標籤:管理招聘

所謂工作分析,是指確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統過程,是一種重要而普遍的人力資源管理技術。工作分析是對某特定的工作作出明確規定,並確定完成這一工作所需要的知識技能等資格條件的過程。工作分析是具體通過系統全面的情報收集手段,工作分析是人力資源管理工作的基礎,其分析質量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析在人力資源管理中的位置。

1簡介

原因
在瞬息萬變的工作環境中,一個適當的工作分析體系是至關重要的。新的工作不斷產生,舊的工作要重新設計。參考一份幾年前所做的工作分析可能會得到不夠確切的數據資料。但重要的是,工作分析可幫助組織察覺環境正發生變化這一事實。正如圖16—1所示,來自工作分析中的數據實際上對人力資源管理的每一方面都有影響。工作分析資料的主要作用是在人力資源計劃方面。僅認識到一個公司將需要1000名新員工生產產品或提供服務以滿足銷售需要是不夠的,我們還應知道,每項工作都需要不同的知識、技能和能力。顯然,有效的人力資源計劃必須考慮到這些工作要求。
(1)如果招聘者不知道勝任某項工作所必須的資格條件,那麼員工的招聘和選擇就將漫無目的。如果缺少適時的工作說明和工作規範,就會在沒有一個清楚的指導性文件的情況下去招聘、選擇員工,而這樣做的結果將會是很糟的。實際上,當企業在獲取原材料、供貨或設備這些資源時,這種作法也是不曾聽說過的。例如,即使在訂購一台複印機時,採購部門通常也會提出精確的說明。當然,在尋求企業的最有價值的資產(人力資源)時,也應採用同樣的邏輯。
(2)工作規範中的信息在確定人力資源開發需求方面常常是很有用的。如果工作規範指出某項工作需要特殊的知識、技能或能力,而在該職位上的人又不具備所要求的條件,那麼培訓和開發可能就是必要的了。這種培訓應該旨在幫助員工履行現有工作說明中所規定的職責,並且幫助他們為升遷到更高的工作職位做好準備。至於績效評價,應根據員工完成工作說明中規定的職責的好壞進行。如果一名經理評價員工根據的不是工作說明中包括的因素,則這種評價在很大程度上就會帶有不公正性。
(3)在報酬方面,在用貨幣體現某項工作的價值之前必須了解其對公司的相對價值。相對來說,工作的職責越重要,工作就越有價值。要求有更多的知識、技能和能力的工作對公司來說應該更具價值。例如,要求具有碩士學位的工作的相對價值要高於只需高中文憑的工作。
(4)在考慮安全與健康問題時,來自工作分析的有關信息也很有價值。例如,公司應該說明一項工作是否具有危險性。工作說明和工作規範中應該反映出這一點。而且,在某些危險的工作中,工人為了安全地完成工作,也需要了解一些有關危險的信息。
(5)工作分析信息對員工和勞動關係也很重要。當考慮對員工進行提升、調動或降職的問題時,工作說明提供了一個比較個人才幹的標準。無論公司是否成立了工會,通過工作分析獲得的信息經常能導致更為客觀的人力資源管理決策。
(6)當進行人力資源研究時,工作分析信息為研究者提供了一個研究起點。例如,當人力資源管理者要確認區分出色員工和平庸員工的因素時,研究者就只需研究那些有著同樣工作說明/規範的員工。
(7)完整的工作分析對支持聘用實踐中的合法性尤其重要。例如,我們需要工作分析的資料為有關升職、調動和降職的決策提供依據。
至此,我們已經描述了工作分析對HRM(人力資源管理)的職能。然而,在實際工作中這些職能是有內在聯繫的。事實上,工作分析為連接這些職能及制定合理的人力資源計劃提供了基礎。

