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彼得·杜拉克(Peter Drucker)是當代最受推崇的管理大師。半世紀以來,他率先提出了最多重要的管理理論,包括目標管理、民營化、顧客導向、信息社會等。

1 彼得·杜拉克 -人物介紹


彼得·杜拉克



根據杜拉克自己的回憶,在他的工作經驗中,從三個人身上獲益最多。第一位上司是一位銀行家,在德國漢堡一家民營銀行內創立並主持經濟研究部門。在希特勒開始掌權時,他逃到法國,在戴高樂(De Gaulle)底下晉陞為正式的將軍,領導法國反抗軍在非洲與德軍周旋。

杜拉克的第二位上司,是最後幾位仍保有十九世紀歐洲的偉大傳統——新聞採訪自由——的報人之一。他是一位自律極為嚴格的人。杜拉克從他身上學到的功課,比其它任何人多得多。

杜拉克的第三位上司,在倫敦一手創立了一家民營銀行。這家銀行後來成為倫敦票據交換所協會(London Clearinghouse Association:民營銀行的俱樂部)五十年來第一個新會員。如今,該銀行已變成一個大財團的一員。

這三位上司中,前兩人對部屬的要求極端嚴格;第三人則絕頂聰明。三人的領導方式,讓杜拉克一生受益無窮。杜拉克從這三位了不起的人身上學到的功課,至今仍有極高的參考價值:

因材器使。杜拉克的第一個上司,是他在德國漢堡工作時所遇到的一位銀行家。當杜拉克還搞不清楚狀況時,他就指派杜拉克負責幾家歐洲人造絲製造商的合併案。這是一個涵蓋德國、荷蘭、義大利和法國等同業的合併案。

當時杜拉克只有十九歲,身份是證券分析師練習生,對很多事情都還懵懂無知。接到這項任務后,杜拉克進到主管的辦公室,想請教他幾個問題。他抬起頭來望了望杜拉克道:「你查閱過數據了沒有?下一次請記得,除非你已查閱過相關檔案數據,否則不要跑來問我問題。」

杜拉克回去開始遍查有關檔案資料,並從這次經驗學到了一些功課。

杜拉克那個部門有四、五個人,這位主管對待每個人的方式都不一樣,而且正好是他們需要的方式。他會仔細觀察每一位部屬,分別指派他們不同的工作。他以很高的專業水準要求部屬,遠超過部屬能力的上限。他會不斷地鞭策部屬,直到工作品質真地符合他的理想。

設立高績效標準,但給部屬執行工作的自由與職責。杜拉克的第二份工作,是在法蘭克福最大的一家晚報工作。該晚報是歐陸地區第二大晚報,每日發行六十萬份,編輯群共有十四人。當時,由於太熱愛那份工作了,以致杜拉克和其編輯群並不知道,他們的工作量已遠遠超過了負荷。

杜拉克二十歲生日那一天到這家報社上班,負責撰述財經方面的新聞與外電報導。編輯群中年齡最大的,大約只有二十六歲。主要原因為,第一次世界大戰結束才不過十年的光景,那些本來應該在職場上工作的人,幾乎全部被埋葬在陣亡將士公墓。全歐洲都是同樣的情形。當時找不到受過正式教育,年齡在三十歲左右的人。

報社上班時間從清晨六點開始。上班的第一天,杜拉克搭乘第一班電車,於六點零二分抵達報社辦公大樓附近的車站。杜拉克爬了三層樓的階梯,走進編輯辦公室,抬頭一望,看到了那位他從未見過的主編。

那位主編手裡拿著一支腕錶,望著杜拉克道:「年輕人,如果你明天不能趕在五點五十五分前抵達辦公室的話,以後不用來上班了。」

杜拉克向他解釋道,第一班電車發車時間是五點三十五分。主編立刻拿起電話,把還在睡夢中的法蘭克福市長叫起來。第二天,第一班電車的發車時間即提早為五點零七分。杜拉克就坐在那班車的車廂裡面。

當時,杜拉克每周工作六天,每天早上六點五十分截稿。在不到一小時內,他必須完成一篇評論,有時還要撰寫第二篇,甚至第三篇。其中一篇的字數必須有九百字,其它則為六百字左右。

