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戰略優勢(Strategic Advantage)

1簡介

戰略優勢是指企業在較長時期內,在關係全局經營成敗方面擁有強大的實力、豐富的資源和優勢地位。它是企業在激烈的競爭中取勝的法寶。
優勢實力主要指企業在吸引顧客,爭奪市場方面具有超過競爭對手的實力,這反映在人力、技術、資金、經營能力等等方面。
優勢地位主要指企業佔據有利的地理位置,處於新興產業,擁有特許經營權,享有優惠待遇,具有良好形象,等等。企業應該力求建立和發展多種戰略優勢,形成完備的戰略優勢系統。
戰略優勢系統是企業的各種戰略優勢緊密聯繫有機結合的整體。優勢系統的構成要素,就是各種戰略優勢,如技術優勢,產品優勢,質量優勢,價格優勢,營銷優勢,等等。優勢系統的結構是指系統各個要素相互聯繫的特徵。優勢系統的功能是指它在保證競爭取勝中所發揮的具體作用。企業要努力保持和增強戰略優勢,形成良性循環。

2概述

在兩個國家或個人能力有差異時,比較優勢理論告訴我們他們將如何分工。當兩個國家或公司或個人旗鼓相當時,就不存在什麼比較優勢或劣勢了。他們的勝負取決於誰擁有戰略優勢。簡單而言,戰略優勢並不是資源和能力上的領先,而在於誰先佔領戰略制高點。一個經典的例子是波音公司和空中客車公司的競爭。假定由於規模經濟的作用,世界大型客機的市場只能容納一個盈利的企業;如果兩個企業參與這個市場會是兩敗俱傷,無利可圖。假定波音和空中客車在飛機製造技術上不相上下,哪個公司會擁有世界客機市場?答案是誰先進入這個市場誰就成為這個市場的獨霸。先行進入會成為阻止後來者進入的壁壘。如果波音公司已經在世界客機市場上,空中客車公司基於自身利益的考慮會選擇不進入這個市場,儘管它有同樣的技術能力。戰略優勢有時被稱為「先行者優勢」,就是我們中國人所謂「先下手為強」。是不是後來者一定「遭殃」呢?並不是這樣。戰略優勢是可以轉換的。在波音和空中客車的例子中,如果歐盟許諾給空中客車客機製造以補貼,那麼空中客車就會進入市場,因為所得補貼可以彌補競爭導致的虧損。如果波音沒有類似的補貼,競爭導致的虧損會迫使其退出市場。在這個例子中,歐盟的補貼政策將空中客車的「後行者劣勢」轉化為戰略優勢。
戰略優勢和比較優勢有一個本質的不同。建立在比較優勢基礎上的分工合作創造出額外的收益,從而導致雙贏局面。而建立在戰略優勢基礎上的競爭不創造額外收益,只是對既定收益的爭搶,因而本質上是你死我活的零和博奕。這是兩個反差極大的概念。在我看來,比較優勢的理念帶給我們平和的心態,指導我們有所為,有所不為。它讓我們認識到人與人之間相互依存和相互尊重的重要性。而戰略優勢的理念則給我們以警示,告訴我們掌握先機的價值。同時提醒我們競爭中合作的必要性。如何在生活中平衡地運用比較優勢和戰略優勢的智慧則需要超出經濟學用的更大的智慧了。
確立戰略優勢是所有工作的重心。戰略優勢在一定程度上說是比較於競爭對手而言,但又不能只停留在此,很重要的一方面又是針對企業發展的趨勢和環境的要求。因此,我們認為戰略優勢是指企業所具有的能取得競爭優勢的核心能力和環境適應能力的集合,它除了具有核心競爭力的特性,還具有前瞻性和應變性。戰略優勢既考慮到了企業在一定行業環境中的競爭優勢,包括市場份額、位置、先發優勢、顧客忠誠度、品牌知名度等等,也強調企業擁有的內部資源優勢,包括資金優勢、企業文化、高效的內部溝通、優秀的人力資源、核心技術、研發能力,還包括市場 網路、渠道資源、公共關係,環境應變能力等內外結合的綜合優勢。可見戰略優勢兼顧了短期利益與長期利益、發展速度與企業規模、自身能力與市場機會、市場地位與產業先見,將長期以來一直分離的企業外部因素與內部因素進行了綜合,特別考慮了企業對激烈變化的市場環境的適應,,對現代企業建立企業戰略是恰當的。