2類型方法

工作分析的方法
工作分析的方法主要有職務分析問卷(PAQ)、工作要素法(JEM)、管理人員職務描述問卷(MPDQ)、臨界特質分析系統(TTAS)、職能工作分析法(FJA)、任務清單分析系統(TIA)和關鍵事件法(CIM)
(一)訪談法
訪談法又稱為面談法,是一種應用最為廣泛的職務分析方法。是指工作分析人員就某一職務或者職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。在一般情況下,應用訪談法時可以以標準化訪談格式記錄,目的是便於控制訪談內容及對同一職務不同任職者的回答相互比較。
優點: ·一種被廣泛採用、相對簡單、便捷的搜集信息的方法,而且適用面較廣,尤其是用來達到編製工作描述的目的; ·經常被作為其他信息收集方法的輔助,如當問卷填寫不清楚、觀察員工工作時存在問題等;·通過訪談能探察到一些不為管理層知曉的內容,如工作態度、工作動機等較深層次的東西或一些管理問題; ·方式親切,能拉近訪談者與員工的關係;  缺點: 對訪談者技巧要求高,如運用不當可能影響信息收集的質量;不能作為工作分析的唯一方法 ·信息失真--害怕效率革命而帶來薪酬變化; ·打斷被訪問人員的正常工作,有可能造成生產的損失;  ·可能會因問題不夠明確或不夠準確而造成雙方誤解或信息失真
(二)問卷調查法
問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法,具體來說,由有關人員事先設計出一套職務分析的問卷,再由隨後工作的員工來填寫問卷,也可由工作分析人員填寫,最後再將問卷加以歸納分析,做好詳細的記錄,並據此寫出工作職務描述。
優點:·能夠從眾多員工處迅速得到信息,節省時間和人力,費用低·員工填寫工作信息的時間較為寬裕,不會影響工作時間·適用於在短時間內對大量人員進行調查的情形·結構化問卷所得到的結果可由計算機處理  缺點:·問卷的設計需要花費時間、人力和物力,費用較高·單向溝通方式,所提問題可能部分地不為員工理解·可能造成,填寫者不認真填寫,影響調查的質量
(三)觀察法
觀察法是一種傳統的職務分析方法,指的是工作分析人員直接到工作現場,針對特定對象(一個或多個任職者)的作業活動進行觀察,收集、記錄有關工作的內容、工作間的相互關係、人與工作的關係以及工作環境、條件等信息,並用文字或圖標形式記錄下來,然後進行分析與歸納總結的方法。
優點:·操作較靈活、簡單易行;·直觀、真實,能給崗位分析人員直接的感受,因而所獲得的信息資料也較準確;·可以了解廣泛的信息,如工作活動內容、工作中的正式行為和非正式行為,工作人員的士氣等。  缺點:適用範圍較小。耗時長,容易對員工工作產生干擾。
(四)工作日誌法
工作日誌法又稱工作寫實法,指任職者按時間順序詳細記錄自己的工作內容與工作過程,然後經過歸納、分析,達到工作分析的目的的一種方法。
(五)資料分析法
為降低工作分析的成本,應當盡量利用原有資料,例如責任制人本等人事文件,以對每個項工作的任務、責任、權利、工作負荷、任職資格等有一個大致的了解,為進一步調查、分析奠定基礎。
(六)任務調查表法
任務調查表法是通過發放任務調查表獲得的與工作相關的數據和信息進行分析的方法。任務調查表法是用來收集工作信息或職業信息的調查表,該調查表上列明了每一條檢查項目或評定項目,形成了任務或工作活動一覽表,其內容包括所要完成的任務、判斷的難易程度、學習時間、與整體績效的關係等。
(七)關鍵事件法
關鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位員工,將工作過程中的「關鍵事件」詳細地加以記錄,可在大量收集信息后,對崗位的特徵要求進行分析研究的方法(關鍵事件是使工作成功或失敗的行為特徵或事件,如成功與失敗、盈利或與虧損、高效與低產等)。缺點收集、歸納事例並加以分類要耗費大量時間。另外,根據定義,事例描述的是特別有效或特別無效的行為,所以很難對平均的工作行為形成總的概念。這樣可能會遺漏一些不顯著的工作行為,難以非常完整的把握。
(八)工作實踐法
工作實踐法是分析人員親自從事所要分析的工作,並根據其所掌握的第一手資料進行分析的方法。這種方法的優點是所獲資料真實而有針對性,比較適用於短期內可以掌握的工作。優點:1)比面談詢問、書面調查等方法,能獲得更真實可靠的數據資料;2)可以準確地了解工作的實際任務和體力、環境、社會方面的要求,適用於短期內可以掌握的工作 工作實踐法的缺點:1)由於工作分析人員本身知識與技能的局限,使工作實踐法運用範圍很窄;2)不適用於在現代化大生產條件下,對操作的技術難度,工作頻率,質量要求高及有危險性的職務。

