標籤:物料管理

物料管理是將管理功能導入企業產銷活動過程中,希望以經濟有效的方法,及時取得供應組織內部所需之各種活動。物料管理概念的採用起源於第二次世界大戰中航空工業出現的難題。生產飛機需要大量單個部件,很多部件都非常複雜,而且必須符合嚴格的質量標準,這些部件又從地域分佈廣泛的成千上萬家供應商那裡採購,很多部件對最終產品的整體功能至關重要。

1概念

物料管理概念的採用起源於第二次世界大戰中航空工業出現的難題。
物料管理

  物料管理

生產飛機需要大量單個部件,很多部件都非常複雜,而且必須符合嚴格的質量標準,這些部件又從地域分佈廣泛的成千上萬家供應商那裡採購,很多部件對最終產品的整體功能至關重要。物料管理就是從整個公司的角度來解決物料問題,包括協調不同供應商之間的協作,使不同物料之間的配合性和性能表現符合設計要求;提供不同供應商之間以及供應商與公司各部門之間交流的平台;控制物料流動率。計算機被引入企業后,更進一步為實行物料管理創造了有利條件,物料管理的作用發揮到了極致。

2目標

1、物料規格標準化,減少物料種類,有效管理物料規格的新增與變更。
物料管理

  物料管理

2、適時供應生產所需之物料,避免停工待料。
3、適當管制採購價格,降低物料成本。
4、確保來料品質良好,並適當的管制供貨商。
5、有效率的收發物料,提高工作人員之效率,避免呆料、廢料之產生。
6、掌握物料適當的存量,減少資金的積壓。
7、可考核物料管理之績效。
8、倉儲空間充分的利用。

3分類

(一)功用
將材料分為主要材料與輔助材料。主要材料是構成製成品最主要之部份,而輔助材料多半在配合主要材料之加工而附屬於製品上。
(二)型態
將材料分為素材與成型材。素材者仍需加工之材料,它又分為料材與粗型材。成型材為已加工之材料,它又分為配件、零件、組合件。
物料管理

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(三)成本管制
將材料分為直接材料與間接材料。直接材料使直接供作製品製造之材料,其消耗與產品之產量成正比,如鑄件之於馬達。間接材料是間接幫助製品之材料,其消耗不一定與產品之產量成正比,輔助材料有時亦包括於間接材料。
(四)調度方法
將材料分為公司外部調度的第一次材料與公司內部調度的第二次材料。公司外部調度的第一次材料系指公司內購、外購之材料與外加工之材料。第二次材料系指規模較大的公司內部部門很多,由一個部門之材料調度至另一部門。
(五)準備方法
將材料分為常備材料和非常常備材料。常備材料為利用存貨管制的原理,定時購買一定數量的材料,存備這些材料以供生產之需。有些特殊材料不能事先購買存備,必須是生產計劃而隨時決定購買之材料,是為非常備材料。

4特性

首先是物料的相關性,任何物料總是由於有某種需求而存在;沒有需求的物料就沒有存在的必要。
物料管理

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其次是物料的流動性,既然有需求,物料總是不斷從供方向需方流動;物料的相關性決定了物料的流動性。
物料是有價值的,一方面它佔用資金,為了加速資金周轉,就要加快物料流動;而另一方面,在物料形態變化和流動的過程中,要用創新競爭(不僅是削價競爭),提高物料的技術含量和附加值,用最小的成本、最短的周期、最優的服務,向客戶提供最滿意的價值並為企業自身帶來相應的利潤。這也是增值鏈(value-added chain)含義之所在。 三種特性相互作用、互相影響。理解物料的管理特性有助於理解物料需求管理的特點。
在市場競爭日益激烈的環境下,產品生命周期越來越短,品種越來越多;客戶對交貨期的要求越來越短;同時,企業對庫存的控制也因為成本的壓力而變得越來越嚴格。怎樣才能有效地解決這一矛盾,是擺在企業管理者面前的難題。本課程採集了大量不同行業和不同生產組織方式的企業物流模型,結合企業內部供應鏈管理研究的最新成果,理論結合實際,全方位演繹企業物流管理的真諦,幫助企業建立供應鏈管理的新模式。

