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柏林定律由法國行為科學家歐文·柏林提出,是指成功的最大障礙莫過於取得不斷的成功。

柏林定律柏林定律
柏林定律

柏林定律是指:成功的最大障礙莫過於取得不斷的成功。

主要內容:在不斷成功之後,人們往往會認為自己已無所不能。即是說,對於下一步的成功來說,上一步成功往往表現為一種慣性陷阱。

提出者:法國行為科學家歐文·柏林。

1 柏林定律 -操作實務

如果成功地完成了某件事,人們會把它程序化:經驗--規則--繼續。習慣是世界上最堅硬的石頭,一旦習慣了某條成功的路線,就很難去嘗試其他的路。正確的態度,套用著名影星周潤發的一句廣告詞"對我來說,成功是另一個起點。成功?我才剛上路呢。"

對於企業來講,通常情況是,市場和消費者行為不停地發生變化,企業卻還在一意孤行。即使是一些剛開始做事非常靈活、以顧客為導向的知名企業,都很難批評或挑戰自己過去的成功經驗。於是它們逐漸喪失了靈敏度和適應能力,然後就有可能成為成功的犧牲品。外界條件變化得越快,成功經驗就越容易落伍。如果公司想繼續保持領先,就必須跟上時代的步伐,放棄固有的組織流程。

2 柏林定律 -經典案例

在《個體的崛起--歐洲首席管理大師談自主性管理》中,作者萊恩哈德·斯普倫格指出:不要落入成功的陷阱。企業通常都不喜歡聽到壞消息,這是阻礙創新的最大問題。而等級制度總是能過濾掉壞消息。"在利多富、 IBM、 AEG、根德和飛利浦,還有其他的知名企業,你都能看到這樣的情況,就連企業領導階級也是如此。一旦你認為自己掌握了真理,或者掌握了最好的或惟一的方法,你就不可能再前進了,你就掉進了成功的陷阱。如果有人說:我有 25年的管理經驗!那麼我們說,他只有一年的經驗,其餘的24年只是在簡單的重複而已。如果你無法找到新的出路,就只好留在原來的路上。"

TCL文化與成功陷阱

柏林定律TCL
成功者在挫折中知道自己的局限,而後成功。當我們年青的時候,我們覺得自己擁有無數的優點,覺得自己處處都行。但是在實際成長過程中,當我們每經歷一次挫折,就知道一點自己的局限,發現某個優點不是自己的優點。而隨著挫折經驗的積累,我們的優點越來越少,局限越來越多。再到後來,我們只剩下不多的幾個優點。這時候,我們開始變得成熟。而這些少數幾個優點成為我們成功的核心,或者說核心競爭力。

TCL的成功太多、太快,以至於沒有機會找到自己的局限。TCL的發展可以說「一帆風順」,從磁帶轉型到電話機,再殺入彩電,後來又跳到行動電話,包括TCL國際電工的發展,次次成功。在這個過程中,中國頂尖聰明的企業家之一的李東升像一個「超人」,帶領整個TCL「飛奔」。再到後來,TCL似乎變得「無所不能」,好像沒有什麼能夠阻擋住其發展。

輕易獲得的成功往往是「陷阱」,而不是「餡餅」。我們小時候捉麻雀時,用棍子支起臉盆,然後在臉盆範圍之外,斷斷續續灑下小米,而臉盆下面的小米最多。最初,麻雀還非常謹慎。但是,「嘗到甜頭」后,它們失去了警惕,忘記了對周圍危險的觀察,跑到盆下面去吃成堆的小米,被我們活捉。同理,TCL的一系列成功似乎來的太容易了,致使其忽視了背後的越來越大的風險,而如果一旦問題發生,可能會使整個企業陷入困境。

浮躁的中國管理學界與企業界缺乏應有的警醒功能。TCL作為一個「門外漢」,能夠迅速在幾個行業取得成功,只能說明這個市場不正常。但是,很少人仔細思考這些問題,我們像孩子「追星」一樣追捧成功企業家,對他們採訪、讓他們上鏡,拿他們的成功故事津津樂道。而大家的吹捧更讓「身在廬山」的TCL誤判了形勢。於是,李東升失去警惕,開始了「國際化躍進」,去承擔自己無法承擔的非商業責任,進行自己可能承擔不起後果的冒險。

然後,競爭環境和競爭對手變了,李東升的聰明變得無效。TCL過去的成功主要原因是在高速成長的市場,跟「業餘選手」競爭,因此輕而易舉地獲得「成功」。但是,隨著中國市場開放,TCL的對手迅速從「散兵游勇」換為「機械化兵團」,而TCL只能算是個「游擊隊」。教科書中有關抗日與解放戰爭的內容,給人感覺游擊隊也能戰勝正規軍,那實際是謊言。

TCL開始「大口嗆水」。TCL的「國際化」意味著同時在國外、國內「兩線作戰」。但是,市場形勢劇變,打破了李東升的美好設想。當TCL等國產手機佔領份額時,國際競爭對手則進行整體戰略布局,並隨著時機成熟,迅速反攻,使國產手機吞下巨虧的「苦果」。「後院起火」,讓李東升無法全力應對剛剛收購的歐洲業務。而由於歐洲業務由於無法適應平板彩電市場的新規則,在「放任自流」中巨虧,使正在解決手機扭虧的TCL再次遭受重創。

