標籤: 暫無標籤

戰略規劃,就是制定組織的長期目標並將其付諸實施,它是一個正式的過程和儀式。一些大企業都有意識地對大約50年內的事情做出規劃。制定戰略規劃分為三個階段,第一個階段就是確定目標,即企業在未來的發展過程中,要應對各種變化所要達到的目標。第二階段就是要制定這個規劃,當目標確定了以後,考慮使用什麼手段、什麼措施、什麼方法來達到這個目標,這就是戰略規劃。最後,將戰略規劃形成文本,以備評估、審批,如果審批未能通過的話,那可能還需要多個迭代的過程,需要考慮怎麼修正。 

1 戰略規劃 -企業常見的戰略問題

廣義:是指運用戰略對整個企業進行管理。

狹義:是指對戰略的制定、實施、控制和修正進行的管理,包括企業戰略的制定、實施、評價和控制。


  1、缺乏長遠發展規劃,沒有清晰的發展戰略和競爭戰略;?
  2、戰略決策隨意性較大,缺乏科學的決策機制;?
  3、領導兢兢業業,員工任勞任怨,但是企業就是停滯不前;?
  4、對公司戰略的判斷僅僅依靠領導者和管理者個人的直覺和經驗;?
  5、對市場和競爭環境的認識不足,缺乏量化的客觀分析;?
  6、盲目追逐市場熱點,企業投資過度多元化,導致資源分散,管理混亂;?
  7、企業上下對未來發展方向沒有達成共識,內部存在較大的分歧;?
  8、戰略制定沒有在組織內部充分溝通和交流,導致既定戰略缺乏組織內部的理解和支持;?
  9、戰略目標沒有進行充分分解,也沒有具體的行動計劃,無法落實到企業的日常經營管理活動中,成為空中樓閣;?
  10、缺乏有效的戰略執行手段和保障措施,在組織結構、人力資源規劃、財務政策等方面與戰略脫節;

2 戰略規劃 -戰略規劃的主要目的

  企業進行戰略規劃主要有以下目的:
  1、剖析企業外部環境;
  2、了解企業內部優勢和劣勢;
  3、幫助企業迎接未來的挑戰;
  4、提供企業未來明確的目標及方向;
  5、使企業每個成員明白企業的目標;
  6、擁有完善戰略經營體系的企業比沒有該體系的企業有更高的成功機率。

3 戰略規劃 -方式

制定戰略規劃的方式有五種:
第一種是領導層授意,自上而下逐級制定,這種方式在很多企業里都運用;

第二種是自下而上,以事業單位為核心制定;

第三種是領導層建立規劃部門,由規劃部門制定;

第四種是委託負責、守信、權威的諮詢機構制定,當然這裡所說的負責、守信、權威是一些必要的條件,可能還會有更多的條件,如果諮詢機構不具備這些必要的條件,那麼對企業來說是非常危險的;

第五種是企業與諮詢機構合作制定。

在實際制定規劃的過程中,這五種方式往往是相互結合在一起來操作的。

4 戰略規劃 -確定公司戰略目標的步驟

企業的戰略規劃企業的戰略規劃
首先是確定戰略目標,然後是制定戰略規劃,最後對制定好的戰略規劃文本進行評估、審批,如果有需要的話還要進行修改。這其中第一個步驟就是怎麼確定企業的戰略目標。確定戰略目標的第一步是對企業的現狀進行分析,最常見的是進行SWOT分析,所謂SWOT分析就是分析企業的優勢、劣勢、競爭對手是誰,以及競爭對手的長處和短處,機會在什麼地方,市場狀況等等,

然後基於分析的結果給出一個判斷,主要是考慮在這樣一個分析結果下,在未來的三年、五年(根據你制定戰略規劃的周期長短)如果企業不進行變革,那麼企業的領導者或者股東們會不會滿意?如果滿意的話,就保持企業現有戰略,不做變革;如果不滿意,那麼就要考慮在目前分析結果的情況下,企業可以對內部做哪些變革,再分析一下企業可以對外部做哪些變革,將內部和外部變革所能導致的結果與不變革的結果進行比較,尋找變化和差別,這些變化和差別是不是能使企業滿意,最後再來決定是不是要變革,怎麼變革,並確定變革的目標。當企業決定變革,而且考慮好怎樣變革后,就把這些變革的決定寫成正式的文件。以上就是確定戰略目標的步驟。

