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一個企業對企業內部更有效的績效評價方法,通用電氣公司的方法非常有借鑒性,稱之為「活力曲線」。通用電氣公司當時的首席執行官傑克·韋爾奇將員工分為三類:20%是A類員工,70%是B類員工,10%是C類員工。

1 活力曲線 -簡介

  A類是激情滿懷、勇於負責、思想開闊、富有遠見的一批員工,他們不僅自身充滿活力,而且有能力帶動自己周圍的人提高企業的生產效率。是否擁有這種激情,是A類員工與B類員工的最大區別,通用電氣公司投入大量精力提高B類員工的水平,部門經理的主要工作之一就是幫助B類員工成為A類員工,而不僅僅要任勞任怨地實現自己的能量和價值,這就是績效管理的魅力。C類員工是不能勝任自己工作的人,他們更多是打擊別人,而不是激勵,是使目標落空,而不是使目標實現,作為管理者,不能在C類員工身上浪費時間。

  「活力曲線」需要獎勵制度來支持,A類員工可以得到大部分股權和利潤,失去A類員工是一種罪過,一定要熱愛他們、不要失去他們,每一次失去A類員工都要事後檢討並一定要找出這些損失的管理負責人。最重要的是員工在不斷地成長。

  有些人認為將員工從底部的10%清除出去是野蠻的行徑,事情並非如此,讓一個人待在一個並不能讓他成長進步的環境才是真正的野蠻行徑。因為在公司內部淘汰,他還有機會去尋找新的機會,如果放任自流的話,他最終很可能被社會淘汰,這才是最可怕的。

2 活力曲線 -作用

  「活力曲線」之所以能有效發揮作用,是因為在這種績效文化里,人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和回饋。績效管理是一個很好的管理工具,系統整合了其他的管理思想和辦法,它在管理上雖然有深刻的內涵,但是易於操作,並可以在此過程中培育美好的企業文化

 

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