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木桶原理又稱短板理論,木桶短板管理理論,所謂「木桶理論」也即「木桶定律」,其核心內容為:一隻木桶盛水的多少,並不取決於桶壁上最高的那塊木塊,而恰恰取決於桶壁上最短的那塊。木桶原理是由美國管理學家彼得提出的。

1 木桶效應 -概述

木桶效應木桶效應
在管理學上有一個著名的「木桶理論」,是指用一個木桶來裝水,如果組成木桶的木板參差不齊,那麼它能盛下的水的容量不是由這個木桶中最長的木板來決定的,而是由這個木桶中最短的木板決定的,所以它又被稱為「短板效應」。由此可見,在事物的發展過程中,「短板」的長度決定其整體發展程度。正如,一件產品質量的高低,取決於那個品質最次的零部件,而不是取決於那個品質最好的零部件;一個組織的整體素質高低,不是取決於這個組織的最優秀分子的素質,而是取決於這個組織中最一般分子的素質一樣。此種現象在管理學中通常被稱為「木桶效應」。

木桶效應原本是一個經濟學術語經典的木桶理論是:一隻木桶盛水的多少,並不取決於桶壁上最高的那塊木塊,或全部木板的平均長度,而是取決於其中最短的那塊木板。因為,水的液面是與最短的木板平齊的。要想提高木桶的整體效應,不是繼續增加那些較長的木板的長度,而是要下功夫補齊最短的那塊木板的長度。這塊短板就成了這個木桶盛水量的「限制因素」(或稱「短板效應」)。若要使此木桶盛水量增加,只有換掉短板或將短板加長才成。人們把這一規律總結為「木桶原理」,獲「木桶定律」,又稱「短板理論」。 短板效應是木桶理論的經典。

2 木桶效應 -產生

 

木桶效應木桶效應
木桶原理是由美國管理學家彼得提出的。說的是由多塊木板構成的木桶,其價值在於其盛水量的多少,但決定木桶盛水量多少的關鍵因素不是其最長的板塊,而是其最短的板塊。這就是說任何一個組織,可能面臨的一個共同問題,即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的,而劣勢部分往往決定整個組織的水平。

若僅僅作為一個形象化的比喻,「木桶定律」可謂是極為巧妙和別緻的。但隨著它被應用得越來越頻繁,應用場合及範圍也越來越廣泛,已基本由一個單純的比喻上升到了理論的高度。這由許多塊木板組成的「木桶」不僅可象徵一個企業、一個部門、一個班組,也可象徵某一個員工,而「木桶」的最大容量則象徵著整體的實力和競爭力。

當然,還有一個「反木桶原理」:木桶最長的一根木板決定了其特色與優勢,在一個小範圍內成為制高點;對組織而言,憑藉其鮮明的特色,就能跳出大集團的遊戲規則,獨樹一幟建立自己的王國。在揚長避短中,把你的業績建立在自己的優勢資源上更合理一些。按照德魯克(Drucker)的話說,就是「Build your performance on strength, not weakness」。 

3 木桶效應 -演變

演變一:一個木桶的儲水量,還取決於木桶的直徑大小

每個企業都是不同的一個木桶,因此,木桶的大小也不可能完全一致。直徑大的木桶,其儲水量自然要大於其它木桶。也就是說,一個企業在進入市場之初,他的起步也是不完全一樣的,有的基礎紮實,有的基礎薄弱,有的資源面廣,有的資源面窄,這都對企業的最初的發展起到關鍵的作用。

演變二:在每塊木板都相同的情況下,木桶的儲水量還取決於木桶的形狀

學過物理的人都知道,在周長相同的條件下,圓形的面積大於方形的面積。因此圓形木桶是所有形狀的木桶中儲水量最大的,它強調組織結構的運作協調性和向心力,圍繞一個圓心,形成一個最適合自己的圓。

因此,從做企業來說,企業的每一塊資源都要圍繞一個核心,每一個部門都要圍繞這個核心目標而用力,作為總經理來說,偏頗任何一個部門都會對木桶的最後儲水量帶來影響。

有一句話說得好,結構決定力量,結構也決定著木桶儲水量。

演變三:木桶的最終儲水量,還取決於木桶的使用狀態和相互配合

每個木桶總會有最短的一塊板,最初的木桶理論告訴我們,木桶的儲水量取決於最短板的高度。不過,在特定的使用狀態下,通過相互配合,可增加一定的儲水量,如有意識地把木桶向長板方向傾斜,其儲水量就比正立時的木桶多得多;或為了暫時的提升儲水量,可以將長板截下補到短板處,從而提高儲水量。

木桶的長久儲水量,還取決於木桶各木板的配合緊密性,配合要有銜接,沒有空隙,每一塊木板都有其特定的位置和順序,不能出錯。如果每塊木板間的配合不好,出現縫隙,最終只能導致漏水。