5 戰略規劃 -制定公司戰略規劃的步驟

第一步是戰略環境的分析和預測

一般來說就是要分析一下企業的經營特徵,簡單的來說就是要回答一個問題,即我們是誰?很多人覺得這個問題很簡單,其實不然,當你長期工作在一個環境里,對企業周圍都習以為常的時候,你不一定能很準確的回答這個問題。比如說某汽車公司,大家都可以看出這家公司的業務特徵是以製造業為主的,可是在我們把該汽車公司的各個業務模塊和它的各個事業單位進行分析了以後,才發現該汽車公司最大的利潤來源不是它的製造業,而是它

企業綜合戰略,它的重點是確定企業使命、劃分事業單位、確定關鍵單位的目標企業綜合戰略,它的重點是確定企業使命、劃分事業單位、確定關鍵單位的目標
的金融行業,這是很讓人吃驚的一個分析結果。對於這樣一個結果我們應如何來認識?是不是說該公司可以忽略它的製造業,而主要關注它的金融業的發展?當然不是,如果這家汽車公司的金融業沒有製造業做基礎的話,它將失去品牌和商譽,也將失去贏利的能力。故此,對於這家汽車公司來說就一定要把它的製造業發展好,而且它必須很明確它的主要利潤來源是金融。通過這個例子,我們可以看出企業要認清自己並不是一件容易的事情。

除了對自身的情況進行分析之外,還要分析宏觀環境,對社會、經濟、政治、文化、技術等各個領域現在或將來可能發生的變化情況也要有所了解。在此基礎上,尋找市場機會並識別出把握市場機會將遇到什麼障礙,會有什麼缺陷,這是對戰略環境進行分析和預測的目的所在。

下一步是要制定目標


這裡所指的目標和我們前面提到的「確定戰略目標」中的「目標」有所不同,那個「目標」是我們要做變革,怎麼樣做變革,以及我們想達到什麼樣的結果,但是那些描述都是定性的,並不是一個量化的目標。我們所制定的戰略規劃,落腳點應該是可評估、可衡量、可操作的規劃,量化的目標是做到這一點的基礎。比如說,對於企業來講,它的市場分額要達到多少,銷售額要達到多少,利潤又要達到多少,要達到這些目標的時間是怎麼控制的,何時實現這些目標,這些都是對目標的量化。

第三步是要確定戰略執行過程中的重點。

企業綜合戰略,它的重點是確定企業使命、劃分事業單位、確定關鍵單位的目標。像前面提到的那家汽車公司,就要在企業綜合戰略中確定其製造業單位的目標和金融業單位的目標,這是最高層次的戰略。對於事業戰略,它的重點是如何貫徹企業使命、環境分析、二級單位的目標,以及實現目標需要的具體措施。次戰略則更加詳細,重點是如何貫徹目標並細化,對於目標的細化,包括發展目標、質量目標、技術進步目標、市場目標、職工素質目標、管理改進目標、效益目標等等,以及具體措施;最後是戰術,它的重點是劃分階段並制定計劃,對每個階段可能遇到的風險進行分析,對每個階段可能的變數進行分析,以及應對風險和變數的措施。

第四步就是制定行動計劃和劃分階段

第五步就是要制定實施戰略的措施


例如:要制定資金和其他資源的分配方案,規劃制定后要在資金上有所側重;要選擇執行過程的衡量、審查及控制方法。最後一步就是把選中的方案形成文件提交給公司高層,進行審查和批准。

