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戰略供應商(Strategic Suppliers)

1什麼是戰略供應商

戰略供應商是指公司戰略發展所必需的少數幾家供應商。戰略供應商的業績在今天對企業的影響越來越大,在交貨、產品質量、提前期、庫存水平、產品設計等方面都影響著企業的成功與否。傳統的供應關係已不再適應全球競爭加劇、產品需求日新月異的環境,企業為了實現低成本、高質量、柔性生產、快速反應,企業的業務流程的重構就必須包括戰略供應商的評價選擇。

2戰略供應商的選擇

中國企業評價選擇戰略供應商時存在較多問題:企業在選擇戰略供應商時,主觀的成分過多,有時往往根據供應商的印象而確定戰略供應商的選擇,戰略供應商選擇中還存在一些個人的成分;戰略供應商選擇的標準不全面,目前企業的選擇標準多集中在供應商的產品質量、價格、柔性、交貨準時性、提前期和批量等方面,沒有形成一個全面的供應商綜合評價指標體系,不能對供應商做出全面、具體、客觀的評價。所以企業就需要一套完整、科學、全面的戰略供應商評價管理信息系統,來對供應商進行選擇、評定和管理等。供應商關係管理在中國還處於初級階段,但隨著行業競爭的加劇,不穩定的供應商關係給企業帶來的經營風險也越來越大。實踐證明,通過合理選擇戰略供應商能在一定程度上起到整合行業的供應鏈的作用,進一步優化資源配置,能夠增強買賣雙方的競爭優勢,降低營運風險,對許多中國大型企業都有現實的借鑒意義。

3戰略供應商管理策略

管理的重點在公司與戰略供應商之間建立戰略聯盟關係。通過建立共同的利益機制,採取有助於與供應商發展關係的舉措,比如瑞格斯和羅賓斯在其《採購供應管理戰略的執行指南》中提出的三種有效方法,如舉辦年度供應商會議,供應商圓桌會議和供應商論壇等,建立一種長期的相互學習,相互支持,共同發展的戰略聯盟關係。

4戰略供應商綜合評價指標體系設置

供應鏈中戰略供應商選擇的綜合評價指標體系,是一套能夠充分揭示企業發展過程的內在規律、具有一定的內在聯繫、相互補充、能確保企業長遠發展目標實現的指標群體。在這個指標群體中,設置哪些指標,如何設置,既關係到評價結果的科學性、準確性和實用性,更關係到企業發展方向調整,影響整個供應鏈績效的過程,因此,設計系統的評價指標體系,是正確供應鏈中戰略供應商選擇的前提與基礎。實際運行中的供應鏈系統是一種人工和自然相結合的多變數、多目標、多約束條件的複雜非線性開放系統,對這種系統的評價指標體系的設計,應遵循以下準則:
(1)指標系統性。按系統論的觀點,整個供應鏈可以看成是一個複雜的大系統,供應商系統是整個供應鏈管理系統中的一個子系統。從整個供應鏈管理大系統出發,對戰略供應商的選擇不僅要受自然規律的影響,也要受各種社會因素的制約。因此,所設計的評價指標體系要儘可能全面地、系統地反映供應商企業目前的綜合水平,並包括企業發展前景的各方面指標。
(2)指標科學性。戰略供應商選擇的評價指標體系是一個有機的系統,要從總目標出發,抓住重點,突出基本目標,以綜合性為主,而不是面面俱到。所設計的指標要能正確揭示對整個供應鏈系統優化程度,各指標應規範化,有明確的內涵和外延,統計方法單一,統計口徑一致。在指標體系形式上,絕對數指標和相對數指標相結合,通過絕對數指標反映出企業技術創新行為在總量上和規模上的情況;通過相對數指標反映出速度和比率等。兩類指標相輔相成,結合分析,可以更能準確地反映實際情況。
(3)指標的實用性。指標的實用性也就是指標的可操作性。這主要包括評價指標的可計算性以及指標計算所需數據的可行性。評價指標體系應具有足夠的靈活性,以使企業能根據自己的特點以及實際情況,對指標靈活運用。因此,在設計指標體系時應儘可能地採用可量化的指標和利用現有的統計數據。
(4)指標的可比性。戰略供應商選擇的評價指標體系應符合動態可比和橫向可比的要求。動態可比上指指標在時間上的可比;用於企業過去、現在和將來的比較,反映戰略供應商選擇的發展和變化趨勢;橫向可比是指各供應商之間的互相比較和排序,以便總結經驗,找出差距。
(5)指標的成長性。企業從自身的經濟利益出發,對戰略供應商選擇的主要目的是謀求整個供應鏈管理系統運行的最優化。因此,對戰略供應商選擇的績效的測定不僅要分析過去與當前整個供應鏈的業績,還要研究供應鏈潛在的、未來的績效。
(6)定量指標與定性指標相結合。在指標體系中所採用的指標應全面、系統,力求反映戰略供應商選擇績效的內涵與本質。同時由於評價問題比較複雜,要根據實際情況,採取定量指標與定性指標相結合。