3分析原則

1、系統性原則;
2、動態性原則;
3、目的性原則;
4、經濟性原則;
5、職位性原則;

4作用

1、工作分析為人力資源開發與管理活動提供依據
1)工作分析為人力資源規劃提供了必要的信息;
2)工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標準;
3)工作分析為人員的培訓開發提供了明確的依據;
4)工作分析為科學的績效管理提供了幫助;
5)工作分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎 ;
2、工作分析為組織職能的實現奠定基礎
1)通過工作分析,有助於員工本人反省和審查自己的工作內容和工作行為,以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題,圓滿實現職位對於組織的貢獻;
2)在工作分析過程中,人力資源管理人員能夠充分地了解組織經營的各個重要業務環節和業務流程,從而有助於人力資源管理職能真正上升到戰略地位;
3)藉助於工作分析,可以發現職位之間的職責交叉和職責空缺現象,並通過職位及時調整,提高組織的協同效應。

5內容

工作描述
工作描述具體說明了某一工作職位的物質特點和環境特點,主要包括以下幾個方面:
1、職位名稱。指組織對從事一定工作活動所規定的職位名稱或職位代號,以便對各種工作進行識別、登記、分類以及確定組織內外的各種工作關係。
2、工作活動和工作程序。包括所要完成的工作任務、工作責任、使用的原材料和機器設備、工作流程、與其他人的正式工作關係、接受監督以及進行監督的性質和內容。
3、工作條件和物理環境。包括工作地點的溫度、光線、濕度、噪音、安全條件、地理位置、室內或室外等等。
4.社會環境。包括工作群體中的人數、完成工作所要求的人際交往的數量和程度、各部門之間的關係、工作地點內外的文化設施、社會習俗等等。
5、聘用條件。包括工時數、工資結構、支付工資的方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉陞的機會、工作的季節性、進修的機會等等。
基本信息
作 者:顧琴軒主編
《職務分析》

  《職務分析》

出 版 社:中國人民大學出版社
出版時間:2006-3-1
字 數:342000
版 次:1
頁 數:292
印刷時間:2006-3-1
紙 張:膠版紙
包 裝:平裝

內容簡介

本書分為三篇十一章。在第一篇「導論」中,作者討論了職務分析的基本概念、職務分析的關聯活動、職務分析的發展趨勢。在第二篇「技術」中,作者聚焦職務分析技術,從職務分析模式與流程開始,到三個不同維度的職務分析方法和職務說明書的編寫技術,進行系統描述和評價。在第三篇「範例」中,作者分別從職能管理和生產運行等方面提供現實範例。
本書具有以下特點:
第一,職務分析研究富有新意。表現在討論職務分析的變化與發展、職務分析的新方法、職務分析的實踐性範例等方面。
第二,職務分析方法研究的系統性。本書不僅僅介紹和分析幾種常見的方法,而且分別分類,分別從通用性職務分析方法、基於人的職務分析方法、基於工作的職務分析三個不同維度進行系統討論。
第三,理論與實踐的緊密結合。書中給出了一些在一定程度上得到檢驗的範例,既具原創性又體現了很強的實踐性,頗具參考價值。