更嚴重的是,TCL正在激烈競爭中失去生存的根基。日、韓汽車企業能夠在國際市場「攻城掠地」,穩固的國內市場為其提供了源源不斷的動力,支持他們跑到對方的「後院」去競爭。但是TCL這樣的生存根基正在消失。電話機早已經不是TCL的主要業務,而收益豐厚的國際電工也已易主。TCL手機也在國內市場銷售急遽萎縮,而雖然TCL的彩電產量世界第一,但是平板彩電屏幕的生產與核心技術基本上沒有TCL的份。可以說,在很大程度上失去國內市場並且不掌握核心技術的TCL,雖然國外收入增長迅速,超過國內市場銷售,但這個現象僅僅意味著TCL的生命更加脆弱。

陷在「成功陷阱」中的TCL面臨艱難的系統轉型問題。縱觀TCL的發展軌跡,TCL成功的典型特徵是通過「大賭注」的短期爆發力,佔領市場空白,獲得競爭優勢。而TCL的明顯弱項是應對長期競爭的完善攻防系統(核心競爭力體系)。雖然李東升在強調「論持久戰」的重要意義,但是關鍵在於如何建設這個「進退有度」的攻防系統。這對於習慣了「游擊戰」的TCL是一個艱巨的挑戰。而問題核心,是如何克服已經形成的「隨意」的企業文化。

系統轉型的第一步,應當思考與檢驗,發現企業的核心優點,確立核心導向。郭士納進入IBM后,看到IBM的核心優勢是IBM的完善體系,這個大型機主導的體系能夠提供其它公司無法提供的客戶價值。而三星看到的是數千名優秀的研發人員,強化研發導向。TCL在過去的經營實踐中,已經形成了行動先于思考的習慣,現在仍然在重複著這個習慣。而這個習慣雖然能讓TCL忙起來,減緩一下短期的心理壓力,但似乎leadTCLtonowhere。TCL要跳出「成功陷阱」,首先要打破這個習慣。

系統轉型的第二步,需要紮根。「游擊隊」向「正規軍」轉型,必需要建立自己的勢力範圍,從「運動戰」為主向「陣地戰」的為主的思路轉型。TCL這個方面的需求更加急迫,一方面要穩固國內的市場份額,培養客戶關係。因為如果國內市場份額進一步減少的話,TCL將成為什麼都不是的公司。另一方面確立技術能力,一個沒有核心技術的跨國公司,很難承受各種高昂的費用,難以在市場中持續生存的。

系統轉型的第三步,才是進行系統的資源與能力整合。在這裡需要指出的是,TCL的工作順序和重點似乎錯了。形式服從功能,功能實現價值。現在TCL的工作重點在資源整合,也就是說建立「形式」。但是沒有「價值」做核心導向,「功能」做具體引導,形式本身是沒有意義的。即使做了,仍然還是「機會主義」,失敗的可能性非常高。而從TCL現在的狀況來看,目前的營救行動可以說是李東升的最後一試,因為TCL已經沒有足夠的資源、時間、與耐心再錯一次了,所以李東升應當坐下來,好好思考一下行動的步驟。

在危機中,人們往往使用自己最熟悉、最習慣的方法來解決問題。但是,以TCL現在面臨的問題,如果李東升繼續使用自己最擅長的方式解決問題,那麼TCL跳出「成功陷阱」,實現復興的機會將比較小。李東升代表了很多非常聰明的企業家的處境,在激烈競爭中,企業家的聰明失效,企業陷入艱難的處境。因此不論結局如何,TCL的案例對於大量處於困難中的中國企業都有很強的借鑒意義。

3 柏林定律 -相關書籍

柏林定律《被成功誘惑》
前微軟執行副總裁 推新作《被成功誘惑》———

眼看著成功就在眼前,正在欣喜之餘,卻突然掉入了成功的陷阱。沒錯,成功也有陷阱,而且落入陷阱中是人性的正常結果,大公司也「在劫難逃」。那麼,如何做到提前預知危險,避免落入成功陷阱呢?前微軟執行副總裁和首席運行官BobHerbold日前推出新作《被成功誘惑》 ,講述了企業最容易掉入的9條「成功陷阱」。該書一出,自然引起財經界的關注。

這9條成功陷阱包括墨守成規、不重視人才等,有讀者認為讀這本書就像是聽了一節領導與管理的課程,受益匪淺。BobHerbold曾在微軟工作了7年,在寶潔公司工作26年,在他的書中,生動地以44家公司做案例,分析了這些公司的成功與失敗,而這些公司幾乎都是全球知名的大公司,像GM、柯達、微軟、蘋果等。

BobHerbold還在書中批評了一些大公司的運作模式,不過,這些公司的發言人並未對此予以回應。

4 柏林定律 -相關詞條

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5 柏林定律 -參考資料

http://www.chinahrd.net/zhi_sk/jt_page.asp?articleid=111497

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