1概述

年度計劃所包含的內容 工作計劃是包羅萬象的,不同的人、不同的部門、不同的職別,他的著眼點和出發點會不盡相同,那麼所作的工作計劃從內容到形式都有可能存在著很大的差別。比如銷售部門,則更多的偏重於數據說話,銷售額要達到多少,具體分解到產品中每個產品的貢獻度是多少,劃分到區域和季度又該如何達成,同時對渠道開發和終端網點的設置上也需要數字說話。而市場和品牌部門則相對更感性一些,會以描述性的語言為主,數據則作為輔助性支撐,在創造價值的同時,更多地體現在花多少錢,如何花錢上。人力資源部門則落腳在績效考核、人員招募和培訓、人才結構的優化和員工穩定性上下功夫。作為老闆則更多地從全局的角度,提綱挈領地規劃年度工作計劃。

2作用意義

一個好的年度經營計劃應該是連結企業戰略規劃與年度財務預算的橋樑.是企業日常經營中重要的管理控制工具。
首先,年度經營計劃可以理解為具體的階段性的戰略規劃分解.它包含戰略規劃的很多要素如目標的設定,措施的選擇和與此相適應的資源保障等。目標的設定可以是銷售收人目標部門利潤目標或者是市場份額目標;措施則應該是為了實現計劃設定的指標本業績單位需要採取的行動如開發新的產品,改組供應鏈削減管理費用等保障措施則是為了保證目標的實現和關鍵經營措施的實行而必須給予的資源保障.如研發投入的增加市場廣告投人的增加以及與此相適應的投融資計劃等等。
其次,年度經營計劃如果用貨幣性項目表達出來並且成為評估業績單位績效依據的話,就是嚴格意義上的財務預算。可以這樣說,好的年度經營計劃的終極表現形式應該是預測相對準確、上下溝通充分科目安排台理的財務預算。而財務預算通常都會包括收人預算、生產成本預算、市場費用預算、管理費用預算、研發投入預算以及相關所得稅等項目。我們可以看到,這些內容實際就是用貨幣語言表達的年度經營計劃。
好的年度經營計劃如果要得到好的貫徹應該具備以下三個必要條件:
第一.目標設定和資源配置相對合理。如果目標太高,資源約束過緊,則管理人員可能會採取不符合公司長遠利益的短期行動。反過來.如果目標太容易實現,則會失去企業經營的本來意義.導致資源的浪費。
第二.經營計劃應該經過」從上至下「和』從下至上」雙向的充分溝通。
第三.經營計劃的目標和實現目標的控制過程應與從業績單位負責人到組織內普通員工的業績考核與薪酬激勵相結合.使之成為真正能夠影響組織成員行為的」指揮棒「。

3製作內容

首先,要對整體市場環境進行分析,並給出專業的判斷。這裡的市場環境包含宏觀的所在國或區域經濟運行走勢,法律法規的出台、行業協會的行為及政府監管力度等對所從事行業的正負面影響;所在行業整體市場情況分析及其走勢判斷,比如說辦公家具行業走勢、工程客戶和終端消費者對辦公傢具的認知和接受度的變化等;行業內主要競爭對手的發展情況,以及重要行為活動及該活動對本企業的影響分析等。通過此種分析方式,往往可以系統的研判以推斷將來(下一年度)的行業和市場趨勢。
其次,對企業(部門)自身經營情況進行簡要的盤整,並列出可能存在的問題,為下一步具體計劃的提出打下基礎。這一步非常重要,決定了企業(部門)是否能夠對自我有一個清醒的認識。此環節可以從內外部兩個方面去總結和評定,比如外部資源和外協機構的配合輔助情況,內部各部門間的協同性、對所定目標的一致認可性等。至於具體體現的指標,則包含了年度任務的完成情況,比如從產品銷售額、市場佔有率、分季度和月度的完成情況、區域指標的完成情況;新產品開發上市、主力產品和淘汰品的年度推進情況,通路的變化及精耕細作情況、空白區域的開發情況,客戶和消費者的滿意度情況,品牌塑造之知名度、美譽度、滿意度和第一提及率等情況的變化,媒體傳播率、公關及促銷活動推廣率、員工配置率、費用預算使用率,等等。一些企業為了的到客觀真實的數據,往往會委託第三方市調機構進行調查。
第三,具體新年度工作計劃。如果說上文兩個環節是簡要的分析和總括,以使年度報告更系統和全面,能夠使報告的撰寫者和閱讀者有一個整體把握的話,那麼本部分則是決戰新年工作的一個靈魂和綱領,一旦此部分得到確定,整個年度工作便有了指針和方向。那麼企業在今後的工作中,更多地是圍繞第三個環節進行修正、豐富和完善。 在編製年度工作計劃的時候,首先需要引進SWOT分析模型(Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats,第一個字母縮寫),進一步給企業或部門定位,明確企業的優勢、劣勢、機會點和威脅點,揚長避短,發揮企業最大的潛能,制定出更有針對性的市場營銷策略。 接下來就是給自己設定一個明確的目標,這個目標往往以理性可考評的數字目標為主導,比如年度銷售指標、分產品貢獻指標、市場佔有指標、網點開發指標、大客戶銷售與零售指標、人員流失率指標等。目標的設定必須與所在地的宏觀經濟走勢與行業走勢結合起來,參照近兩年的公司運營狀況,以及下一年度公司的整體資源和資金支持程度。目標的設定不能過高也不能過低,過高達不成沒有意義,過低就失去了目標設定的本意。目標設定如同觸摸天花板,必須跳起來才能夠摸得到。 設定完目標后,接著就要擬訂經營策略。這裡指的策略是指戰術,即圍繞所擬訂的各項目標,通過什麼樣的方式和手段去達成的問題,比如品牌塑造怎麼做,廣告是否要找代言人,廣告的投放是以央視為主,還是以各地方媒體為主導。各品類產品的目標消費者是否需要進一步聚焦和定位,如何聚焦推廣。產品的升級換代是否有一個完備的策略思想去支撐。重點市場與非重點市場如何劃定及政策傾斜和扶持。針對產品的行業銷售與終端零售之間,該有什麼樣的新的策略去應對和調整。年度是否應該設定系列大型的公關活動,這樣的公關活動如何與品牌匹配及整體產品的集中推出配合,等等。這裡有兩個例子,統一冰紅茶為了配合新產品的上市及旺季的銷售,在2003年4月至9月在全國各高校舉辦「統一冰紅茶校園歌手大獎賽」。而諾基亞為了以中低端手機開拓三級市場,則於2006年4-6月在華東16個地級城市巡迴開展「夢想成真」的路演。 如果說年度工作計劃中經營策略是架設梯子,那麼行動計劃則是沿著階梯攀爬,二者一脈相承。行動計劃更多的是時間的推演,即以季度或月度設定要做什麼工作,在哪裡做工作,都需要哪些部門和哪些人員做該工作,整體如何配合。簡單點說,行動計劃就是時間表的推進問題。 任何工作都需要支持,而最大的支持莫過於資金的到位了。因此,在年度工作計劃的最後,要專門有一項費用預算。做費用預算也有一些學問,要把握好一個度,高了可能不能夠獲得批准,而低了將來在開展工作時會受到種種限制。