5原則

通常意義上,物料管理部門應保證物料供應適時、適質、適量、適價、適地,這就是物料管理的5R原則,是對任何公司均適用且實用的原則,也易於理解和接受,下面分別進行闡述:
物料管理

  物料管理

1、適時
即要求供應商在規定的時間準時交貨,防止交貨延遲和提前交貨。
供應商交貨延遲會增加成本,主要表現在:
(1)由於物料延遲,車間工序發生空等或耽擱,打擊員工士氣,導致效率降低、浪費生產時間;
(2)為恢復正常生產計劃,車間需要加班或在法定假期出勤,導致工時費用增加。
因此應儘早發現有可能的交貨延遲,從而防止其發生;同時也應該控制無理由的提前交貨,提前交貨同樣會增加成本,主要原因為:
(1)交貨提前造成庫存加大,庫存維持費用提高;
(2)佔用大量流動資金,導致公司資金運用效率惡化。
2、適質
即供應商送來的物料和倉庫發到生產現場的物料,質量應是適當的,符合技術要求的。保證物料適質的方法如下:
(1)公司應與供應商簽訂質量保證協議;
(2)設立來料檢查職能,對物料的質量做確認和控制;
(3)必要時,派檢驗人員駐供應商工廠(一般針對長期合作的穩定的供應商採用,且下給該供應商的訂單達到其產能的30%以上);同時不應將某個檢驗人員長期派往一個供應商處,以防其間關係發生變化;
(4)必要時或定期對供應商質量體系進行審查;
(5)定期對供應商進行評比,促進供應商之間形成良性有效的競爭機制;
(6)對低價位、中低質量水平的供應商制訂質量扶持計劃;
(7)必要時,邀請第三方權威機構做質量驗證。
3、適量
採購物料的數量應是適當的,即對買方來說是經濟的訂貨數量,對賣方而言為經濟的受訂數量。確定適當的訂貨數量應考慮以下因素:
(1)價格隨采訂貨數量大小而變化的幅度,一般來說,訂貨數量越大,價格越低;
(2)訂貨次數和採購費用;
(3)庫存維持費用和庫存投資的利息。
4、適價
採購價格的高低直接關係到最終產品或服務價格的高低,在確保滿足其它條件的情況下力爭最低的採購價格是採購人員最重要的工作。採購部門的職能包括標準化組件,發展供應商,發展替代用品,評估和分析供應商的行為。為了達到這一目標,採購部門應該在以下領域擁有決策權:
(1)選擇和確定供應商;
(2)使用任何一種合適的定價方法;
(3)對物料提出替代品。採購部門通常能夠提供出目前在用物料的替代品,而且它也有責任提請使用者和申請採購者關注這些替代品。當然,是否接受這些替代品要由使用者/設計人員最終作出決定;
(4)與潛在的供應商保持聯繫。採購部門必須和潛在的供應商保持聯繫。如果使用者直接與供應商聯繫,而採購部門又對此一無所知的話,將會產生「後門銷售」,即潛在的供應商通過影響使用者對物料規格方面的要求成為唯一的供應商,或是申請採購者私下給供應商一些許諾,從而使採購部門不能以最低的價格簽訂理想的合同。如果供應商的技術人員需要和公司技術人員或生產人員直接交換意見,採購部門應該負責安排會談並對談判結果進行審核。
5、適地
物料原產地的地點應適當,與使用地的距離越近越好。距離太遠,運輸成本大,無疑會影響價格,同時溝通協調、處理問題很不方便,容易造成交貨延遲。
高科技行業對產品質量普遍要求很高,致使各企業對生產製造環節管理越來越精細,但對產品的物料管理環節卻依舊保持比較粗放的管理風格,使物料在很大程度上佔用了企業資金,無形中導致成本增長,利潤下降。物料管理是企業內部物流各個環節的交叉點,銜接採購與生產、生產與銷售等重要環節,關乎企業成本與利潤的生命線,不僅如此,物料管理還是物資流轉的重要樞紐,甚至關係到一個企業存亡。曾聽過一個關於愛多的例子,據說愛多在破產之際,庫存物料的金額高達上億元,可就是這麼多的物料中,居然無法組裝出一個完整的DVD成品,在驚嘆之餘,更激起人們對於製造企業物料獃滯及不合理管庫問題的思考。有資料表明,企業的存貨資金平均佔用流動資產總額的40%-50%,而高科技製造企業的庫存比例則遠高於此。「物料存在兩套或多套編碼」、「物料混亂堆積在倉庫各個角落」,成為許多製造企業倉庫的真實寫照。就曾有人套用中央電視台著名的廣告語「心有多大,舞台就有多大」放在製造型企業身上,演繹成「倉庫有多大,庫存就有多高」,形象地表述了普遍存在於製造型企業內部庫存管理問題的頑疾。

