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標杆瞄準(bench marking)指企業將自己的產品、服務、成本和經營實踐,與那些相應方面表現最優秀、最卓有成效的企業(並不局限於同一行業)相比較,以改進本企業經營業績和業務表現的這樣一個不間斷的精益求精的過程。 benchmarking是將本企業經營的各方面狀況和環節與競爭對手或行業內外一流的企業進行對照分析的過程,是一種評價自身企業和研究其他組織的手段,是將外部企業的持久業績作為自身企業的內部發展目標並將外界的最佳做法移植到本企業的經營環節中去的一種方法。實施benchmarking的公司必須不斷對競爭對手或一流企業的產品、服務、經營業績等進行評價來發現優勢和不足。

1 標杆瞄準 -瞄準對象

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知己知彼,百戰不殆,將競爭對手作為標杆瞄準的對象,主要目的在於專註焦點在彼此間的差距,將直接競爭對手的產品、服務以及最重要的—工作流程與自己本身做比較。儘管競爭對手的產品、服務以及作業流程並不見得是行業內的最佳作業典範,但透過競爭性標杆研究所獲得的信息卻很寶貴,因為競爭對手的作業方式會直接影響你的目標市場。通過競爭性標杆的研究,可以讓企業更能有系統的去分析競爭對手與產業環境,獲得比起傳統的商業情報搜集更加有價值的信息,因此對企業在進行策略分析及市場定位有更大的幫助。

在美國的企業界中常常將標杆瞄準當成是一種競爭策略工具,任何與營運有關的重要項目只要是可以與競爭對手比較的都會去進行標杆研究。但是企業在競爭性標杆瞄準的時候,通常難以獲得競爭對手的合作,因此可能需要通過倒序製造、競爭對手產品購買分析、競爭對手績效分析等手段來收集各種數據,也可以採用第三方信息源(如消費者調研報告、引進諮詢公司等方式)來獲取企業自身與競爭對手之間在產品、服務以及作業流程等各方面的相關對比數據。企業在競爭性標杆瞄準時,就重點關注競爭對手是如何成為業界最好的,以及成為業界最好需要什麼樣的知識與技能、有哪些有效的方式、憑藉什麼樣的流程和方法等。

2 標杆瞄準 -管理分類

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1、通用性標杆

在專註在直接競爭對手的作法的同時,企業還可以將眼光拉離現存的產業中,去看看外部其它產業領導者的作業方式,分析它們之所以能獲得領導地位的原因,找出它們成功的關鍵流程,並且嘗試去整合這些最佳作業典範到自身的流程內。只專註在競爭者作業方式的排外性標杆研究反而會對企業本身追求最佳作業典範帶來障礙。事實上,企業中的許多業務流程(如庫存管理、供應商管理、客戶管理、廣告與雇傭等)在不同的行業中都是相似的,因此,運用標杆瞄準法對這些項目實施瞄準,尤其是在不同的行業對同一項目實施標杆瞄準時,對企業的參考價值可能更大。

2、內部標杆

內部標杆瞄準是各種標杆瞄準活動的起點,也是任何企業開始對外部企業進行考察之前所應該完成的工作。大多數的多角化或是跨國性企業都會有數間分公司或是事業單位分佈在不同的地點。因此可能會有許多性質相似的企業功能在不同的單位中運作。那這些企業便可以由進行內部作業方式的比較來開始他們的標杆管理活動。當然不可能認為經由企業內部檢視就可以發現最佳作業典範。但這卻比較容易作為一個起點,跨出進行改善的第一步。企業進行內部性標杆研究的目的在於發現企業內不同的單位之間涉及產品品質、獲利能力或是滿足顧客需求能力的不同點。另外,除了比較這些企業經營的關鍵成功因素外,也可以進一步去分析未來可能需要與外部企業進行比較的作業項目。因此,內部性標杆研究可以幫助企業去定義外部標杆管理的明確範圍與主題。

3 標杆瞄準 -管理步驟

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第一步,成立標杆研究小組,確定標本研究的主題

標杆管理首先需要組建標杆瞄準項目推動小組。小組成員擔負發起和管理整個標杆瞄準流程的責任。在許多大型組織當中,該小組通常擴建為一個獨立的部門,從而能夠更有效地為所有的標杆瞄準活動提供平台支持。標杆瞄準項目推動小組成立后,首先需要確認標杆學習的需求和主題。在決定主題時有一點很重要的是,這項學習的主題必須是對企業的經營或獲利成果有重大的影響,如業務流程的標杆瞄準、機器設備的標杆瞄準、產品生產與製造的標杆瞄準、產品與服務標杆瞄準。只有瞄準企業的這些關鍵成功因素,這樣企業在投入資源來從事標杆學習才有意義。而為了釐清所謂的關鍵成功因素,有必要對現行的作業流程先有充分的了解,並且已有各部分的績效衡量指針可作為檢討的依據,從而才能在眾多的關鍵成功因素中找出需要補強的弱項,來進行學習。

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第二步,內部數據收集分析

標杆研究一個基本而重要的原則,就是在了解另一個研究對象的作業方式、產品、服務等等的信息之前,先徹底的了解自己本身。在這一個階段中企業必須搜集分析自己的內部作業信息,了解目前的作業方式,並且進行檢討,找出需要改進的部分。這個步驟是企業到外界搜集資料前的準備工作。唯有如此,企業才能正確的評估自己能夠改善的程度。如果不曾進行過一次完整的內部分析,也可能會錯過一些重要的內部標杆學習的機會,而永遠不會發現組織內部的一些頗具價值的信息來源及可以獲得的協助。

第三步,選定研究對象進行外部數據收集與分析

企業在進行標杆學習對象的選取時,就應該要確定自己到底是只要對現行的作業進行一些基本的改善還是要達到樹立典範的程度。因為這涉及了想要改善績效的程度以及投入資源間兩者的均衡。企業可以通過報紙、期刊、國家級獎項名錄或者諮詢公司來找到標杆學習的對象。在選定標杆學習的對象后,企業可以通過電話訪談、問卷調查、書刊雜誌、當面訪問、資料庫查詢等資料搜集的方法來收集所需要的資料。必要時可以購買競爭對手的產品,對競爭對手的產品進行倒序製造。在內外部資料信息收集的基礎上,將自身作業方式、產品、服務進行比較,找出之間關鍵性的差異,以確定需要對什麼進行改進和改進的程度和方向。

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第四步,採取變革行動

在找到必改進的方向和程度后,需要選擇制訂出變革的最佳方案,並進一步明晰變革的具體實施步驟以及如何對改進效果進行評價。實施計劃的重要任務或重要組成部分應包含一份組織變革管理計劃,從而一方面儘可能排除組織內部對待變革的種種抵觸力量,另一方面,促成組織成員對方案的理解、接納與支持,以保證變革目標的達成。

第五步,持續改進

正如所有的變革一樣,標杆瞄準也要求對其進行持續的改進,方可獲得理想的效果。為了使標杆瞄準過程中所付出的心血與汗水獲得更大的回報,應設計一個流程或程序,及時預警標杆項目的績效可能在什麼地方、在什麼時候發生逆轉。必須對標杆瞄準資料庫進行及時更新,標杆項目的績效改進過程是永無止境的。

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