3創建及評價

以優勢資源為核心的戰略優勢創建格局
近年來,不少曾經堪稱優秀的企業領略到了競爭的失敗。導致企業失敗的原因繁多,但其中一個最重要的原因是這些企業大都只著力於單一戰略優勢的創建,勢單力薄,當然難敵整合戰略優勢的進攻。以優勢資源為核心的戰略優勢創建格局就是一種整合戰略優勢的設計。這種格局是以企業的優勢資源為核心要素,再與企業使命、競爭領域兩項關鍵戰略要素整合為一個有機整體,構成戰略優勢金三角,面對競爭環境的變化進行戰略優勢的適時轉換,就能超越競爭對手。
(1)定義企業的使命
企業的使命是什麼?這是戰略優勢格局設計首先必須明確的。例如:順風空調凈化設備有限公司從激烈的市場競爭中悟出其存在的理由是滿足用戶對「凈化空氣」的需要,而不是空調設備這種產品。因為純凈的空氣將是用戶持久不變的需要,是用戶購買空調設備的價值取向。為滿足用戶的這種價值取向,近年來研究開發出「綠色風」系列空調凈化設備,使公司得到長足的發展。因此,完全可以將企業存在理由定義為企業的使命。即企業希望未來成為一個怎樣的組織?企業要為其顧客提供什麼樣的價值?有何戰略優勢能比競爭對手向顧客提供更好的價值?等等。定義企業的使命並確其涵義是設計戰略優勢創建格局的指導思想與方針,明確了上述企業使命的定義及其內涵,才能夠規範戰略優勢的創建並確保戰略優勢的有效發揮。
(2)正確選擇競爭領域
20世紀70年代末期,日本的企業在激烈競爭的環境中成功地滲透到世界市場的事實,除了日本文化上的特色外,就是他們巧妙地選擇了能充分發揮自己戰略優勢的競爭領域。因此,正確選擇競爭領域或項目是創建戰略優勢格局的重要基礎。這主要從以下幾個方面進行思考:
1)企業經營領域的反省。主要是通過分析企業當前的經營領域或考察即將進入的新經營領域,明確企業從事什麼事業?顧客是誰?提供什麼產品?市場的地理區域?主要競爭對手及各種制約因素?等等。然後,回答經營範圍多大為宜?是否繼續保持現有的經營領域?新的經營領域是否適合自己的戰略優勢的有效發揮?等等。
2)企業競爭地位的評價。即是將公司的各種關鍵戰略因素進行分類,並與競爭對手進行比較;尋找出競爭領域中的成功與失敗的戰略因素有哪些等,來正確評價公司現有的競爭地位。具體可運用SWOT矩陣結構圖法、SPACE戰略地位變數組合圖解法等手段進行定性與定量相結合的科學評價。
3)選擇有利的競爭領域或項目。競爭地位的比較只是對公司與競爭者之間競爭實力的一個度量,更重要的是公司的優勢競爭地位要與選擇的經營領域相匹配,即在所選擇的經營領域或項目中要能建立起明顯的戰略優勢,這樣在競爭中就可穩操勝券了。在有利的競爭領域中創造了戰略優勢,反過來,戰略優勢又強化了優勢競爭地位,而進入了一個良性循環,確保戰略優勢的持久。
(3)合理地分配與協調優勢資源
對企業有限的有形、無形資源中的優勢資源進行合理的分配與協調是創建戰略優勢的核心內容。
首先,對企業資源的價值進行評估,確定優勢資源。通常,經營者都為擁有眾多的資源而自豪。然而在現實中並不是企業的每項資源都是難能可貴的,有的資源能為企業創造戰略優勢,而有的資源卻不能。因此,必須從戰略角度出發,以優於競爭對手和市場需要為標準,並與其它競爭要素綜合權衡,客觀評估。本公司何種資源最有價值,何種資源能持久發揮,何種資源是獨家擁有等,進行分類、測試,確定優勢資源。也許企業的每一項資源都不具有很高價值,但通過有效的協調和培育能夠使其成為優勢資源。
其次,優勢資源的保持。在瞬息即變的市場競爭中,企業不僅要擁有優勢資源,更重要的是如何保持優勢資源。然而,優勢資源往往難以持久,但只要企業積極進取和不懈努力,集中投入,不斷提高優勢資源的質量和數量,比過去做得更好完全是有可能的。保持優勢資源可從兩個方面著手:一是通過對優勢資源不斷進行投資與更新,提高其等級來保持優勢資源。例如夏普公司60年代電視機和收音機技術是它的優勢資源;為了保持自己的優勢資源,實施逆向整合,研究、發展特殊半導體、電子計算器;到90年代初發展液晶顯示器、攝像機;30年來每提高一次優勢資源的等級,就顯著地增強了自己的戰略優勢。二是通過發揮優勢資源達到最大效用來保持優勢資源。發揮優勢資源的滲透與輻射能力,擴大競爭領域。例如,長虹品牌深受廣大消費者青睞,長虹公司將這種無形資源優勢從彩電業延伸到通訊業、空調業等,使優勢資源在市場上達到最大效用,而一直處於行業競爭的領先者地位。
最後,優勢資源的有效分配與協調。現實中每個企業一般都有自己的優勢資源,為什麼有的企業興旺發達,有的企業捉襟見肘呢?這裡有一個對自己的優勢資源管理的藝術問題,即合理分配與協調。一般可考慮以下幾種分配與協調方式。