6 戰略規劃 -評估公司戰略規劃的步驟

在完成了確定戰略目標,制定戰略規劃兩個步驟之後,戰略規劃工作進入第三個階段:評估企業戰略規劃。如何評估企業戰略規劃?具體來說有四個步驟

第一步是對制定戰略規劃的背景情況進行評估
這裡的背景情況是指,對企業經營的歷史是否提供了足夠的背景資料,或者是否還需要補充更多的信息;宏觀環境是否被充分地估計;另外,你的能力能否被透徹地審查,主要是指審查你規劃的那些人有沒有能力對你的能力給出一個客觀充分的評估。

第二步是有關商業機會的評估
包括是否尋找到了最好的機會,所有的機會和不利的風險是否都被識別出來。有時候目標看上去很完美,但是由於遺漏了對某些風險的考慮,最後可能導致很多目標無法實現。

第三步是對戰略方案本身的評估
主要是考慮兩個問題:是否考慮了所有可能的戰略方案?市場營銷組合是從中選的戰略方案中派生的嗎?

第四步是和財務相關的,即有關財務情況的評估
例如:建議項目是否必要?是否提供合理的資金保證,財務資料是否清晰而連貫?特別是對於中短期的戰略規劃,更有必要把財務情況寫得詳細些。

最後一步是對戰略的可操作性進行評估
寫得非常好的戰略規劃應該具有可操作性,比如說:執行標準和控制方法是否已經具備,是不是符合企業目標的要求;戰略計劃與現行員工的態度、興趣與觀念(即公司文化、形象)能和諧共存嗎,因為戰略規劃的實施必然導致一定程度的變革,那麼這些變革所達到的目標和企業文化是否能和諧共存。舉個例子:某著名IT企業曾經在最困難的時候制定過一個戰略規劃,規劃中的一項變革實施是讓所有的銷售人員沒有自己的辦公桌,所有銷售人員共享一個辦公場地,作為銷售當你需要辦公桌時,哪裡有空位子你就在哪辦公。這項變革的其目的是希望所有的銷售盡量多的到社會上去跑單子,而不是坐在辦公室里。這樣一項變革和公司原有的企業文化有沒有抵觸?可以說肯定是有抵觸的,但是關鍵是看這種抵觸能否被接受,而且這種變革會產生什麼樣的效果,這是最重要的。另外,當意外情況發生的時候,這個戰略計劃是否具有防禦能力。通過這五步的評估,我們基本可以確認戰略規劃是否可行。

7 戰略規劃 -特點


  戰略規劃的有效性包括兩個方面,一方面是戰略正確與否,正確的戰略應當做到組織資源和環境的良好匹配;另一方面是戰略是否適合於該組織的管理過程,也就是和組織活動匹配與否,一個有效的戰略一般有以下特點:

  (1)目標明確—— 戰略規劃的目標應當是明確的,不應是二義的。其內容應當使人得到振奮和鼓舞。目標要先進,但經過努力可以達到,其描述的語言應當是堅定和簡練的。

  (2)可執行性良好—— 好的戰略的說明應當是通俗的,明確的和可執行的,它應當是各級領導的嚮導,使各級領導能確切地了解它,執行它,並使自己的戰略和它保持一致。

  (3)組織人事落實—— 制定戰略的人往往也是執行戰略的人,一個好的戰略計劃只有有了好的人員執行,它才能實現。因而,戰略計劃要求一級級落實,直到個人。高層領導制定的戰略一般應以方向和約束的形式告訴下級,下級接受任務,並以同樣的方式告訴再下級,這樣一級級的細化,做到深入人心,人人皆知,戰略計劃也就個人化了。

  個人化的戰略計劃明確了每一個人的責任,可以充分調動每一個人的積極性。這樣一方面激勵了大家動腦筋想辦法,另一方面增加了組織的生命力和創造性。在一個複雜的組織中,只靠高層領導一個人是難以識別所有機會的。

  (4)靈活性好—— 一個組織的目標可能不隨時間而變,但它的活動範圍和組織計劃的形式無時無刻不在改變。現在所制定的戰略計劃只是一個暫時的文件,只適用於現在,應當進行周期性的校核和評審,靈活性強使之容易適應變革的需要。

上一篇[鋰電池]    下一篇 [刀柄]

相關評論

同義詞:暫無同義詞