企業級別的形成有可能是自然級合併的結果,多級自然級合併就形成寬頻薪酬級別。不同的薪酬管理方法在評估后形成自然級別的方法也不完全相同,到底哪些級別和哪些級別合併這也和不同的企業有關係,是由企業的類型、崗位特點、崗位分佈狀況和數量等因素決定。沒有一家企業是完全一樣的。

中國大多數國有企業採用一崗一薪制,缺乏激勵機制。外資企業多數是寬頻薪酬管理,但是在銷售、製造、IT、製藥等不同類型企業的寬頻薪酬的「寬度」都不完全相同。例如:在製藥型企業,人員分佈最多的是銷售和生產人員,這是兩種不同的人員群體,人力資源顧問會做根據它的特點提出在一個體制下兩種不同的寬頻薪酬結構。寬頻薪酬管理的特點是匹配於扁平化的管理結構、不強調資歷、提倡職業發展和成長,所以,它的特點與外資企業的文化也相吻合,如果在國內企業推行寬頻薪酬管理,企業也必須考慮如何建立與之相適應的企業文化。

不過,在中國的外資企業寬頻薪酬管理也和外國不完全一樣,這可能也是中國特點。跨國公司,在它的國外機構,工作20年以上的銷售人員、高級工程師也許比總經理工資都高,但是,在中國這種現象並不普遍存在。在中國,寬頻薪酬管理能解決一個問題,就是一種崗位不僅僅只有一個級別,根據崗位職業發展通路,有不同的級別,這就可以解決國有企業的「一崗一薪」問題。

二、內部公平性
人力資源管理顧問在薪酬管理方面諮詢時,經常從外資企業管理的角度看待國內企業管理,結果證明行不通。以下是一些解決國內企業內部公平性的經驗:

1)澄清組織結構和報告關係:很多企業工作流程和它的組織結構及報告關係完全不符合。在設計薪酬管理方案前,先讓管理層討論澄清企業組織結構和報告關係。不清晰的組織結構和報告關係會影響企業內部公平性。

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2)為每一個崗位建立清晰的崗位職責:崗位職責中的「職責」是指職務和責任的意思,也就是在這個崗位你要做什麼工作並對這項工作負什麼樣的責任,責任的大小決定了你的崗位級別的高低。但是在大多數國內企業中,企業只講員工做什麼,不談員工責任。中國企業家家基本上都有任職文件,文件中對崗位職責也有規定,但是,實際上說的是職,而不是責。如果企業沒有建立明確的崗位職責體系,花多少錢設計寬頻薪酬管理都不解決問題。不明確的崗位職責會影響企業的內部公平性。

3)選擇一種崗位評價方法:內部公平性最核心的部分是說用一種崗位評價方法評價崗位的價值或貢獻,基本上所有評價方法都是通過評估因素來判斷崗位的貢獻和責任。崗位貢獻和責任越大,崗位級別越高。它是決定公平性的最重要的因素。

4)建立公平的級別體系:寬頻薪酬管理的基礎是要首先建立一個公平的內部級別體系。但是,這正是內資企業人力資源管理中最薄弱的環節。應該通過崗位評估的結果設計出內部級別矩陣,建立企業內部相對公平的內部級別體系。在國內企業,通常企業級別是:總經理級、主任級、副主任級、科員級等,非常簡單,實際上不同的部門主任之間,科員之間的責任大少也有差異,這樣的簡單級別往往產生不公平感。

5)先不要看市場,先讓內部的薪酬分配相對公平:有些企業,自己內部還沒有建立相對公平的分配機制,就去與市場比較。結果是越弄越複雜,工資成本增長了,不滿意的呼聲沒有減弱。在一家企業做過一次調查,這家公司請了一家諮詢公司做了薪酬和績效管理方案,在諮詢項目開始前對員工進行過一次關於對公司薪酬管理的觀點和態度調查。方案實施半年多,去公司又做了一次問卷調查,調查員工對薪酬方案實施后的觀點和態度,這次調查結果與項目開始前的調查結果做對比,本次調查結果不但沒有改進,反而更糟糕。

7 寬頻薪酬 -注意問題

寬頻薪酬寬頻薪酬
薪酬寬頻不是解決所有薪酬管理問題的萬用靈藥,運用這種薪酬結構設計的企業中有成功者,也有失敗者。並且薪酬管理人員對薪酬寬頻的意見也是不同的,有的管理者認為薪酬寬頻管理起來可能比較容易,因為在調整職位之間的薪酬差異方面所花的時間減少了。但有的管理人員卻認為,花在對職位進行評價上的時間少了,但是花在對人進行評價上的時間卻增加了。最後,薪酬寬頻也並不適用於所有的組織。它在那種新型的「無邊界」組織以及強調低專業化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工種的團隊型組織中非常有用。因為這種組織所要強調的並非只是一種行為或者價值觀,它們不僅要適應變革,而且要保持生產率並且通過變革來保持高度的競爭力,因此它們希望通過一種更具有綜合性的方法,將薪酬與新技能的掌握、能力的提高、更為寬泛角色的承擔以及最終的績效聯繫在一起,同時還要有利於員工的成長和多種職業軌道的開發。而薪酬寬頻的設計思路恰恰與這種組織的上述需求相吻合。

鑒於中國許多企業在薪酬管理以及整體人力資源管理體系方面的基礎非常薄弱,有些企業甚至連規範的職位說明書都沒有,更是從來沒有做過工作崗位評價,在這種情況下,實行寬頻薪酬會有一定困難。因此,建議企業在做好基礎工作的前提下,在人力資源管理中引進、運用寬頻薪酬這一新理念、新方法。

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