6主要目的

一、組織規劃
人力資源規劃者在動態的環境中分析組織的人力需求,所以必須要獲得廣泛的信息。在組織內工作任務的分配狀況可從工作分析中得到較詳細的資料,根據這些資料可以作為利潤分配時的準繩。另外在組織不斷發展中,工作分析可作為預測工作變更上的基本資料,並且可讓該職位上的員工或其主管預先進行準備因應改變后的相關工作。
二、工作評價
工作評價依賴工作分析以說明所有工作之需要條件與其職務,以說明工作間之相互關係;並指出哪一部門應包含何種類型之工作。如缺乏此等決定工作相對價值之事實資料,則評價人員單憑書面之定義,以從事於縝密的評價工作是不可能的。
三、召募徵選
說明專業知識技能的標準,以及相關工作經驗的要求,可以作為僱用該職位新進員工的考量標準,而且在招考新進人員時,用人單位可就工作分析當中所得到的職掌範圍內所需之專業技能製作筆試、口試或實作測驗試題,以測出應徵者之實力,是否符合該職位之需求。
四、建立標準
工作分析可提供機構中所有工作之完整資料,對各項工作的描述都有清晰明確的全貌,故可指出錯誤或重複之工作程序,以發覺其工作程序所需改進之處。所以工作分析可謂為簡化工作與改善程序之主要依據。
五、員工任用
人力資源部門在選拔或任用員工時,需藉工作分析之指導,才能了解那些職位需要哪些知識或技術,以及如何將適當的人才安排於適當的職位上。
六、職涯管理
在既定的工作架構及內容下,從「縱」方面去整合上工程及下工程的工作,以達到『工作豐富化』:而在既定的工作架構及內容下,從「橫」方面去增列相關度較高的不同工作,以達到『工作多樣化』;作為教育訓練規劃及訓練需求調查的基準,以遴選出需要訓練的員工,再依組織之需求及員工個人能力與興趣,提供訓練發展之機會,並作為員工職業生涯規劃的重要參考資料。
七、訓練
工作分析之說明,列出所需職務、責任與資格,在指示訓練工作上有相當的價值。有效的訓練計劃需要有關工作的詳細資料,它可提供有關準備和訓練計劃所應安排的資料,諸如訓練課程之內容、所需訓練之時間、訓練人員之遴選等。
八、績效評估
績效評估指的是將員工的實際績效與組織的期望做一比較。而透過工作分析可以決定出績效標準及來設定各項加權比重及績效考核制度中的評量標準與公司經營總目標、員工個人調薪標準結合。
九、其它
工作經過詳細分析后,還有許多其它的效用,如有助於工作權責權範圍的劃定;改善勞資關係,避免員工雙方無因工作內容定義不清晰而產生的抱怨及爭議。此外,工作分析亦有助於人力資源研究與管理、工作環境不適、人事經費、轉調與升遷等問題都有莫大的助益。

7時機

企業若要進行工作分析,應在什麼情況下才顯得合理和必要呢?
一般來說,當企業出現以下情況時,就表明非常需要進行工作分析:
1、缺乏明確、完善的書面職位說明,員工對職位的職責和要求不清楚;
2、雖然有書面的職位說明,但工作說明書所描述的員工從事某項工作的具體內容和完成該工作所需具備的各項知識、技能和能力與實際情況不符,很難遵照它去執行;
3、經常出現推諉扯皮、職責不清或決策困難的現象;
4、當需要招聘某個職位上的新員工時,發現很難確定用人的標準;
5、當需要對在職人員進行培訓時,發現很難確定培訓的需求;
6、當需要建立新的薪酬體系時,無法對各個職位的價值進行評估;
7、當需要對員工的績效進行考核時,發現沒有根據職位確定考核的標準;
8、新技術的出現,導致工作流程的變革和調整。