一個團隊,如果沒有良好的配合意識,不能做好互相的補位和銜接,最終儲水量也不能提高。單個的木板再長也沒用,這樣的木板組合只能說是一堆木板,而不是一個完整的木桶、一個團隊。

如果把木桶比作企業競爭力的支持元素,那麼儲多少水就是企業的真正競爭力,但是,所有的這一切,都是建立在靜止的並且是理想的一種假設為前提:即所有木桶都是放在同等的取水狀態,比如是下雨的天氣,所有木桶都在接收落下來的雨水,並且不管接住的雨水用於何處、如何使用等等。

其實,儲水本身是一個動態過程,做企業、做品牌,也並不僅僅是一個儲水的過程,不是儲水越多越好。其實最重要的還在於如何更有效率地儲水和如何使用所儲之水。

演變四:木桶理論的動態演變

首先,在儲水前要清楚這樣一個疑問,是先有水還是先有桶?先有大木桶還是先有小木桶?按照木桶理論,必然是先有木桶,再有水,然後不斷調整,從小木桶到大木桶,從短木桶到長木桶,沒有哪只木桶一開始就非常大非常深的。然而在實踐上,也許是先有水再有木桶,或者是先有不成形的木桶,甚至只有幾塊木板,而不是桶,然後通過這幾塊緊缺的壟斷的木板資源,賺到第一桶金,然後才做出第一個木桶。

其次,儲水量的多少是動態的,目標設定儲多少水,決定於做多少長的木板,而不是越多越好。多了是浪費投資,少了是不求進取。

儲水量的多少,有時並不是企業競爭的全部,市場競爭並不是所有木板都超過對手,有時為了競爭需要還故意賣個破碇給對手,而以自己的集中優勢攻別人的相對弱勢取得勝利。就如田忌賽馬。當敵眾我寡時,就需要集中一點優勢予以擊破。這就是相對競爭優勢。

演變五:木桶理論中水的使用演變

所有的儲水過程,還在於都是為了讓水得到最大的使用價值,是可資使用的水。

一個木桶,首先它至少要有兩塊最牢固的木板裝成提柄,以能輕鬆提取。這兩塊長板必須能負荷起整個木桶的重量。這就是板塊的明星效應:光光這木桶的板都一樣長,只是說明你有這個儲水潛力,如何發揮潛力及把它運用出來,必須要有一定的借力,運用提或拉的動作操作起來。

從木桶本身來說,一個木桶至少要有兩塊木板比其它木板更長更牢固,才可以在上面裝上借力的提柄,在裝提柄位置的木塊要特別經得起提拉,所謂提綱挈領就是此意。作為企業,必須要培養核心競爭優勢,以這一二點核心優勢能夠統領整個公司的發展。否則只是作為一個光溜溜的木桶,實在困難將它提起。

同樣,一隻太深的木桶,卻裝著太淺的水,這必將將影響木桶的使用效率。這同樣也不是一個企業追求的最終目標。

演變六:木桶儲水多少同樣取決於各塊板之間的配合程度

木桶儲水的多少也取決於板與板之間的配合程度,即板與板之間的縫隙大小。在企業里每個員工都是一塊木板,而且每塊木板都會有自已的長處和短處,也就是說企業的每個員工要能包容別人的缺點,發揮自已的優點,相互協助,密切配合,只有這樣才會縮小相互配合的縫隙,達到最佳儲水量。

演變七:木桶儲水多少還取決於各塊木板的厚度

這一點非常重要,如果木板的厚度不夠。那麼,水桶的直徑越大,木板越長就越危險。我們可以將企業員工的技能看成是木板的長短,員工的品德看成是木板的厚度。這樣就很容易理解了,對於一個企業來說,企業的發展不僅僅是看他擁有多少有能力的員工,更要看他擁有多少品才都較優秀的員工。如果沒有品德,那麼這個員工對於企業的損害程度與他的技能將成正比。

演變八:木桶儲水多少還取決於木桶底面的面

這一點也非常重要,如果一個水桶的底面面積不夠寬。就等於沒有了一個平台,那麼就會讓員工束縛住了,失去了施展手腳的天地。當桶底足夠大時員工們就可以發揮自己的特長,即使再短的板子也需要他必須的空間。

所以一個企業必須給員工一個大的桶底,一個大的平台。才會讓員工慢慢的長高,才會有了發展的機會。

4 木桶效應 -啟示

劣勢決定優勢,劣勢決定生死,這是市場競爭的殘酷法則。這隻「木桶」告訴我們,領導者要有憂患意識,如果你個人有哪些方面是「最短的一塊」,你應該考慮儘快把它補起來;如果你所領導的集體中存在著「一塊最短的木板」,你一定要迅速將它做長補齊,否則它給你的損失可能是毀滅性的——很多時候,往往就是一件事而毀了所有的努力。一個縣或是任何一個區域都有這樣「最短的木板」,它有可能是某個人,或是某個行業,或是某件事,領導者應該迅速找出它來,並抓緊做長補齊。有些人也許不知道木桶定律,但都知道「一票否決」,這是中國的「木桶」,有了它你便知道木桶定律是多麼重要。

