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管理學中有個木桶原理:一個木桶由許多塊木板組成,如果組成木桶的這些木板長短不一,那麼這個木桶的最大容量不取決於長的木板,而取決於最短的那塊木板。

1 木桶原理 -概述

木桶原理木桶原理
木桶原理又稱短板理論,木桶短板管理理論,所謂「木桶理論」也即「木桶定律」,其核心內容為:一隻木桶盛水的多少,並不取決於桶壁上最高的那塊木塊,而恰恰取決於桶壁上最短的那塊。根據這一核心內容,「木桶理論」還有兩個推論:其一,只有桶壁上的所有木板都足夠高,那木桶才能盛滿水。其二,只要這個木桶里有一塊不夠高度,木桶里的水就不可能是滿的。確實!木桶盛水的多少,起決定性作用的不是那塊最長的木板,而是那塊最短的木板。因為長的板子再長也沒有用,水的界面是與最短的木板平齊的。「決定木桶容量大小的竟然不是其中最長的那塊木板,而是其中最短的木板!」這似乎與常規思維格格不入,然而卻被證明為正確的論斷。

「木桶理論」可以啟發人們思考許多問題,比如企業團隊精神建設的重要性。在一個團隊里,決定這個團隊戰鬥力強弱的不是那個能力最強、表現最好的人,而恰恰是那個能力最弱、表現最差的落後者。因為,最短的木板在對最長的木板起著限制和制約作用,決定了這個團隊的戰鬥力,影響了這個團隊的綜合實力。也就是說,要想方設法讓短板子達到長板子的高度或者讓所有的板子維持「足夠高」的相等高度,才能完全發揮團隊作用,充分體現團隊精神。

2 木桶原理 -產生

木桶原理木桶原理

木桶原理是由美國管理學家彼得提出的。說的是由多塊木板構成的木桶,其價值在於其盛水量的多少,但決定木桶盛水量多少的關鍵因素不是其最長的板塊,而是其最短的板塊。這就是說任何一個組織,可能面臨的一個共同問題,即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的,而劣勢部分往往決定整個組織的水平。

若僅僅作為一個形象化的比喻,「木桶定律」可謂是極為巧妙和別緻的。但隨著它被應用得越來越頻繁,應用場合及範圍也越來越廣泛,已基本由一個單純的比喻上升到了理論的高度。這由許多塊木板組成的「木桶」不僅可象徵一個企業、一個部門、一個班組,也可象徵某一個員工,而「木桶」的最大容量則象徵著整體的實力和競爭力。

3 木桶原理 -啟示

啟示1:改變木桶結構可增加儲水量
  從木桶原理中,我們可以發現,木桶的最終儲水量,不僅取決於最短的那塊木板,還取決於木桶的使用狀態和木板間的銜接與配合。在特定的使用狀態下,通過相互配合,可在一定程度上增加木桶的儲水量,比如:有意識地把木桶向長板方向傾斜,木桶的儲水量就會比正立時多得多;或為了暫時地提升儲水量,可以將長板截下補到短板處,從而提高木桶儲水量。

啟示2:通過激勵讓"短木板"變長
  毫無疑問,在企業中最受歡迎、最受關注的是明星員工,即少數能力超群的員工。管理者往往器重明星員工,而忽視對一般員工的利用和開發。這樣做很容易打擊團隊的士氣,從而使"明星員工"的才能與團隊合作兩者間失去平衡。想要避免這個問題,管理者就需要多關注普通員工,特別是對那些"短板員工"要多一些鼓勵、多一些賞識。

啟示3:別讓"短板"葬送自己
  如果把木桶比做人生,那麼"短板"實際上就是我們生命中的一些弱點。比如,很多人不注意個人習慣,導致在生活和工作中出現失誤。缺點和毛病就是人的"短板",因為它們的存在,制約了一個人才能的發揮。有時候,一些不良的習慣甚至有可能葬送一個人的事業。所以,我們不能被缺點牽著鼻子走,而要主動將"短板"加長,將缺點糾正過來。