杜拉克撰寫的評論必須交給主編過目,但題目完全自由發揮。杜拉克在這個工作學到了不少功課,迫使他必須博覽群籍,併發揮機智應應對的工夫,但也有助於激發創意。

這位主編的確相當嚴苛、不僅難以親近,而且要求極為嚴格,甚至殘酷無情。然而,他卻不是純粹以上司的權威無情地壓人,而是以要求部屬負起責任,期望見到結果為出發點。

績效考核程序必須誠實、正確,並應與考核的工作緊密結合,互為不可分割的一部分。在考核部屬工作績效方面,這位主編是一個很好的表率。平常周末中午時分,當杜拉克與其同事彙集所有稿件交給工廠印製后,所有人就回家了。然而到了每個月第四個周末,他們都會留下來,一起到一間私人酒館聚會,一直待到次日凌晨兩點。

他們圍在一起,檢討一個月來的工作表現。每個人輪流報告上一個月的工作,先說明自認為表現特別好的地方,並解釋原因。接下來還要報告自己應改進的地方,指出自己搞砸了哪些事情,並說明有無從錯誤中記取教訓。

與其說這樣的聚會是一次績效考核,不如說它本身就是一項工作績效。十四人每人要說二十到三十分鐘,加起來就是七個小時。主編不發一語,讓每一個人不斷敘述自己的狀況,互相問問題。他偶爾會做點筆記。所有人輪完一回后,還有下一回合的香腸和啤酒時間。

此時,主編開始一個一個地詢問有何建議。每個人有十到十五分鐘發言時間。最後,他開始滔滔不絕地連續講三個小時的總結評語,完全沒有再瞄一眼他剛才所做的筆記。

杜拉克回憶道,他真的很喜歡這種聚會,因為可以從過程中了解自己做到什麼地步,也知道哪些地方還有改進的空間。

教學可以相長。杜拉克的第三位上司,是一家銀行三名資深合伙人中最年輕的一個。杜拉克在他手底下工作,主要是擔任該銀行的經濟分析人員與證券分析師。

每周,這位合伙人都會請杜拉克去他的辦公室一趟,暢談他對世界局勢的看法。他請杜拉克當他的聽眾,讓杜拉克知道他是如何思考事情的。他習慣反覆談同一個主題,直到杜拉克也產生共鳴為止。

從這個經驗中,杜拉克學到了大量的傾聽技巧,同時親眼目睹了第一流的心靈思考傑作。杜拉克說:「看到一個人以如此一絲不苟的嚴格態度,要求自我達到近乎完美的境界,確實是一件令人感到愉悅的事。」

這位上司告訴杜拉克,由於他是銀行的經濟分析師,最好去學一些有關經濟學方面的知識。當時,杜拉克認為他的要求相當不合理。儘管如此,這個上司還是運用了他個人的影響力,安排杜拉克去劍橋大學上一個著名的經濟學研討課程。

幾年後,杜拉克決定離職,對上司道:「我不想成為一個銀行家。我對錢的事情一點也不感興趣。」

「我早就知道了。」上司說。他只是需要有一個人肯聽、也聽得懂他說的話,好幫助他整理思路。換句話說,從杜拉克和上司的小型聚會中,上司的收穫一定更大。

有效領導者贏得尊敬,卻不見得會受部屬喜愛。杜拉克的三位良師都贏得杜拉克對他們的尊敬,但杜拉克懷疑,這幾位上司是否視杜拉克為他們的朋友。

以那位主編為例,他從未流露過對部屬的關心。但這一點與工作無關。他後來提拔杜拉克擔任三名資深編輯之一,卻從未和杜拉克一同用過午餐。然而杜拉克很清楚,只要把工作做好,就可以絕對信賴他,否則就會被炒魷魚。就這麼簡單。

一九五三年,杜拉克回到歐洲。那是杜拉克受到二次大戰的影響離開歐洲后,頭一次返回故鄉。杜拉克到法蘭克福探望那位主編。他用親切的態度招待杜拉克。杜拉克提及以前一起共事的那段期間,每月一次的工作績效檢討聚會,讓員工獲益良多。這位主編望了望杜拉克道:「我倒從來沒有想到這一點。我唯一有興趣的是下個月的報紙。」換句話說,當時他和員工連結在一起的,惟有工作而已。這三位領導者都讓杜拉克學到了許多寶貴的功課。

他們最關心工作績效,並有非看到成果不可的強烈責任感。他們了解,經理人的工作就是要盡量發揮部屬的優點,並盡量不讓其缺點影響工作績效。或許這才是最重要的一個管理功課

2 彼得·杜拉克 -三大定律

管理學大師彼得·杜拉克:未來管理3大定律

彼得·杜拉克彼得·杜拉克


每一項管理決策和每一個管理行動,都是希望有效運用目前的資源,實現我們的期望。誠如彼得·杜拉克說:「戲必須唱下去,而管理的『戲』便是追求成果的有效行動。」但如何平衡目前的資源和未來的期望?