引申到競技遊戲領域,一個由很多個單人競技水平不同的人(這幾乎是一定的)組成的戰隊,決定其戰隊成績的並非是水平最高的那個人或者全隊的平均水平,而是取決於水平最低的那個人。要想提高整個戰隊的成績,最重要的不是要加強提高水平高的隊員,而是要努力讓水平低的隊員的競技水平提高。這種理論在一定程度上適用於臨時組建或者組建時間不長的戰隊,通過這種理論可以快速提高競賽成績,不過由於僅僅從個體角度來衡量整個戰隊的水平,未免以偏概全,所以也不能照單全收。

經典的木桶理論在人體健康管理中的應用意義更大。比方:保證人體健康的基礎因素有精神、運動、休息、飲食、環境等,缺一不可,差了不行;人體必需營養素有脂肪、蛋白質、碳水化合物、維生素、礦物質和水,一樣也不可缺,不足也不成;人體在多種疾病共同攻擊或存在的情況下,抵抗和修復都是從最重的著手,而不是一起處理或是先揀其中最輕的。

這意味著必須推進所有的知識前沿,加強整個科學技術事業和組織的結構,才能在競爭中取勝。一個團隊組織的成功,不在於某幾個人,而是所有人的其同並進。 隨著社會的發展,這個理論被應用於許多方面。比如經濟界,it界等等。

5 木桶效應 -評論

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「最短的木板」與「最弱的環節」都是組織中有用的一部分,只不過比其它部分稍差一些,你不能把它們當作爛蘋果扔掉。正如你可以清除一個屢屢犯錯的害群之馬,卻只能對辦公室隨處可見的浪費和低效率現象束手無策。

想要完全克服最薄弱的環節是不可能的。按照木桶定律,我們的薄弱環節是必然存在的,而且永遠存在。一根鏈條總會有一節比其它的環節要薄弱一些,儘管它可能比另一根鏈條中的任何環節都強。強弱只是相對而言的,因此也是無法消除的。問題在於,你容忍這種弱點到什麼程度。如果它已成為阻礙工作的瓶頸,你就不得不有所動作了。

木桶定律可以啟發我們對構成一個系統的各個要素的思考。一道好菜,也要求添加的各種佐料必須都是最好的,否則這道菜燒出來就不那麼可口了。一個生產流程、一種商業運作模式、一個組織系統中,如果少了一個流程或是某個流程不合格,那麼出來的肯定是廢品。

最短的木板在對最長的木板起著限制和制約作用,因此在一個團隊里,決定這個團隊戰鬥力強弱的不是那個能力最強、表現最好的人,而恰恰是那個能力最弱、表現最差的落後者。是落後者決定了整個團隊的戰鬥力,影響了整個團隊的綜合實力。因此,在一個過程中必須要下工夫抓薄弱環節,否則整體工作就會受到影響,人們常說「取長補短」,就是加強對每一個員工的教育和培訓,只取長而不補短,就很難提高工作的整體效應。

6 木桶效應 -相關故事

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在德國史詩小說《尼伯龍根的寶藏》中,有一位屠龍英雄齊格飛,他英勇無比,力量過人,經過激烈搏鬥,殺死了尼伯龍根島的恐龍,用龍血沐浴全身後,成了刀槍不入的金剛之身,可是因為當時他的後背粘了一片菩提葉,沒有沐浴到龍血,就成了他身上唯一的致命之處。

後來,敵人想盡一切辦法,終於從他的妻子葛琳詩那裡得到了這一秘密,在交戰中用長矛刺入齊格飛的致命之處,終於奪去了英雄的性命。

無獨有偶,在希臘神話中,也有一位著名英雄――戰神阿喀琉斯。阿喀琉斯是希臘神話中的頭號英雄,他的母親是海神的女兒忒提斯。傳說他出生后,母親白天用神酒搽他的身體,夜裡在神火中煅燒,並且提著他的腳跟把他浸泡在冥界的斯得克斯河中,使他獲得了刀槍不入之身。

但是因為在河水中浸泡時他的腳跟被母親握著,沒有被冥河水浸過,所以留下全身唯一可能致命的弱點。阿喀琉斯長大后,在特洛伊戰爭中屢建功勛,所向無敵。後來特洛伊王子帕里斯知道了阿喀琉斯這個弱點,就從遠處向他發射暗箭。帕里斯是位神射手,很多希臘英雄如克勒俄多洛斯等都死於他的箭下,因此這一箭正好射中阿喀琉斯的腳跟,這位大英雄瞬間斃命。

上面兩位大英雄的死,都是緣於自身的唯一一點不足。但正是這一點點的不足卻成為導致悲劇的關鍵因素。感慨之餘,我們聯想到生活中一個著名的定律:木桶定律。

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