4 木桶原理 -示例

木桶原理木桶原理

一個企業要想成為一個結實耐用的木桶,首先要想方設法提高所有板子的長度。只有讓所有的板子都維持「足夠高」的高度,才能充分體現團隊精神,完全發揮團隊作用。在這個充滿競爭的年代,越來越多的管理者意識到,只要組織里有一個員工的能力很弱,就足以影響整個組織達成預期的目標。而要想提高每一個員工的競爭力,並將他們的力量有效地凝聚起來,最好的辦法就是對員工進行教育和培訓。企業培訓是一項有意義而又實實在在的工作,許多著名企業都很重視對員工的培訓。

根據權威的IDC公司預計,在美國,到2005年企業花在職工培訓的費用總額將達到114億美元,而被譽為美國「最佳管理者」的GE公司總裁麥克尼爾宣稱,GE每年的員工培訓費用就達5億美元,並且將成倍增長。惠普公司內部有一項關於管理規範的教育項目,僅僅是這一個培訓項目,研究經費每年就高達數百萬美元。他們不僅研究教育內容,而且還研究哪一種教育方式更易於被人們所接受。

員工培訓實質上就是通過培訓來增大這一個個「木桶」的容量,增強企業的總體實力。而要想提升企業的整體績效,除了對所有員工進行培訓外,更要注重對「短木板」--非明星員工的開發。在實際工作中,管理者往往更注重對「明星員工」的利用,而忽視對一般員工的利用和開發。如果企業將過多的精力關注於「明星員工」,而忽略了占公司多數的一般員工,會打擊團隊士氣,從而使「明星員工」的才能與團隊合作兩者間失去平衡。而且實踐證明,超級明星很難服從團隊的決定。明星之所以是明星,是因為他們覺得自己和其他人的起點不同,他們需要的是不斷提高標準,挑戰自己。所以,雖然「明星員工」的光芒很容易看見,但占公司人數絕大多數的非明星員工也需要鼓勵。三個臭皮匠,頂個諸葛亮。對「非明星員工」激勵得好,效果可以大大勝過對「明星員工」的激勵。

5 木桶原理 -演變

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演變一:一個木桶的儲水量,還取決於木桶的直徑大小

每個企業都是不同的一個木桶,因此,木桶的大小也不可能完全一致。直徑大的木桶,其儲水量自然要大於其它木桶。也就是說,一個企業在進入市場之初,他的起步也是不完全一樣的,有的基礎紮實,有的基礎局促,有的資源面廣,有的資源面窄,這都對企業的最初的發展起到關鍵的作用。

演變二:在每塊木板都相同的情況下,木桶的儲水量還取決於木桶的形狀

學過物理的人都知道,在周長相同的條件下,圓形的面積大於方形的面積。因此圓形木桶是所有形狀的木桶中儲水量最大的,它強調組織結構的運作協調性和向心力,圍繞一個圓心,形成一個最適合自己的圓。因此,從做企業來說,企業的每一塊資源都要圍繞一個核心,每一個部門都要圍繞這個核心目標而用力,作為總經理來說,偏頗任何一個部門都會對木桶的最後儲水量帶來影響。有一句話說得好,結構決定力量,結構也決定著木桶儲水量。