4製作技巧

以上就企業年度工作計劃的內容作了總體的概括。在年度計劃的編製過程中,也還有一些技巧或者和方法值得借鑒和遵循。如果運用得當,可以起到錦上添花的效果。
首先要明白的一點,年度營銷計劃更多的是一種基於年度工作分析和總結基礎上而撰寫的工作策略和思路,它還仍然是一個綱領,並不需要非常的具體。而每一個具體的環節和思路都需要另外擬訂非常詳盡的行銷計劃和可執行性的方案。因此,具體詳細的行銷計劃是要分解到季度或月度來制定和執行的。只有這樣才具有現實意義和針對性,與當時企業所處的時間、環境和競爭對手的動態匹配起來,從而形成更大的「殺傷力」。
其次,目標的設定需要層級加碼。根據筆者所服務企業的經驗,一般企業對銷售人員的指標設定從上到下一級級都會有一定的比例的加碼提高。這種做法能夠保證企業整體目標的完成率乃至超額率。至於加碼的比率,因人因企業而異,一般會在30-50%之間。
第三,要領會企業的整體戰略,將企業戰略糅合進工作計劃書中。一般企業高級領導編製年度計劃書,能夠領悟企業的總體發展戰略及該戰略的進展節奏,而中層管理者和普通員工就會弱一些。如果不進行充分的溝通,每個人盲人摸象的各個各的,也許費了九牛二虎之力編製出來的計劃書會「偏離跑道」。因此,筆者建議在編製年度工作計劃之前,應該有一個編前動員會或者溝通會,把企業的戰略和戰術思想進行充分溝通,並回答一些疑問,這樣編製出來的計劃書才是「有效」的。 最後,要有一個漂亮的形式,裝楨要美觀。在年度計劃的編製過程中,要擅長運用數據、表格和圖形說話,儘可能少用描述性的語言,同時版面設置要合理、條理要明晰,儘可能分段分行分步驟,這樣會顯得報告節奏感強、邏輯性強。在此基礎上,如果再邀請專業設計人員做個精美的封面並進行裝訂,就再好不過了。編製一個漂亮的工作計劃書,能夠給你加分不少。

5專家介紹

量化管理實戰專家
資深管理顧問講師: Edison 趙(趙安學)
營銷學博士,美國項目管理協會會員,香港人力資源協會特邀青年專家;清華大學、上海交大、中山大學總監班特邀講師,多家培訓機構金牌講師,賽蒽思(中國)企業管理諮詢公司高級合伙人;現代國際市場研究合作顧問;原夸克企業顧問公司諮詢總監;Intertek市場總監等;
擅長解決的問題——
如何科學的制定年度經營計劃;如何量化的設計薪酬體系與考核系統;如何量化的規劃員工職業生涯發展;如何對企業培訓進行量化管理;如何搭建高效協作的組織架構;如何有效導入項目管理模式。
趙安學——年度計劃課程簡介:
方法、技術、工具,三位一體——有科學量化的系統方法,也有操作執行的技術和工具,一邊聽計劃,一邊做計劃,課程完畢,計劃的制定便成竹於胸;以年度計劃制定的流程為主線,各個步驟、分步詳解:每個環節,每項技術、每種工具,讓學員先知再練,行動學習,上午聽完,下午就可以用,今天聽完,明天就可以實踐!
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