8同名圖書

作/譯者:朱勇國
工作分析
出版社:高等教育出版社
出版日期:2007年08月
頁數:385重約:0.499KG
定價:¥28.40

9內容提要

本書是全國高等學校人力資源管理專業系列教材。全書共分為十二章,分別是:第一章,工作分析概述;第二章,組織層面工作分析概述;第三章,基於組織結構優化的組織層面工作分析;第四章,基於業務流程再造的組織層面工作分析;第五章,基於崗位再設計的組織層面工作分析;第六章,崗位層面工作分析概述;第七章,傳統的工作分析方法;第八章,現代的工作分析方法;第九章,組織層面工作分析成果;第十章,崗位說明書;第十一章,工作評價;第十二章,工作分析在人力資源管理其他方面的應用。本書可供高等學校人力資源管理相關專業學生使用,也可供工商管理類專業學生使用。為方便教師教學,本書還特別配套了光碟版教學支持資源(教學課件),具體索取方式詳見本書最後一頁:教學支持說明。-

10圖書目錄

第一章 工作分析概述
學習目標
篇首案例
第一節 工作分析的概念及相關術語的界定
第二節 工作分析的內容
第三節 工作分析的歷史、現狀及發展趨勢
本章小結
關鍵詞
複習思考題
應用案例
第二章 組織層面工作分析概述
學習目標
篇首案例
第一節 組織層面工作分析的含義與作用
第二節 基於戰略的組織層面工作分析
本章小結
關鍵詞
複習思考題
應用案例
第三章 基於組織結構優化的組織層面工作分析
學習目標
............更多

11日常方法

工作分析方法包括功能職務分析、管理職能描述問卷、方法分析、任務清單法、關鍵事件記錄法等。獲取職務分析的信息手段可採用問卷調查、觀察法、面談法與員工記錄法等。
1、問卷調查法
為了在短時間內收集到大量的數據,由工作分析小組設計出一套工作分析的問卷,把要收集的信息以問題的形式提出,由工作人員填寫,再將問卷加以歸納、分析、整理,得到工作分析的有關信息的方法。
2、觀察法
觀察法是工作分析小組到員工的工作現場,運用感覺器官或其他工具,觀察員工的工作過程、行為、內容、特點、性質、工具、環境等,並用文字或圖表形式記錄下來,然後進行分析與歸納總結。
3、面談法
通過與員工和管理者的面談以獲得對工作有關信息的了解。通常,工作分析小組首先與員工面談,幫助員工描述他們履行的職責;然後,再與管理者接觸,獲得其他的信息以檢驗從員工那裡獲得信息的準確性。
4、員工記錄法
員工記錄法是通過讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄其日常工作活動獲得信息的方法。

12順序

工作分析的順序,大致可分為2種。
(1)工作狀況的調查
(2)結果的分析
(1)工作狀況的調查
為了要知道工作的狀態,首先要著手進行調查。調查就是要將操作工的動作盡量按照詳細的項目區分。調查一下什麼樣的動作它的發生比率是多少。調查的方法有多種多樣,因為與縫製部門有關的各個工序一個操作循環的時間比較短,所以比較適合選用抽樣調查進行調查。
在進行抽樣調查的時候,一般用瞬間觀測法觀測。這種方法是在某一時刻對操作工在做的工作內容進行觀測記錄,把這些記錄累計后,根據這些數據調查各個動作項目比率。
工作抽樣結果的可信程度要根據抽樣的次數來決定,抽樣越多,信賴度就越高。但是觀測次數一多,相對而言就比較花時間和精力。我們可以根據不同的精度需要,來決定觀測次數。
不同目的時的觀測次數
1)大致了解下工作實際情況100回
2)在存在問題的地方找出事實證據600回
3)根據觀測結果發現問題2,000回
4)作為設定標準時間的資料4,000回
·浮余率的計算方法
浮余率表示不定期動作的發生比率,用百分比表示。
計算方法有「內乘法」和「外乘法」2種。
為了以後設定標準時間或計算生產量時簡便,建議用外乘法比較好。以下的浮余都是用外乘法計算得到的。
(2)結果的分析
調查后,我們要對結果進行分析。這裡所說的分析是把各個項目的比率算出后,檢查一下哪個項目的比率較高。也可以在調查階段把自認為較高的項目中的具體哪個作業詳細的做一下記錄,以便事後進行改善。
還可以與一般工廠的平均值進行對比來發現問題的做法。

