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法約爾原則:凡權力行使的地方,就有責任。提出者:法國管理學家亨利·法約爾。

1 法約爾原則 -相關故事

李離贖罪

春秋晉國有一名叫李離的獄官,他在審理一件案子時,由於聽從了下屬的一面之辭,致使一個人冤死。真相大白后,李離準備以死贖罪。

晉文公說:官有貴賤,罰有輕重,況且這件案子主要錯在下面的辦事人員,又不是你的罪過。

李離說:「我平常沒有跟下面的人說我們一起來當這個官,拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享。現在犯了錯誤,如果將責任推到下面的辦事人員身上,我又怎麼做得出來」。他拒絕聽從晉文公的勸說,伏劍而死。

2 法約爾原則 -管理啟示

正人先正己,做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示範的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇於替下屬承擔責任,而且要事事為先、嚴格要求自己,做到「己所不欲,勿施於人」。一旦通過表率樹立起在員工中的威望,將會上下同心,大大提高團隊的整體戰鬥力。得人心者得天下,做下屬敬佩的領導將使管理事半功倍。

3 法約爾原則 -應用實例

借鑒一:運通:領導力的五個特徵

美國運通公司首席執行官肯尼斯·切納特稱,「適應性」是公司在瞬息萬變的全球市場取得成功的關鍵因素之一。通過把達爾文的理論用於商業領域,他於2005年3月17日在沃頓商學院發表演說稱:「存活下來的並不是最強壯的或最聰明的,而是最能適應變化的。在過去10年間,對適應性的需求與關注在不斷加速增長。」切納特認為,在順境中做一個優秀的領導者要比在逆境中容易得多,但是從長期來看,領導者的名譽往往是在變革的過程中鑄就的。「

切納特公開談到他自己在領導力方面的失誤。「我在事業中犯的錯誤總的來說與速度有關,也就是有時速度不夠快。我曾看到一些領導者在剛開始職業生涯時就取得了很大的成績,不過他們後來受到這些成就的誘惑,無法認識到這些成就可能具有的負面效果。我從自己身上看到的是,我本應該以更快的速度處理一些不得不做的困難決策。」

切納特為成為有能力的領導人的基礎歸納了六個性格特徵。第一個特徵是誠信,他認為這是構建真正領導力的核心原則。切納特說:「很多人把『誠信』理解為誠實。但誠實只是其中的一部分,而誠信則體現在言行一致上。在你領導別人時,他們會要求你具有這種一致性。我希望人們有獲勝的意願,但是我希望他們通過自己的誠信獲勝。」

第二個特徵是勇氣。切納特鼓勵質疑與爭論。「對我而言,它不是針對個人的。我希望你們和我爭論。人們提出不同的視角並挑戰當前的或流行的觀點是需要勇氣的。人們把自己的看法表達出來,尤其是在個人並不能從中受益的時候也是需要勇氣的。為了形成這種『跟隨效應』,一個人必須有勇氣並且一直以誠信的核心價值觀作為導向。」

第三個特徵是能夠成為團隊中的一員。切納特說:「每個人都想有團隊精神,但的確有一些不錯的人在團隊中卻表現得很差勁,這些人不會在真正需要質疑的時候提出質疑,也不會提供反饋意見。我關注個人是否有能夠幫助團隊提高的能力。」

第四個特徵是執行能力。「現在,人們都在關注智商問題,但『執行商(EQ)』也同樣重要。如果一個人的智商與『執行商』相匹配,那他/她就會具備令人難以置信的義務感,並且具備難以置信的力量。智商與『執行商』之間的不匹配則意味著此人只是關注自己。」

第五個特徵是人的發展-幫助別人成功。「我通過一個人下屬的成功來判斷這位領導者的成功與否。我關注結果。這是能夠推進別人取得成功的人么?這是有能力使人自願跟隨他的人么?

最後,第六個領導者特徵是保持主動。一個領導者必須要採取行動引導事情發生。」

借鑒二、IBM:領導力素質的三環模式

在翰威特公司於2003年評選的美國企業「領導人才最佳僱主」名單上,IBM名列榜首。而紐約《世界經理人》雜誌在2002年推出的「發展領導才能的最佳公司」排名中,IBM同樣名列榜首。對於領導力素質的評價,IBM有著自己的三環模式:對事業的熱情處在環心,然後其它三個大要素,圍繞這個環心運轉。

環心:對事業的熱情

IBM認為他們的傑出領導者對事業、市場的贏得,以及IBM的技術和業務能為世界提供服務充滿了熱情。

對事業熱情的指標:充滿熱情地關注市場的贏得;表現出富有感染力的熱情;能描繪出一幅令人振奮的IBM未來圖景;接受企業的現實,並以樂觀自信的方式做出反應;表現出對改造世界的技術潛力的理解;表現出對IBM解決方案的興奮感。