(1)集中優勢資源。集中優勢資源於某一與其相匹配的競爭領域,制定專業化的產業發展戰略,不斷投入、培養、保持、提高這些優勢資源,就能創建戰略優勢而使公司立於不敗之地。聯想集團、北大方正等企業所以能在市場競爭中獲得成功,正是因為它們審時度勢,了解自己的競爭領域,集中優勢資源於專業化的產業發展戰略的結果。相反,巨人集團將自己的優勢資源分配給非相關領域的發展,盲目擴大戰線,而走向了消亡。
(2)轉移優勢資源。當公司現有的優勢資源不能得到最大效用之時,就要尋求明智的再分配。將優勢資源轉移到與之相匹配的事業上,這是通過優勢資源的外轉移以創建戰略優勢。另外,公司經營的經驗、方法、技能等是公司的無形資源優勢;然而這些優勢資源大都保存在管理人員的腦子裡,往往得不到充分的發揮;因此,將管理人員在公司內各部門之間轉換,乃至與其它企業轉換,就可將這些無形的優勢資源轉移到公司各部門及其它企業,發揮最大的效用,這是通過優勢資源的內轉移以創建戰略優勢。
(3)共享優勢資源。近年來企業CTMS集成系統、遠程工作、虛擬公司、電子商務等先進的經營模式為企業創造了強大的競爭戰略優勢,其根本就在於知識、信息等優勢資源的共享所起到的舉足輕重的作用。科技是第一生產力,它將成為未來企業的核心優勢資源,讓其在公司內充分共享,則將創造出爆發性的戰略優勢戰略優勢創建三元評價模式
一種卓越的戰略優勢的創建,通常始於創新的構想,即創意,再加上企業常年不懈的投資建立、保持和提高優勢資源,同時還要經受與競爭對手爭奪顧客的較量考驗,才能看得到戰略優勢所帶來的效果,這是一個較長時期而又複雜的過程。面對不確定的未來,創建的戰略優勢效果如何?這無疑增加了戰略優勢創建效果評價的難度,採用傳統評價技術進行評價並不能提供滿意的答案。未來的確是不確定的,但企業為顧客服務,向顧客提供價值的使命卻是不會改變的,創建的戰略優勢是否有價值,也只有顧客的評價最具說服力。因此,基於顧客的觀點,以顧客為中心,同時與前述創建戰略優勢基本構想相匹配,以價值(Values)、吸引力 (Attraction)、持久力(Lasting-Power)三個主要因素即可建立起戰略優勢創建的三元(VAL)評價思考模式。
(1)價值(Values)
當今市場競爭中成功的企業認為企業經營的過程是向顧客提供價值的過程。「顧客想購買的東西,他認為有『價值』的東西,才是決定性的」。因此,能向顧客提供的價值是衡量戰略優勢創建的首要標準。價值的評價可以從以下幾個方面思考:(1)有與特定顧客需求相匹配的優勢資源;(2)有提供給顧客價值的具體內涵;(3)比競爭對手向顧客提供的價值更高。
(2)吸引力(Attraction)
在市場競爭中,顧客決定了企業的命運。因此,為實現企業經營的目的就要創造顧客。為創造顧客所創建的戰略優勢只有真正為顧客所感知、所接受,受到顧客的青睞,能鎖定顧客,才具有吸引力。吸引力是評價戰略優勢創建的核心標準。吸引力的評價可從以下幾個方面思考:
第一,有體現戰略優勢的令人可信賴的證據。具體可測試:(1)替代性,即在一定時期內不被競爭者所替代的戰略優勢;(2)獨特性,即特有資產,競爭者無法模仿的資產;(3)價值比,即與競爭對手為顧客提供的價值比較。
第二,向顧客傳遞價值的方式。例如,以一定的形式向顧客陳述公司的使命;戰略優勢的客觀宣傳,如媒體選擇、廣告創意、定位及表現形式等。
第三,顧額對公司戰略優勢的感知度。如果顧客沒有注意到公司某種戰略優勢就根本談不上吸引力,談不上鎖定顧客。
(3)持久力(Lasting-Power)
企業有一定的優勢資源,也有創建戰略優勢的機會,超越競爭者並不難,但戰略優勢要持久地超越競爭對手是需要有持久力的。持久力是評價戰略優勢的關鍵標準。持久力的評價可以從以下幾個方面思考:
(1)企業在競爭中要持久地領先競爭對手一步。主要通過考察與競爭對手的競爭態勢來進行評估。
(2)優勢資源提高的速度與等級。主要考察建立優勢資源的投資及投資回報率等;
(3)審視公司優於競爭對手的競爭地位。
(4)突出重點戰略優勢,為顧客所永久記憶。例如顧客把「海爾」與品質和形象聯繫在一起。
(5)創造新的戰略優勢。戰略優勢創新是持久力的靈魂,不斷創造新的戰略優勢又在為顧客提供了新的價值,從而永葆戰略優勢的青春活力。
在當今市場競爭節奏快速化的環境中,戰略優勢愈來愈重要,沒有戰略優勢的企業,將面臨著被市場競爭淘汰的風險。因此,創建戰略優勢,創建以優勢資源為核心的戰略優勢,才能超越競爭對手而使企業長盛不衰。
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