6理論基礎

一個小公司的發展可分為三個階段:完全整合、職能獨立、相關職能的再整合。
物料管理
一個公司初創時,幾乎所有的工作都是由總經理(通常是公司的所有者)或是組成領導小組的公司主要成員來完成的。
隨著公司的發展和壯大,公司業務量和工作人員逐漸增多,相應的職能逐步獨立形成職能部門,例如,採購、倉儲、運輸、生產計劃、庫存控制和質量控制等職能都形成了獨立的部門,並致力於專門的管理工作,公司業務上的分工也日益專業化。
各職能部門獨立后,各部門之間的溝通機會越來越少,於是部門之間合作的問題經常出現,矛盾一點點加深。最終我們又可以清楚地看到,如果能減少由於溝通和合作而產生的問題,把相互之間有密切聯繫的職能部門重新加以整合,公司就可以極大程度地受益。
於是,與物料管理有密切聯繫的各職能部門被重新整合到一起,這種整合就是物料管理理論的基礎。

7部門職能

一般來說,物料管理部門的職能包括以下方面:
物料管理

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計劃控制
即根據項目主合同交貨時間表、車間生產計劃和項目技術文件等確定物料需求計劃,並根據實際情況和項目技術更改通知等文件隨時調整物料需求數量,控制項目材料採購進度和採購數量。
生產計劃
根據項目主合同交貨時間表和材料採購進度編製車間生產計劃,並根據實際情況和項目計劃隨時調整,使車間生產計劃與項目主合同交貨時間表保持一致。
採購
根據車間生產計劃對生產所需要的物料進行準確的分析,並制訂完整的採購計劃;嚴格地控制供應商的交貨期和交貨數量;
研究
收集、分類和分析必要的數據以尋找替代材料;對主要外購材料的價格趨勢進行預測;對供應商成本和能力進行分析;開發新的、更為有效的數據處理方法,從而使物料系統更加高效地運轉。
質量控制
即對供應商的交貨及時進行來料檢查,及時發現來料的質量問題以便於供應商有足夠時間處理或補發產品,保證車間及時得到物料供應,保證發送到車間現場的物料全部是合格產品。
物料收發
負責物料的實際接收處理、驗明、通知質量作來料質量檢驗,以及將物料向使用地點和倉儲地點發送。
倉儲
對接收入庫的物料以正確的方式進行保管、儲存,對儲存過程中可能變質或腐蝕的物料,應按一定的防腐蝕和變質的方法進行清洗、防護、特殊包裝和存放。
庫存控制
定期檢查物料庫存狀況,加強物料進出庫管理;隨時掌握庫存變化情況,發現任何異常(包括獃滯料,庫存積壓或0庫存)情況,及時向採購通報。
當然,並不是所有公司的物料管理部門都包括上述所有職能。根據公司規模大小,公司業務性質不同以及公司不同發展階段,物料管理部門的職能也不盡相同。
通過上述文字描述,可知與物料有密切聯繫的各職能部門被重新整合到一起,這種整合就是物料管理理論的基礎,所以,物料管理較倉庫管理的範圍更為廣泛,其中也包括倉庫管理。