13如何實施

工作分析是對工作進行整體分析,以便確定每一項工作的7個標準:
1、誰來做;2、做什麼;3、什麼時間做;4、什麼地方做;5、怎麼做;6、為什麼做;7、為誰做。
分析的結果或直接形成工作說明書,它把所分析的職責、許可權、工作內容、工作程序、方法、執行標準、任職資格等信息以文字形式記錄下來,以便管理。工作分析是人力資源管理的基礎知識,只有在準確的工作分析基礎上才能進一步建立招聘、培訓、考核及薪酬體系。
一、工作分析可展開的前提條件
企業里有關組織結構已確定,並具有相對穩定性;在組織結構基礎上,工作流程及部門責任已確定;每個部門應有的工作職位也已明確。有些企業在對人力資源系統進行變革時,沒有與其他組織系統聯繫起來,在上述條件不具備的情況下,單獨對人力資源體系進行立項。這樣的結果對工作分析,以及其後的工作評價、績效考核與薪酬體系的效果將會大打折扣。所以在進行工作分析前,首先要進行組織機構調整和部門責任和部門職位的確定。
二、建立工作小組,並制定工作分析計劃
如果企業內部沒有工作分析方面的專家,最好從外部聘請有關專業人事作為工作小組顧問。工作分析涉及企業內所有部門,只有得到各部門充分重視和支持才能順利完成任務。所以最好建立由最高領導牽頭,各部門主要領導參與的領導小組,在領導小組下再設具體操作的工作小組。工作小組由人力資源部部分成員及各主要部門人員組成。工作分析實施計劃的制定,應根據公司需要、任務量。
三、調查方法及工具
目前企業採納最多的是:將問卷調查法和訪談法結合起來使用。這主要是因為這兩種方法實施程序較簡單,並可在短期內得到所需信息。調查問卷的選擇和修改問卷調查法在西方發達國家已發展成為一套完備的系統。成熟的問卷能夠完整地涵蓋各種工作的各個主要方面。對於我們這樣一個工作分析剛剛起步的國家,採用成熟的國外問卷是一種事半功倍的途徑。但原封不動地照搬並不可取。工作小組首先對備選問卷進行討論,擇出最符合本次任務的問卷,然後再對問卷進行修改。修改過程中應注意以下幾個方面:1.明確本次工作分析的主要目標,對項目進行相應增補和刪除。中國大多數企業過去沒有做過工作分析,第一次進行這項工作很難達到完美,也不應該過分追求完美。第一次進行企業工作分析最好對目標有所選擇,並對原問卷項目進行考查,刪除關係不大的項目,增加問卷中沒有,但與調查目的密切相關的項目。2.修改問語,以保證其簡單、明確、易懂,並能緊扣公司具體情況。3.問卷儘可能精鍊、簡短。問卷項目太多會使填寫人產生厭煩心理,影響問卷調查結果的質量。工作小組對每個問題及選擇項目的具體含義進行討論。訪談提綱的擬定訪談由於其可以面對面與受訪者交流,所以能夠對特定內容進行更詳細、深入的了解,並可以得到問卷調查可能漏掉的內容。為了有效地使用訪談法,在最短時間內得到儘可能多的有用信息,在訪談實施前首先應確定結構化的訪談提綱:基本資料;職位名稱、所屬部門、工作地點、直接主管、監督者等。