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服務型企業是指從事現行營業稅「服務業」科目規定的經營活動的企業。與製造型企業相比,服務型企業的一個最大特點就是人力資本在企業資本中的佔比高,人力資本已經成為服務型企業的「第一資源」。服務型企業的經營理念是一切以顧客的需求為中心:其工作重心是以產品為載體,為顧客提供完整的服務:其利潤總額中,提供服務所創造的利潤佔據重要比例。與傳統的產品型企業相比,服務型業能夠更好的滿足顧客的要求,提高顧客的滿意度和忠誠度,增加服務型企業的利潤,增強服務型企業的市場競爭 。

1服務業的業務範圍

服務業包括以下幾個方面和業務範圍:
A、代理業:其範圍是委託人辦理受託事項的業務包括代購代銷貨物,代辦進口,介紹服務等。其中代購代銷是指受託購買貨物或銷售貨物按實購或實銷額進行清算並收取手續費的業務。代辦進口是指受託辦理商品或勞務進出口的業務。介紹服務是指中介人介紹雙方商談交易或其他事項的業務。
B、旅店業:是指提供住宿服務的業務
C、飲食業:是指通過同時提供飲食和飲食場所的方式,為顧客提供飲食消費服務的業務。
D、旅遊業:是指為旅遊者安排食宿、交通工具和提供導遊旅遊服務的業務。
E、倉儲業:是指利用倉庫、貨物或其它場所代客貯放、保管貨物的業務。
F、租賃業:是指在約定的時間內將場地、房屋、物品、設備或設施等轉讓他人使用的業務。
G、廣告業,指利用圖書、報紙、雜誌、廣播、電視、電影、幻燈、路牌、招貼、櫥窗、霓虹燈、燈箱等形式為介紹商品、經營服務項目、文體節目或通告、聲明等事項進行宣傳和提供相關服務的業務。
H、其他服務業:是指上列業務以外的服務業。如沐浴、理髮、洗染、照相、美術、裱畫、謄寫、打字、鐫刻、計算測試、試驗、錄音、錄像、複印、晒圖、設計、製圖、測繪、勘探、打包、諮詢等。

2服務型企業的管理

推動服務型企業人事管理向人力資源管理轉型
傳統人事管理所具有的不足制約和限制了服務型企業的發展,加快服務型企業發展就必須加快實現從傳統人事管理向人力資源管理的轉型。對中小型服務企業來說,要實現從傳統人事管理向人力資源管理的轉型,必須切實做好下列三個方面的工作:
(二)完善人力資源管理的基礎管理工作
要成功實現從傳統人事管理向人力資源管理的轉型必須先從人力資源管理的基礎工作做起,服務型企業尤其是中小服務型企業重點要做好如下三個方面的工作:一是定崗定員定編;二是初步搭建起規範的績效考核體系;三是做好員工的培訓。在理順業務流程的基礎上,設定企業所需的各類崗位,規定好每個崗位對員工的特定要求,在此基礎上確定好企業總體編製數量。人力資源管理部門首先要為企業內部每個部門/業務單元確定好明確的組織績效目標,確保組織的績效目標與公司整體業務目標相一致,同時明確個人目標及行為方式以實現上述目標。在定崗定員定編和建立績效考核體系的過程中,必然會有部分員工擔心自己的技能難以滿足企業發展的需要,勢必引發一些員工的抵觸情緒,這就要求企業必須及時地為這些員工提供必要的培訓支持。要使培訓真正發揮對人力資源管理轉型的推動作用,就必須從企業的實際出發,逐步從注重對員工的技能培訓轉向對員工的潛能開發轉變,切實將員工的個人成長與企業成長結合起來,形成個人與企業之間的良性互動循環。
影響傳統產品型企業向服務型企業轉化的因素
傳統的產品型企業向服務型企業轉化是企業發展的趨勢。而企業能否轉型成功,受許多條件影響。就中國的企業而言,影響企業轉型的因素主要表現在以下幾個方面:
(二)、缺乏必要的服務型人才
許多國內企業擁有製造一流產品的員工隊伍,但是,對許多企業而言,工程師易找,服務型的人才卻較少。這是因為,服務型人才需要很多的綜合素質,如誠實坦率的性格,易與人溝通的能力,制定計劃的能力,臨場應變的能力等。國外的企業經過多年的培訓, 已經形成了一批服務型的人才。國內的企業要實現向服務型企業轉變,加強對人才的培訓是一項迫切的任務。
(四)、后發劣勢
國外的服務型企業經過多年的發展,在提供服務方面, 已逐漸趨向成熟。他們擁有雄厚的資金, 一般都有一定的客戶群,建立了健全的服務網路,在社會上樹立了良好的企業形象。並且,這些企業積累了豐富的從業經驗,提供服務的內容、方式已基本規範化。如IBM開展服務l0年以來,全球31.6萬員工中,有l5萬多人是全球服務部的, 佔一半以上,服務網路遍布164個國家和地區。而國內企業在這方面幾乎是空白,一切皆須從頭開始。
傳統的產品型企業向服務型企業轉化的優勢
與國外的企業相比,國內企業要實現轉型,需要面對許多的困難與障礙。但同時,我們也應看到,面對全新的服務業,國內的企業還是具有一定優勢的,主要表現在以下幾個方面:
(二)、文化背景上的優勢
國外的食業雖宵豐富的從業經驗,但這些經驗多是來自為國外的企業提供服務而積累起來的,未必都適合中國的業。而國內的食業在文化背景上都是一致的。因此,一般說來,國內的服務型企業能比較容易理解客戶的需求,弄清客戶的業務流程,從而制定出適合客戶需求的服務提供方案,較好的滿足客廣的需求。最近,中國電信在實施BPR項目時,同時選中 中國本土企業漢普公司和麥肯錫公司作為合作夥伴,就是 個典型的案例。一個企業實施BPR項目同時選擇中外兩家企業,這是比較少見的。中國電信這樣做的主要原因,一方面是想利用麥肯錫公司先進的技術和豐富的經驗,另一方面就是想利用漢普公司具有本土文化背景、熟悉國情、易於溝通的優勢。取兩個企業之所長,以保證實施BPR項目能達到預期的目標。
綜上所述,只要國內的企業更新觀念,不斷提高自身管理水平,找准企業的市場定位,根據業的生產經營特點,充分發揮自己的優勢,也能夠為客,』提供儘可能完美的服務,從而實現由產品型企業向服務型企業轉型。
資金保障機制
服務型企業的定價很多情況下並不取決於簡單的一筆交易,而是與各種價值要素捆綁在一起,因此,建立優質服務的資金保障機制可能會更複雜,管理者必須認真思考如何讓顧客為優質服務買單。作者建議採取四種方法:通過合適的手段讓顧客欣然付費,直接對你投資打造的特色服務收取高價可能是最缺乏創意的做法了,同時也會引起反感;找到既能改善顧客體驗同時又省錢的好辦法;現在支出是為了將來節省,對運營的投資可減少顧客未來對配套服務的需求;讓顧客自助服務,節約勞動力成本。
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