  身為管理學大師,彼得·杜拉克在新書《未來管理》中給讀者打開了一扇洞悉管理真諦的門。雖然這本書是寫給西方企業高層主管看的,但事實上,任何國家或地區企業主管都應讀一讀。他分析未來管理有三種方法。

  一是假設未來和今天很像。這些公司經營者常常潛意識地認為:「只要把今天成功的事情多做一點就行。」以往很多企業都這樣假設,這非全然不切實際。這種假設對上世紀五六十年代的小型企業助益很大。但是到了21世紀初,這種方法就不太適用了。惟一合理的假設是未來的市場、人口結構、科技、金融、

競爭對手,都將和以前不同。

  二是近幾年來廣為流傳的「策略」,認為未來和現在不一樣。但是它堅信企業有能力去創造未來,或者至少應該有能力做到。管理階層必須徹底思考本身的各種假設,並以批判性的眼光提出質疑。這些假設包括對事業本身、它的優勢、能力、價值觀、弱點、競爭對手、市場、創新、科技等應有特殊的看法。

  三是去尋找已經發生,但還沒產生全面衝擊的變動。杜拉克稱此為「遠眺窗外」。他以人口結構的變化為例,這方面的變化發生於上世紀70年代,於1980年明顯呈現出來。但是它們的全面衝擊,要到2010年起,「嬰兒潮時代」(1950年-1970年間大量出生的人口)到達退休年齡以後才感受得到。

  此書內容都是討論已經發生,但還沒產生全面衝擊的變動。每個章節都嘗試解釋未來世界的變遷,而這些變化對經濟、人、市場、管理及組織代表什麼意義,例如激勵行動,新的點子機會;產品、策略、市場及結構等領域需要改弦更張的地方;自何處著手及該如何著手,又應在何處罷手及如何罷手等,都是著墨的重點。

  杜拉克提醒讀者一個基本事實是:今天,每一家企業,縱使只在地方性的小型市場中經營,它依然和全球性經濟體緊密相連,因此閱讀每一章時,都應該這麼問自己:這對於經營企業的我,具有什麼樣的含意?


杜拉克認為:一個沒有改革創新的企業,其命運會是很悲慘的。而創新的前提,是具備四個要素。
    1.具有強烈使命感的團隊。「企業績效就是團隊責任」,企業成敗的關鍵是要有一位使命感很強的CEO。他與企業合作者主要是靠經濟利益維持,而不能依靠政治來維持。企業團隊靠什麼獲得25%~30%的成本優勢?靠的是經濟利益的一致。
    2.有效的管理人方式。首先組織透明,每人確知所屬,每人確知所屬組織的拍板人。一個人只能有一個領導。對有頭腦的人,他的發展空間大於物質上的滿足。對人的管理,「重在可操作性,領導應關注從整個經營流程這個經濟鏈的效益和績效出發,去管人」。
   3.技術開發要看到今後的技術革新趨勢。它與最終用戶一樣是奠定企業繁榮的基礎。
    4.永遠擴大並做好忠誠客戶的工作。一定要清楚:即便最好的企業,最多只佔有總客戶的30%,另有70%客戶對你既不了解也談不到忠誠,因此潛在市場對誰都是很大的。這就是企業發展的動力。客戶的價值觀與對產品服務的選擇,永遠是企業領導決策的依據。
     杜拉克最後強調:不懂上述四要素的重要性的企業家不會有太大發展前途。企業家還要清楚:「企業不是信息中心,也不是技術中心,甚至也不是生產力中心,而是內有效率、外有貢獻和影響的管理完善的社會中心。」
      同時,杜拉克提出:有三種情況要警惕:
              1.不符合企業總體戰略思路的不能幹,即使是個創新機會。
              2.感覺新鮮有趣,但並不能真正創造價值的事不能幹。
              3.雖為創新但難以保持持續進展的事不能幹。
              對於改革創新的步驟,杜拉克也提出了四點:
   1.分析未來績效的構成要素。
   2.挖掘產品、服務、流程、新業務各方面成功經驗。
   3.出版內刊,在第一頁說明改革創新的重要機會,刊出有優秀表現、有才幹的人,選派執行新任務的先鋒人物,其次刊出沒完成指標的項目和超支項目,提出解決問題辦法。
   4.領導要獲取有用信息做出正確決策,最終只有一個辦法,就是親自走出去。
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