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1扁平化管理

扁平化管理是企業為解決層級結構的組織形式在現代環境下面臨的難題而實施的一種管理模式。當企業規模擴大時,原來的有效辦法是增加管理層次,而現在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時,金字塔狀的組織形式就被「壓縮」成扁平狀的組織形式。

2渠道扁平化

「渠道扁平化」,最早提出這種說法的人無從考證,但綜合多方朋友觀點猜測這種說法最早源於台商。
有人說「渠道扁平化」的最終目的就是建立扁平渠道,即一種從產品提供商(廠商)到消費者的整條供應鏈條中沒有其他的中間環節的理想銷售模式。還有人認為 「渠道扁平化」就是讓所有的用戶看到產品實物,而不是通過廣告媒介看到。其實能否實現「渠道扁平化」,關鍵取決於銷售鏈渠道的終端是否成熟,也就是現在分銷商部分是否成熟,現在分銷商的作用分為三大部分,一是作為物流平台,二是作為資金平台(包插賒銷等任務),三是作為信息流平台。將來建立了扁平的渠道,分銷商的作用將會被削弱,屆時分銷商會僅僅作為分銷產品的物流平台,這就是要求分銷商這個渠道的中間組織可以非常好地協調好渠道上下關係,上可以完成銷售任務,下可以拓展市場、面對消費者。一個功能兩個要求,這幾個因素都是必須的,缺一不可。
現在有很多公司在各地區的分公司,即地區性產品分銷平台,雖然在很大程度上可以算是僅作為物流平台,上可以完成廠商銷售任務,但是這些分公司在下卻不能直接拓展市場、直接面對消費者,只能依靠發展分銷商、再接著發展區域代理商、銷售商來實現,不能直接面對客戶,這就導致他們只能通過供應產品來間接地調控市場,顯然這不能算是扁平渠道。
當初紫光認定2004年將會是紫光的發展年,在聯想宣布改制之前就已經改為事業部垂直管理體制。事業部制減少市場環節,直接面對市場,各地區事業平台成為一個集服務、信息和物流為一體的綜合性公司物流平台。
去年聯想結構改革,在渠道方面的調整增設了「電話銷售部門」,據聯想負責人稱是負責行業、企業大客戶的訂製,這也就意味著聯想今年要在渠道方面試控性地直接接觸客戶,而非過去通去各地區區域性代理負責客戶標單的渠道模式。聯想伸出一隻腳試探性地進半垂直渠道管理體制的嘗試,對中國IT廠商影響必定會再加上聯想在中國的規模使之放大,每個人都應該仔細地思考一下。
「渠道扁平化」呼聲日高,大有一番未來渠道均為扁平渠道的感覺,現在未成只是時機未到,不出三年渠道必扁平化,可是真的會如此嗎?發展絕不會如此理想化。
市場變化對渠道的影響主要有兩個方面,一是廠家對扁平化的期望過高,二是市場的需求能否拉動扁平化銷售。與手機等快速消費品的市場需求拉力不同,電腦的市場拉力並不強勁,沒有需求就不值得去做,所以至少在短期內中西部市場無法形成較短銷售鏈扁平化以至直銷。
我認為渠道的模式是由產品性質決定的,例如數碼相機、筆記本這種產品本身就是一個解決方案,消費者購買之後可以直接用,所以它的渠道在理論上是可以扁平化的,性質上允許,關鍵還要看廠商的物流平台能否對市場收發調控自如,也就能否直接面對市場;相對來說DIY產品則不同,它一般是由十三樣不同品牌的產品組成,這十三種零件要由銷售商彙集作為一個集中平台,提供解決方案。這不可能由某一個廠商的物流平台來提供,最多也只能做到一定程度。雖然DIY市場份額大不如前,但可能佔到PC市場的三成到四成,這一塊兒沒有辦法實現扁平化,那麼扁平化即無法取得戰略上的全面勝利。
另外,渠道並不是廠商可以根據競爭的激烈程度和成本的需要可以隨意地延長或縮短,它的任何變化都要取決於市場和渠道的成熟程度。任何一個渠道發展到成熟階段最應該做的就是兩點,一是換腦,二是賣服務,讓人家替你打理,而不是要試圖用一種模式去處理所有的業務。
任何渠道在最開始都是廠商直接面對消費者,最扁平的,後來市場擴大,廠商無法管理就增加總代理,接著是區域分銷商、區域代理商和銷售商,渠道隨著市場變化和廠商期望的變化一點點的延長,這就造成了現在的傳統渠道的局面。後來經過戴爾直銷模式對傳統渠模式的衝擊,大家發現這樣做渠道成本太高,而且廠商距離市場較遠,無法及時有效地收到市場信息,並調節措施也無法在第一時間對市場做出反應,這就使得渠道的最上游萌生一種扁平化的思想。
注意:這裡面渠道「短——長——短」的過程中,是由產品特性、市場對產品的期望值、產品提供商對市場的期望值這三個因素共同決定了渠道的模式。雖然廠商對「渠道扁平化」的期望值是很高的,但由產品特性決定,「渠道扁平化」只會在數碼產品、筆記本、整機等方向實施,在DIY等銷售商提供解決方案的市場無法深入;市場分佈的不均勻決定了東部沿海地區和中西部對消費品的拉力不同,導致中西部的渠道至今還沒有走向成熟,也就不適用渠道扁平化。就短期看來,渠道扁平化只適用於東部沿海市場拉力較強勁的地區。
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