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戰略管理者,是商品流通企業戰略管理的主體,是企業內外部環境的分析者、企業戰略的制定者、戰略實施的領導者、戰略實施過程的監督者和結果的評價者。

1 戰略管理者 -一、戰略管理者的含義

  戰略管理者(Strategy Manager)是商品流通企業戰略管理的主體,他們是企業內外部環境的分析者、企業戰略的制定者、戰略實施的領導者、戰略實施過程的監督者和結果的評價者。

2 戰略管理者 -二、戰略管理者的特徵

  戰略管理者的特徵是用戰略思維進行決策。戰略,本質上是一種動態的決策和計劃過程,追求的是長期目標,行動過程是以戰略意圖為指南,以戰略使命為目標基礎。因此,戰略的基本特性,是行動的長期性、整體性和前瞻性。

  對戰略管理者而言,是將領導的權力與全面調動組織的內外資源相結合,實現組織長遠目標,把組織的價值活動進行動態調整,在市場競爭中站穩腳跟的同時,積極競爭未來,搶佔未來商機領域的制高點。戰略領導者認為組織的資源由有形資源、無形資源和有目的地整合資源的能力構成。他們的焦點經常超越傳統的組織邊界範圍中的活動,進入組織之間的相互關係地帶,並將這種區域視為組織潛在的利潤基地。

3 戰略管理者 -三、戰略管理者的行為模式

  戰略管理者的行為模式

  1、開拓者

  2、征戰者

  3、謹慎者

  4、重效率者

  5、守成者

  四、戰略管理者的構成 戰略管理者的構成:一般來說,戰略管理者包括:企業的董事會、高層管理者、中層管理者、非正式組織的領導、戰略管理部門和智囊團等。

(一)董事會(Board of director)

  董事會含義:是有限公司或股份公司的最高權力機構,是公司的人格化,對外代表公司,對內代表股東或組成公司的各單位,是一個由董事組成的集體決策機構。通常設有董事長一名,副董事長若干,有的公司還設有常務董事若干人。

  從戰略管理的角度講,董事會具有三項主要的任務:

  (1)提出企業的使命,為企業高層管理者劃定戰略選擇的具體範圍。

  (2)審批企業高層管理者的建議、決策、行動、為他們提出忠告和建議,出具體的改進措施。

  (3)董事會通過它的委員會監視企業內外環境的變化,並提醒企業高層管理者注意這些變化將會給企業造成的影響。

  參與戰略管理程度高的董事會屬於促進型董事會,這種類型的董事會研究企業長期發展的戰略問題。相反,處在另一極端的董事會屬於挂名型董事會,它們從未提出或決定企業戰略,除非企業陷入嚴重危機。董事會需要完成上述三項任務。根據董事會參與企業戰略管理的程度,將董事會進行分類

戰略管理者

(二)高層管理者(Top managers)

  高層管理者是指公司的總經理、副總經理、總經濟師、總會計師。

  企業高層管理者負責制定和管理戰略規劃過程。為了確定企業的使命,建立企業的目標,制定企業的戰略和政策,企業高層管理者必須從長遠的角度看問題。

  企業各級管理者分配在企業戰略規劃上的時間因其在企業內的地位不同而異,其中企業總經理的大部分時間是用於考慮企業今後2-4年的發展上,而部門經理則集中精力考慮今後3-6個月內的工。

戰略管理者

實施企業戰略的過程中具有以下三方面的特徵:

  (1)高層管理者為他人樹立了追求的榜樣

  他們在行為方面為企業提供了一個認同和遵從的榜樣。他們對企業的目標和活動有著十分明確的態度和價值觀,並在其言行上與他們進行不斷的交流。

  (2)高層管理者為企業制定卓越的目標

  他們能夠超越日常工作的範圍考慮企業的前途,並賦予企業各種活動和員工的工作以新的含義,使他們能夠透過自己的工作看到企業整體的利益。

  (3)高層管理者為其下屬和企業員工設立較高的工作目標但又對員工實現這些目標表現出充分的信心。

  建立低水平的容易達到的目標不能提高企業的業績,高層管理者必須帶領大家朝著更高的目標努力。
(三)中層管理者(Middle-manager)

  位於組織的中間層次,負責業務單位和重要部門的活動.部門主管, 分部經理和質量控制經理以及研究實驗室主管都是中層管理者的例子. 典型的中層管理者下面還常常有2至3層管理人員,主要負責實施高層管理者制定的總體戰略與政策,一般關心較短一段時間的問題,需要與組織中的同僚建立良好的關係,並鼓勵團隊合作和解決衝突。