5戰略供應商選擇評價指標

供應鏈管理是一個開放系統,戰略供應商的選擇隸屬於該系統的一部分,因此,戰略供應商的選擇會受到各種政治、經濟和其他外界因素的影響。戰略供應商選擇的影響因素主要有:
組織因素
組織因素主要包括設計能力因素、組織結構因素和財務狀況等因素。集成化供應鏈是供應鏈的未來發展方向。產品的更新是企業的市場動力。產品的研發和設計不僅僅是生產商分內的事,集成化供應鏈要求供應商也應承擔部分的研發和設計工作。因此,供應商的設計能力屬於供應商選擇機制的考慮範疇。建立在傳統管理模式下的企業組織結構,主要是以勞動分工和職能專業化為基礎的,組織內的部分劃分非常細,各部門的專業化分工較高,這種模式及其業務流程只適合市場相對穩定的的環境,而在當今市場需求和經營模式多變的環境中,則出現了不適應性,因此,針對當今供應鏈環境下的企業組織結構,則應對企業內部的業務流程進行重構,以適應多變和複雜的競爭環境,因此,組織結構因素也是選擇供應商企業的重要因素之一,可以反映供應商企業對市場環境的適應情況。財務狀況是一個企業實力的體現,財務狀況的好壞直接影響到企業的生產經營狀況,因此,對供應商的考察,財務狀況也應是一個主要方面。

戰略因素

戰略因素包括管理水平、信息共享、成本結構和履約能力等因素。對於一個企業來說,管理水平的高低對企業的生存與發展至關重要,管理水平的高低體現在企業管理人員素質的高低,因此,對於供應商企業的管理水平的高低就有可能影響整個供應鏈的績效,所以,從長遠的角度來看,在選擇供應商時,也應該對其管理水平進行考察。今天,信息成了決定企業生存與發展的關鍵因素,任何一個企業都要面對如何集成信息的問題。信息既有來自上下游企業的縱向信息,也有來自企業內部的橫向信息,還有來自宏觀層面上的信息。如何傳遞和共享這些信息,將上下游企業的經濟行為以及企業內部各部門、各崗位的職能行為協調起來,就是供應鏈管理所要解決的核心問題。與單個企業情況相比,供應鏈作為一種擴展企業,其信息流動和獲取方式表現出自己的特色。為了實現高質量和高效的信息共享,就必須建立供應商企業與其他企業間的供應鏈信息共享系統。所以,信息共享也應成為重要的考慮因素之一。國際競爭的日趨激烈化使得供應商企業在追求高質量的同時,更加重視企業內部的成本管理,在這種情況下,過去的成本管理系統逐漸成為阻礙企業發展的桎梏,在新的成本結構模型下,供應商的成本結構分解為下面幾個因素:直接人力成本、直接原材料成本、日常生產成本和管理與銷售費用等,從這幾個方面來了解供應商的成本結構狀況,也是選擇供應商的一個重要方面。履約能力包括供應商按所要求的時間和地點以及按規定的數量和質量交貨的能力,也即供應商的合同執行能力,如果供應商不按合同規定的要求,準時把指定的產品送到指定的地點,必定會影響到生產製造商的生產計劃和銷售商的銷售計劃及時機,從而就會引起大量的浪費和供應鏈傳遞的障礙,因此,履約能力也是較為重要的因子。
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