標籤:工作求職招聘

招聘計劃是人力資源部門根據用人部門的增員申請,結合企業的人力資源規劃和職務描述書,明確一定時期內需招聘的職位、人員數量、資質要求等因素,並制定具體的招聘活動的執行方案。

1意義

通過定期或不定期地招聘錄用組織所需要的各類人才,為組織人力資源系統充實新生力量,實現企業內部人力資源的合理配置,為企業擴大生產規模和調整生產結構提供人力資源的可靠保證,同時彌補人力資源的不足。避免人員招聘中的盲目性和隨意性。

2主要內容

招聘計劃一般包括以下內容:
1、人員需求清單,包括招聘的職務名稱、人數、任職資格要求等內容;
2、招聘信息發布的時間和渠道;
3、招聘小組人選,包括小組人員姓名、職務、各自的職責;
4、應聘者的考核方案,包括考核的場所、大體時間、題目設計者姓名等;
5、招聘的截止日期;
6、新員工的上崗時間;
7、費用招聘預算,包括資料費、廣告費、人才交流會費用等;
8、招聘工作時間表,儘可能詳細,以便於他人配合;
9、招聘廣告樣稿。

3如何制定

如何制定人才招聘計劃?
人才招聘要內部培養和人才引進相結合。這是HR在確定招聘計劃時需要首先考慮的原則。
內部培養和人才引進在確定用人標準上是存在差異的,對著重內部培養的人才招聘標準上,可以考慮招聘對象在實際工作經驗上不做苛刻要求,但是要要求所招聘的對象必須具備培養的潛質,而這類人才的招聘可以採取從學校招聘和人才市場招聘相結合的辦法;對於引進的人才,則要在工作經驗和工作的適應性上提高招聘標準,要確保引起的人才馬上都能進入工作角色,這些人才的招聘要採取從競爭對手那裡「挖人"和社會招聘相結合的原則,在」挖人"上,HR平常就要注意競爭對手那裡的優秀人才,並建立他們的檔案和保持聯繫和溝通,以便在用人之際,能夠有合適的「挖人"對象。
人才招聘要考慮現有人力配置和必要人力儲備相結合的原則。
人才規劃要結合企業發展的戰略和經營規劃,HR要確保人才規劃不但確保企業現階段的人力需求和配置要求,也要考慮為將來企業的經營和發展儲備相應的人力,避免企業在急需用人之際出現人才的青黃不接的被動局面。
因此這就需要HR在制定招聘計劃時,一方面要考慮企業急需的人才招聘計劃,另外一方面要根據企業經營發展的需要考慮適當的人才儲備計劃。對於需要儲備的人才,HR可以考慮招聘一些成本比較低的學生,然後讓他們在老員工實施傳幫帶計劃,等企業需要人力時,讓這些儲備人才相應的補充到崗位上去。
詳細的薪資方案、人才試用轉正管理規定、員工晉陞方案等也是HR在制定人才招聘計劃時需要必備的相應方案。在實踐中,許多企業缺乏相應的薪資等方案,而這些方案的缺乏會給HR的招聘工作帶來極大的困擾和困難,因為沒有這些相應的方案來支撐HR的工作,在招聘中難以回答這些與招聘者切身利益相關的問題從而導致人才不敢加入企業,同時缺乏這些方案會讓招聘者以及入職者感覺企業管理不規範,以至於人難以招進和人招進來難以留住。所以HR 在制定招聘計劃時,一定要看經銷商的企業是否有這些相應的方案,如果沒有一定要作出詳細方案通過相應流程審批后再啟動招聘工作。

4編寫步驟

招聘計劃的編寫一般包括以下步驟:
1、獲取人員需求信息:
人員需求一般發生在以下幾種情況:
(1)人力資源計劃中明確規定的人員需求信息;
(2)企業在職人員離職產生的空缺;
(3)部門經理遞交的招聘申請,並經相關領導批准;
2、選擇招聘信息的發布時間和發布渠道
3、初步確定招聘小組
4、初步確定選擇考核方案
5、明確招聘預算
6、編寫招聘工作時間表
7、草擬招聘廣告樣稿

5遞進管理

從人力規劃、方案、程序、內容的四個環節上,正是招聘計劃的逐步遞進和方法的運用,從而獲得在規劃與策略到實施的過程檢驗,其資源條件、客觀環境與程序的評估;是相對企業當期用人的必備條件(工作分析中所對應的要求、經驗、學識、能力、潛質)和擇優條件(同等條件下誰更適合的人選),在相關環節指引需求操作性。
招聘計劃實施時,應從規劃與方案(地點→時間→渠道→方法→宣導→流程)入手,通過內容的具體化和選擇性確認;然後在程序化支持和操作上,達成預期與實際的目標。
從規劃上來說,以決策層→職能層→專責部門的自下而上傳導,體現為招聘計劃策動的實施方案,包括從地點、時間、渠道、方法、宣導、流程等的要項文本。
從內容上來說,它是在實施方案的框架下,與要項文本相對應的更為細化的管理項目和具體操作指引。如:招聘人數、招聘標準、相對條件、費用預算和人員配備等。
從程序上來說,不但檢驗計劃與方案,而且是把內容連接到落實的行動上;如:招聘確認、發布信息、面試溝通、錄用決策和檢查評估等。
從規劃到計劃、從方案到內容及程序上的管理,都明確職能和層次權責運用。應注意以下三點:
第一點,在實施和執行方面:應圍繞著如何快速有效地獲得人力資源上的合理使用,並從人力成本預算到實際可控的程度為目的。
第二點,在上下溝通方面:不但體現在權責範圍內的呈報,更應當包括對招聘工作的想法和可行的建議。在部門之間的的支持上,更注重如何讓入職人員在考察期的平穩過渡。
第三點,在層次權責運用方面:決策層主要是制定政策、審核計劃和起始薪酬及相應超出原制度執行範圍的審批;職能層是提供本部門空缺和參加面試,及篩選與配合整個招聘過程各項工作;專責部門(一般為人力資源部或人事行政部),負責具體的招聘方案實施和進行招聘篩選及錄用的過程管理。