1.本職位設置的目的是什麼?2.按順序列舉說明本職位的工作責任及其重要性。每日必做的以及完成此任務花費時間的百分比。一定時期必做的工作以及完成該任務的時間百分比。偶爾要做的工作以及完成該任務的時間百分比。3.對於本職的工作來說,哪些教育或知識是必須的?4.本職位要求任職者具備哪些經驗?哪些經驗是必須的?如:需要3-5年的相關工作期或在職培訓期等。5.任職者負擔的管理職責有哪些?每項工作所花費時間的百分比是多少?6.本職位的工作者有哪些聯繫?在描述這些聯繫時,要考慮這些聯繫是怎樣建立的?在部門內部還是部門外部?聯繫次數是否頻繁?聯繫中包括信息搜集判斷,還是僅僅作為一種服務形式?哪些聯繫對部門有用?7.本職位需要接受哪些監督和管理?接受的程度如何?如在職者的工作簡單重複進行,工作處於明確、具體的指導下;任職者可以自主地確定工作目標,績效標準只需與他人協商即可,不需徵得上級同意。8.任職者獨立決策的許可權與範圍有多大?他作出的決定是否要他人審核?如果要,那麼由誰審核?9.最容易犯的錯誤有哪些?10.任職者是否要對一些數據加以保密?11.描述工作順利進行時必需的生理條件,物理條件。12.心理方面要求?13.所使用的機器或設備。14.補充說明。
四、小組成員操作程序的培訓
由專家對工作分析的特點進行講解;引導和控制進行統一規定;並對有疑義的地方進行討論。問卷調查方法一定要讓受調查者明確調查目的,讓他們放心地反映真實情況;避免對受調查者施加壓力。在填寫問卷前要與受調查者建立良好合作關係,以獲得他們的支持。這要求主持人熱情、耐心、細緻地回答和解釋受測者所提出的問題。由於問卷較長,受調查者在填寫過程中會出現煩躁情緒,容身影響認真作答。訪談分為三類:對每個員工進行個人訪談;對做同種工作的員工群體進行訪談;對完全了解被分析工作的主管人員進行訪談。
六、職務說明書的編寫
1.小組對問卷和訪談結果進行總體統計、審核、評估,針對同一職位但回答差異很大的項目進行商議,以取得統一意見。
2.由工作小組全體成員討論制定職務說明書的編寫規範。如按行政和業務分類展開工作職責和內容;
3.職務說明書的編寫最好在一個固定的辦公地點由小組成員統一進行,以便於及時溝通。
4.每個成員側重編寫本部門或個人最為熟悉的職務說明書;一個部門完成後再進行下一個部門。
5.定期、定時進行全組成員溝通,以便及時糾正偏差。
6.每個成員在編寫過程中要及時與相應部門主管及相應職位工作執行人進行溝通,使職務說明書儘可能與職位的實際情況。
7.調查完一個部門之後,職務說明書的編寫便可開始;同時再對另一個部門展開調查。
七、總結與修改
工作小組對完成的職務說明書進行審核、匯總後向領導小組彙報。如有必要做個別修正和調整。最後對說明書進行編輯存檔,以備後用。隨著工作性質、任務等方面的變化,工作說明書應及時進行修改,以保證其較強的應用性。