第一環:致力於成功

IBM以三大要素來考察領導者是否致力於成功,它包括:對客戶的洞察力;突破性思維;渴望成功的動力。

對客戶洞察力的指標:設計出超越客戶的預期,並能顯著增值的解決方案;站在客戶的角度和IBM的角度來看待客戶企業;使人們關注對客戶環境的深刻理解;努力理解並滿足客戶的基本及未來的需求;一切以滿足客戶的需要為優先;以解決客戶遇到的問題為已任。

突破性思維的指標:必要時能突破條條框框;不受傳統束縛,積極創造新觀念;在紛亂複雜的業務環境中積極開拓並尋求突破性的解決方案;能看出不易發覺的聯繫和模式;從戰略角度出發而不是根據先例做決策;高效地與別人探討創造性的解決方案;以為企業創造突破性的改進為第一要務;開發新戰略使IBM立於不敗之地。

渴望成功的動力的指標:設立富有挑戰性的目標,以顯著地改進績效;能夠經常地尋求更簡單、更快、更好地解決問題的方法;通過投入大量的資源或時間,適當冒險以把握新的商機;在工作過程中進行不斷地改變,以取得更好的成績;為減少繁文縟節而奮鬥;將精力集中於對業務影響最大的事情;堅持不懈地努力以實現目標。

第二環:動員執行

一位傑出的領導是否能動員團隊執行,達到目標,從四個要素可以考察:團隊領導力;直言不諱;協作;決斷力和決策能力。

團隊領導力的指標:創造出一種接受新觀念的氛圍;使領導風格與環境相適應;傳達一種清晰的方向感,使組織充滿緊迫感。

直言不諱的指標:建立一種開放、及時和廣泛共享的交流環境;言行要一致,說到做到;建立與IBM政策和實踐相一致的商業和道德標準;行為正直;使用清晰的語言和平實的對話進行溝通;尋求其他人的誠實反饋以改善自己的行為;與他人對話應坦率,儘管有時這樣做很難。

協作的指標:具有在全球、多文化和多樣性的環境中工作的能力;採取措施建立一個具有凝聚力的團隊;在IBM全球內尋求合作機會;從多種來源提取信息以做出更好的決策;信守諾言。

判斷力和決策力的指標:即使在信息不完全的情況下也能果斷地行動,也就是說能處理複雜和不確定的情況;能夠根據清晰而合理的原因邀請其他人參與決策過程;儘快貫徹決策;快速制定決策;有效地處理危機。

第三環:持續動力

判定一個傑出的領導者是否能為組織帶來持續的動力,IBM也有三條標準:發展組織能力;指導、開發優秀人才;個人貢獻。

發展組織能力的指標:調整團隊的流程和結構,以滿足不斷變化的要求;建立高效的組織網路與聯繫;鼓勵比較和參照公司以外的信息來源,以開發創新的解決方案;與他人合理分享所學到的知識和經驗。

指導、開發優秀人才的指標:提供具有建設性的工作表現的反饋;幫助提拔人才,即使這樣會使人才從自己的團隊轉到另一個IBM團隊也要如此;積極、現實地向他人表達對其潛能的期望;激發他人以發掘他們的最大潛力;與自己的直接下屬合作,及早分配以培養為目的的任務;幫助他人學會如何成為一個有效的領導者;輔助他人發揮自身的領導作用;以自身正確的行為鼓勵重視學習的氛圍。

個人奉獻的指標:所做的選擇和確定的輕重緩急與IBM的使命和目標保持一致;保持有關本職工作的職業和技術知識;幫助他人確定複雜情況中的主要問題;熱誠地支持IBM戰略和目標;為滿足IBM其他部門的需要,放開自己的關鍵人才。

4 法約爾原則 -提出人簡介

法約爾原則法約爾原則
亨利·法約爾(HenriFayol,1841—1925),古典管理理論的主要代表人之一,亦為管理過程學派的創始人。他出生於法國一個資產階級家庭。15歲時就讀於里昂一所公立中等學校,兩年後經考試及格轉入聖艾蒂安國立礦業學院,是同一學年裡最年輕的學生。19歲畢業時他取得了礦業工程師資格。1860年他被任命為科芒特里——富香博公司的科芒特里礦井組工程師。在他漫長而成績卓著的經營生涯中,他一真人事這項事業。1918年他退休時的職務是公司總經理。他繼續在公司里擔任一名董事,直到1925年12月以84歲高齡去世為止。
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