6注意問題

雖然理論上,在制定招聘計劃時首先要對現有人力資源狀況做系統的盤點,根據盤點結果制定來年的招聘計劃,但實際上,很多企業並非如此,即使有些企業做了,但真正用於指導招聘計劃制定的卻很少。
「HR部門發出需求調查表——用人部門提出需求——HR部門匯總——高層審批」是絕大多數企業制定招聘計劃的流程。相信下面這種情形,很多人都不會陌生,高層看到HR部門提交上來的招聘計劃,第一是感覺數量太多,要求刪減,但每個部門都說現有人員的數量不夠,如果不增加,下一年的任務肯定完不成,雙方各持己見,最終往往是相互妥協的結果,部門提出招10個人,老闆不同意,幾番討價還價之後,確定招5個人,但是,究竟5個人是否足夠、是否必須,各方都拿不出客觀的依據。
其實,人員需求量至少與兩個因素有關,一個是工作量,一個是任職者的能力。能力不同、效率不同,同樣的工作量,如果任職者的能力都很高,效率就高,需要的員工數量自然就少,相反,如果現有任職者的能力都很一般,必然需要更多的人。之所以老闆和部門主管之間有分歧,原因在於部門主管更多考慮工作量增加,而老闆們雖然不一定明確提出來現有員工的能力問題,但是他們基本上是有這種意識的。
如果企業系統盤點過現有人力資源狀況,清楚現有任職者的能力狀況和提升空間,清楚能力不足而又沒有提升可能的任職者有多少,有多少是可以通過培養提升的,在提出招聘需求時,同時說明兩種不同的招聘理由和各自的招聘數量,因為能力不足需要替換的,老闆一般不會反對,因為預計工作量增加需要補充的,也可能與老闆有分歧,但多數情況下是雙方對工作量的預計不同導致的,清楚了導致分歧的原因,至少比部門主管強調工作量,老闆心裡想著能力更容易達成共識。
所以,要想使招聘計劃更客觀可行,更容易得到老闆的批准,部門主管千萬不要單純強調工作量,必須同時考慮現有員工的任職能力,前提就是系統的人力資源盤點,同時,招聘計劃最好與培養計劃同時制定、同時提交。

7招聘計劃

服務行業招聘應屆畢業生熱情依然不減
高科技企業一直是招聘應屆畢業生的主要行業,特別是電子技術、IT、互聯網等行業。在往年我們經常可以看到一些處於領導地位的高科技企業進行全國幾千人應屆畢業生的招聘。但是,金融危機對高科技行業的衝擊較大,特別是一些代工的企業。因此,高科技行業在2009年計劃招聘的應屆畢業生的比例急劇下降。而服務行業主要側重國內市場,國際形勢對服務行業的衝擊和影響比較小。同時,服務行業面對越來越激勵的競爭,為了在未來的市場中佔據更加有力的地位,加大了對人才的吸引和培養。
技術、銷售類應屆畢業生仍成為企業招聘熱點
技術研發崗位和市場銷售崗位一直是企業招聘比較多的崗位,在經濟發展較快時,企業需要技術人才和市場銷售人才來增加市場競爭力和影響力。雖然金融危機導致企業縮小整體招聘應屆畢業生的背景下,但是我們發現,企業不僅僅沒有減少對技術研發、市場銷售崗位的招聘,對此類崗位應屆畢業生的招聘反而出現了較大的上升。
企業為什麼會對技術研發和市場銷售類的應屆畢業生情有獨鍾呢?在金融危機的衝擊下,企業的銷售難度空前加大,一方面需要更多的市場銷售人才為企業進行市場開拓,進行渠道建設,銷售產品和服務;另一方面,更多的企業意識到企業如果要增強市場競爭力,必須擁有自己獨立的核心產品和服務,必須採用更多的專有技術和獨特的產品設計等等。

危機下,企業對應屆畢業生要求更為嚴格

依據教育部的統計數據,應屆畢業生的人數空前巨大。大量的應屆畢業生湧入人才市場,而企業總體招聘數量卻有所減少,這為有招聘應屆畢業生計劃的企業選拔優秀應屆畢業生提供了良好的機會。
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