14分析確定

工作分析的目的在於了解與績效問題有關的工作的詳細內容、標準,和達成工作所應具備的知識和技能。工作分析的結果也是將來設計和編製相關培訓課程的重要資料來源。工作分析需要富有工作經驗的員工積极參与,以提供完整的工作信息與資料。工作分析依據分析目的的不同可分為兩種:
(1)一般工作分析。一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地了解一項工作的性質、範圍與內容,並作為進一步分析的基礎。
(2)特殊工作分析。特殊工作分析是以工作清單中的每一工作單元為基礎,針對各單元詳細探討並記錄其工作細節、標準和所需的知識技能。
工作分析是培訓需求分析中最繁瑣的一部分,但是,只有對工作進行精確的分析並以此為依據,才能指引組織的培訓方向,編製出真正符合企業績效和特殊工作環境的培訓課程來,強調以完成工作崗位的工作任務為核心,以員工需要為核心的培訓。
通過工作分析,最終形成職務說明書。職務說明書有簡繁之別。簡單的工作說明書只是對崗位職責和任職條件的簡要描述,由於信息量少,其對培訓工作的指導幫助作用就很有限。詳盡的工作說明書對崗位的上下級關係、工作的環境條件、崗位職責,以及任職者的知識技能條件、教育背景、生理心理素質等都有詳盡的描述,對培訓工作能發揮更大的支持促進作用。
形成詳盡的職務說明書,儘管工作量會比較大,但以筆者的觀點,工作說明書還是應該儘可能詳盡一些。首先:崗位職責描繪得越詳盡、越具體,績效指標就容易制定,考評過程也會更加客觀公正。同時客觀具體的考評指標也會大大減少考評人和被考評人之間的分歧和爭議,使績效考評工作更加有效。通過對在職員工的績效分析,培訓需求的確定會更加科學合理,合理而公平的績效考核可以顯示員工能力缺陷,在期末績效考核完成後,反映員工需要改善的計劃,能夠激發其潛力,因此績效考核成為確定培訓需求的重要來源。其次:按照任職者所需要的能力標準(職能標準),對員工的工作能力進行比較分析,以確定企業組織成員在各自崗位上是否稱職,進而確定企業培訓的需求結構。

15步驟

工作分析是一項技術性很強的工作,需要做周密的準備。同時還需具有與人力資源管理活動相匹配的科學的、合理的操作程序。
(一)準備階段
1、建立工作分析小組。小組成員通常由分析專家構成。所謂分析專家,是指具有分析專長,並對組織結構及組織內各項工作有明確概念的人員。一旦小組成員確定之後,賦予他們進行分析活動的許可權,以保證分析工作的協調和順利進行。
2、明確工作分析的總目標、總任務。根據總目標、總任務,對企業現狀進行初步了解,掌握各種數據和資料。
3、明確工作分析的目的。有了明確的目的,才能正確確定分析的範圍、對象和內容,規定分析的方式、方法,並弄清應當收集什麼資料,到哪兒去收集,用什麼方法去收集。
4、明確分析對象。為保證分析結果的正確性,應該選擇有代表性、典型性的工作。
5、建立良好的工作關係。為了搞好工作分析,還應做好員工的心理準備工作,建立起友好的合作關係。
(二)調查階段
分析人員應制定工作分析的時間計劃進度表,以保證這項工作能夠按部就班的進行調查。同時搜集有關職位的相關信息。這一階段包括以下幾項內容:
1、選擇信息來源。信息主要來源於:工作執行者本人、管理監督者、顧客、分析專家、職業名稱辭典以及以往的分析資料。
2、選擇收集信息的方法和系統。信息收集的方法和分析信息適用的系統由工作分析人員根據企業的實際需要靈活運用。
3、搜集職位的相關信息
(三)分析階段
工作分析就是審查、分析企業某個工作有關的信息的過程。也就是說,該階段包括信息的整理、審查、分析三個相關活動,是整個工作分析過程的主要部分。
1、工作名稱 該名稱必須明確,使人看到工作名稱,就可以大致了解工作內容。如果該工作已完成了工作評價,在工資上已有固定的等級,則名稱上可加上等級。
2、聘用人員數目 同一工作所聘用工作人員的數目和性別,應予以記錄。
3、工作單位 工作單位是顯示工作所在的單位及其上下左右的關係,也就是說明工作的組織位置。
4、職責 所謂職責,就是這項工作的許可權和責任有多大,主要包括以下幾方面:
5、工作知識 工作知識是為圓滿完成某項工作,工作人員應具備的實際知識。這種知識應包括任用後為執行其工作任務所需獲得的知識,以及任用前已具備的知識。
6、智力要求 智力要求指在執行過程中所需運用的智力,包括判斷、決策、警覺、主動、積極、反應、適應等。
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