演變三:木桶的最終儲水量,還取決於木桶的使用狀態和相互配合

每個木桶總會有最短的一塊板,最初的木桶理論告訴我們,木桶的儲水量取決於最短板的高度。不過,在特定的使用狀態下,通過相互配合,可增加一定的儲水量,如有意識地把木桶向長板方向傾斜,其儲水量就比正立時的木桶多得多;或為了暫時的提升儲水量,可以將長板截下補到短板處,從而提高儲水量。木桶的長久儲水量,還取決於木桶各木板的配合緊密性,配合要有銜接,沒有空隙,每一塊木板都有其特定的位置和順序,不能出錯。如果每塊木板間的配合不好,出現縫隙,最終只能導致漏水。一個團隊,如果沒有良好的配合意識,不能做好互相的補位和銜接,最終儲水量也不能提高。單個的木板再長也沒用,這樣的木板組合只能說是一堆木板,而不是一個完整的木桶、一個團隊。如果把木桶比作企業競爭力的支持元素,那麼儲多少水就是企業的真正競爭力,但是,所有的這一切,都是建立在靜止的並且是理想的一種假設為前提:即所有木桶都是放在同等的取水狀態,比如是下雨的天氣,所有木桶都在接收落下來的雨水,並且不管接住的雨水用於何處、如何使用等等。因此,這樣一種學術平台,本身就是缺少實踐的土壤。其實,儲水本身是一個動態過程,做企業、做品牌,也並不僅僅是一個儲水的過程,不是儲水越多越好。其實最重要的還在於如何更有效率地儲水和如何使用所儲之水。

演變四:木桶理論的動態演變

首先,在儲水前要清楚這樣一個疑問,是先有水還是先有桶?先有大木桶還是先有小木桶?按照木桶理論,必然是先有木桶,再有水,然後不斷調整,從小木桶到大木桶,從短木桶到長木桶,沒有哪只木桶一開始就非常大非常深的。然而在實踐上,也許是先有水再有木桶,或者是先有不成形的木桶,甚至只有幾塊木板,而不是桶,然後通過這幾塊緊缺的壟斷的木板資源,賺到第一桶金,然後才做出第一個木桶。其次,儲水量的多少是動態的,目標設定儲多少水,決定於做多少長的木板,而不是越多越好。多了是浪費投資,少了是不求進取。儲水量的多少,有時並不是企業競爭的全部,市場競爭並不是所有木板都超過對手,有時為了競爭需要還故意賣個破碇給對手,而以自己的集中優勢攻別人的相對弱勢取得勝利。就如田忌賽馬。當敵眾我寡時,就需要集中一點予以擊破。這就是相對競爭優勢。

演變五:木桶理論中水的使用演變

所有的儲水過程,還在於都是為了讓水得到最大的使用價值,是可資使用的水。一個木桶,首先它至少要有兩塊最牢固的木板裝成提柄,以能輕鬆提取。這兩塊長板必須能負荷起整個木桶的重量。這就是板塊的明星效應:光光這木桶的板都一樣長,只是說明你有這個儲水潛力,如何發揮潛力及把它運用出來,必須要有一定的借力,運用提或拉的動作操作起來。從木桶本身來說,一個木桶至少要有兩塊木板比其它木板更長更牢固,才可以在上面裝上借力的提柄,在裝提柄位置的木塊要特別經得起提拉,所謂提綱挈領就是此意。作為企業,必須要培養核心競爭優勢,以這一二點核心優勢能夠統領整個公司的發展。否則只是作為一個光溜溜的木桶,實在困難將它提起。同樣,一隻太深的木桶,卻裝著太淺的水,這必將將影響木桶的使用效率。這同樣也不是一個企業追求的最終目標。

6 木桶原理 -推廣運用

木桶原理木桶原理

除了用人,木桶效應在企業的銷售能力、市場開發能力、服務能力、生產管理能力等方面同樣有效。進一步說,每個企業都有它的薄弱環節。正是這些環節使企業許多資源閑置甚至浪費,發揮不了應有的作用。如常見的互相扯皮、決策低效、實施不力等薄弱環節,都嚴重地影響並制約著企業的發展。

因此,企業要想做好、做強,必須從產品設計、價格政策、渠道建設、品牌培植、技術開發、財務監控、隊伍培育、文化理念、戰略定位等各方面一一做到位才行。任何一個環節太薄弱都有可能導致企業在競爭中處於不利位置,最終導致失敗的惡果。  

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