  現代企業日益強調中層管理者參與戰略管理。但是中層管理者參與戰略管理存在局限性,分別為:

  1、戰略管理方面的理論與技術掌握得不多;

  2、傾向於站在部門角度而不是公司的角度提出問題和進行決策;

  3、可用於戰略思考的時間有限。

(四)非正式組織的領導者

  企業是一個包括了許多子系統在內的正式組織,但也有各種非正式社會系統存在。這些非正式團體對企業戰略的制定具有重要影響。這種影響的大小同時取決於企業正式領導者的領導方式和非正式組織領導者的影響力。在決定企業宗旨、目標、戰略和政策過程中,企業內部總是有各種不同的意見,這些意見反映了企業內部的各種不同利益。最後,戰略制定的過程變成各種利益集團討價還價的過程,而經妥協產生出來的決策往往是次優的。

  因此,如果企業管理者能夠重視非正式組織的領導者,通過與其充分溝通和引導,或採取其他有效措施,使非正式組織的領導者參與到企業戰略管理中來,支持企業戰略的制定、實施和控制,這將有助於企業戰略管理的成功。

(五)戰略管理部門

  戰略管理部門(戰略研究部、企劃部、規劃部)是專門負責戰略管理的職能部門,主要職能是:

  1、監測企業內外部環境變化、關注行業及技術發展動態,負責收集相關信息並進行分析;

  2、就企業發展戰略的重大問題進行專題研究;

  3、負責起草企業發展戰略方案;

  4、監督戰略執行中的情況並向上級彙報。

(六)智囊團

  智囊團石油企業外部的高級專家和諮詢人員組成的諮詢團隊,在一定程度上參與企業的戰略管理。

  智囊團的構成:

  1、行業權威人士

  2、大學或研究機構專業人員

  3、政府官員

  4、社會名流

  5、諮詢公司專家

  總之,企業的各種不同的戰略管理者之中,董事會和企業高層管理者最為重要。只有在董事會和高層管理者都積极參与和相互合作的情況下,企業戰略管理才會成功。

4 戰略管理者 -五、戰略管理中責任的分配

  越來越多的高層管理者意識到:

  企業中事業部經理以及事業部中職能經理等中層管理人員在企業戰略管理過程中的重要性。因為真正了解企業問題和機會的人是他們,實施企業戰略的還是他們,因此許多大企業將企業決策權下放給中層管理人員。

  事實上,一個理想的戰略管理系統應當由一個戰略管理小組來建立和管理,這個小組主要由大型企業中處於三個管理層次上的戰略決策者所組成,即公司高層經理、事業部經理和職能部經理。

  表1-7給出了在戰略管理過程中,處於公司、事業部以及事業部中職能部門這三級的戰略管理者們的職責是什麼。

戰略管理者

5 戰略管理者 -六、戰略管理者的觀念和能力

  (一)戰略管理者的觀念

  1、個人偏好(理論偏好、經濟偏好、美學偏好、社會偏好、政治偏好、宗教偏好等)

  2、對風險的態度

  

戰略管理者

3、思維慣性

  思維慣性是人的思維中傾向於突出某些要素而忽略其他要素的特徵,具有穩定性、一貫性的特點。個人經歷、知識結構和信息來源對思維慣性的形成有較大的影響。成功的經驗和失敗的教訓特別是早期的經驗教訓對人具有非常重大的影響。

  4、道德與社會責任感

  5、歷史文化傳統(跨文化管理問題、不同國家文化的差異和不同時代人群的文化差異)

  (二) 戰略管理者的能力

  1、三能力論: 一般認為,戰略管理者的能力包括洞察能力、應變能力控制能力三方面。

  2、EAPI能力模型

  E:適應動蕩環境、創造新方向並敢於承擔風險的企業家素質和能力

  A:計劃、組織、控制的能力

  P:提供產品和勞務的生產技術能力

  I:調整、平衡、統一組織活動與目標間關係的綜合才能

  3、四能力論:獨立思考的能力、想象力、應變力、理解和體貼下屬的能力

  4、馬基雅維利原則

6 戰略管理者 -七、戰略領導班子的組建

  (一)、組建原則

  1、慎用選擇總經理

  2、總經理組閣(帕金森定律、武大郎開店)

  3、能力匹配

  4、和諧合作

  5、優化組合

  (二)、組建方法

  1、利用現任班子或改組現任班子

  2、吸引外人組建全新班子

  (三)、經理人員的獎酬激勵

  1、變革評審經理人員業績的方法

  2、鼓勵經理人員的創新精神和長期行為

7 戰略管理者 -八、戰略管理者與企業家的區別

  企業家就是將各項生產要素實行最優組合以進行生產或經營活動,並承擔風險,對企業經營成果負有最終責任。戰略管理者源於企業家,但企業家與戰略管理者不能等同,二者有一定的區別:

  1、對企業發展的觀念不同。企業家注重近期(1-3年)的績效,戰略管理者更注重長遠(5年以上)發展。

  2、工作重點不同。企業家側重的是具體的管理指揮運作;而戰略管理者主要承擔戰略決策工作,側重的是謀划。

  3、知識結構要求不同。對企業家具體的管理知識要求較多,如生產管理、銷售管理、財務管理、人力資源開發等微觀專業知識。而戰略管理者的哲學、社會科學等抽象思維的知識多一些,如戰略思維方式、戰略比較研究、戰略分析方法等。

  4、二者的素質不同。企業家強調各種現時運作能力的提高;戰略管理者注重培養和提高各種應具備的素質,強調長遠發展能力。

  總之,企業家應當成為戰略管理者,這是現代企業和經濟、社會發展的客觀要求;戰略管理者來自企業家,但又是高於企業家的管理精英。

8 戰略管理者 -九、戰略管理者五項修鍊

  《戰略管理者五項修鍊》

  是一堂幫助總裁與中高層集體向戰略管理者轉型的高端諮詢課程

  中國成長型企業發展最大的制約因素,是總裁不是在做總裁的事,而是在做副總的事,副總做部門經理的事,部門經理做員工的事,管理者沒有把精力放到戰略管理上,影響企業的發展方向與效率。

  大量企業實踐表明:企業做大取決於企業家,但企業做強卻要取決於中高層管理團隊。企業的中高層如何從業務主導型向戰略主導型管理者轉變,直接關係到企業的興衰成敗。

  如何能夠在最短的時間內,通過高效率的、系統化的學習,讓總裁與中高管通過集體性的學習對企業的戰略發展和管理模式有一個整體的認識,並在老師的指導幫助下,逐步改善企業的管理現狀,實現企業變革,已成為絕大多數企業總裁和中高管的強烈願望。

  為滿足廣大企業總裁和中高管學習實用型、工具型管理課程的需求,錫恩英才結合10年來在企業管理諮詢案例中的成功經驗,自主研發了《戰略管理者五項修鍊》高端諮詢課程,該課程現已成為萬科集團、正大集團、海爾地產、大自然地板、長城汽車、皇氏乳業等上萬家中國成長型企業總裁與中高層管理者共同學習成長的首選課程。

  戰略管理者五項修鍊解決什麼問題

  第一項:3G戰略盈利模式——如何解決利潤問題

  第二項:5F營銷工業化模式——如何解決業務複製問題

  第三項:戰略HR管理模式——如何解決人才問題

  第四項:4R業務運營管控模式——如何解決結果問題

  第五項:COCO企業文化落地模式——如何解決人心問題

  《戰略管理者五項修鍊》高端諮詢課程與其他培訓課程的不同?

  沙盤式實戰演練本課提供企業管理工具100多個,現場給制度,給方法,給圖表,給模板,給流程,給示範,可以拿來就用;

  哈佛式案例教學本課進行30多場模擬訓練,所有案例都是老師親身經歷的諮詢經驗,比如,企業戰略宣講會,員工面試模擬,業務質詢會,文化分享會,等,現場實戰,學了就會。

  系列化解決方案把企業面臨的戰略不清,業務複製難,人才流失,效率不高,文化不好的五大難題,通過五個專題模塊的學習,讓學員系統的掌握,一課全都學會,不用到處求學。

  諮詢式個案實操本課把複雜的問題,通俗的講;深奧的問題,簡單的講;理論的問題,生動的講,理論與實踐相結合,一聽就懂。

  《戰略管理者五項修鍊》高端諮詢課程的效果

  開課五年來,近3000名總裁和高管學員參加,場場爆滿,結業學員滿意率100%,每年學費增值20%,是深受企業家和高管歡迎的高端諮詢課程。許多企業在學習之後企業效益出現了可喜的增長,總裁和高管領導水平得到了提高,員工精神風貌與思想觀念發生了積極的變化,已經成為中國諮詢公司自主創辦的,具有鮮明時代感與實用價值的高端課程,其價值相當於幾十萬的諮詢項目,絕對物超所值。

  課程學制:

  《戰略管理者五項修鍊》高端諮詢課程共五個專題,小班授課,每月或每兩月一次集中上課,一次3天1晚,5個專題共15天,學時6~12個月。結業后頒髮結業證書,1年內免費復訓。

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