8講座目錄

管理控制
第一講.現代倉庫的職能是什麼?
倉庫--供應鏈的重要節點
案例現代倉庫的運作
一.現代倉庫的價值
如何提升倉庫管理的價值與地位?
案例 傳統倉庫與現代倉庫管理的區別
二.倉庫與庫存管理的基礎是什麼?
儲位管理的基本方法與原則
我們沒有WMS,我們怎麼辦?
三.倉庫管理的組織地位與職能
注重物料JIT運作的環境建設
案例 物料管理部門職能的改變與員工個人職業發展
四.倉庫管理戰略包括哪些方面?
五.保稅倉庫管理
案例分析
第二講.企業倉庫再規劃
一.倉庫規劃的原則
二.物料流程再規劃遵循的原則
三.倉儲面積不變的情況下如何有效改善儲存狀況
無須花費太多,也能創造倉儲空間的17種方法
四.倉庫現場管理規範
怎樣才能實現倉庫物資的「帳、卡、物一致」?
第三講.倉庫設備及其應用
倉庫設備的昨天、今天與明天
一.現代倉庫設備
現有系統能幫助我們改善倉儲現狀嗎?
二.高效倉庫管理案例評析
案例 沒有現代倉庫設備,我們一樣做得很好
二家外資小企業的做法
物流新技術分享
第四講.倉庫運作與創新
一.物料JIT供應更優化
收貨、入庫、出庫管理的最優選擇
如何避免收、發貨中的出錯現象?
案例分析
「倉庫收、發貨環節沒有問題,但是我們倉庫帳目總是有問題,怎麼辦?」
二.高效揀選與分揀的方法與技巧
向生產部門的高效配、送怎麼做?
案例 一家電子製造企業倉庫的看板配送
三.出貨與補貨的最大問題是什麼?
需求部門向原材料倉庫領料以後的物料管理職責應歸屬哪個部門?
案例 我們倉庫經常忙得要命,向公司要人總是得不到同意,怎麼辦?
四.空間即金錢,找出呆廢料產生原因
呆廢料處理的途徑與措施
五.盤點---方法與步驟
為訂貨中庫存控制的決策做準備?
案例
六.成本與服務水平如何權衡?
第五講.企業庫存管理與控制
庫存的動態分析與管理
庫存控制的關鍵問題
一.供給和需求變數分析
產生庫存的主要源頭在哪裡
案例1 應對需求頻繁變化,我們怎麼做?
案例2 客戶的需求預測真的那麼難做嗎?點-線-面的價值與意義
案例3 控制供應鏈下游庫存水平
供應商為什麼這麼不配合?
「供應商經常延遲交貨,我怎麼做JIT供料?」
「我們加強供應商管理!」
「供應商憑什麼讓你管理?」
如何管理供應商來滿足我們JIT的要求
供應商管理的方法與技巧
JIT供料怎麼做?
案例討論 製造型企業的JIT供料問題
二.物料傳統的ABC分析法與戰略庫存分類
在庫存決策問題上,如何增加我的話語權?
企業庫存的策略性分析方法
零庫存本質分析
三.庫存管理的內容與目標
四.庫存管理的過程及要素分析
案例與問題解答
五.庫存成本分析
缺貨產生的最大成本是什麼?
不要過於依賴VMI
六.企業庫存控制
安全庫存還需要嗎?
有沒有安全庫存的實用計算方法?
安全庫存的細分與計算技巧
案例 供應鏈的庫存風險防範與庫存分配方法
預測分析與方法
什麼時間訂貨與訂多少貨
訂貨點的計算
案例經濟訂貨批量的實用計算方法
案例分享 看扳訂貨與定時訂貨
在制品庫存控制--在制品庫存控制真諦?
精益生產的核心思想之一
如何控制生產物流的每個環節的庫存
不要再盲目考核「周轉率」了
七.第三方物流的管理
八.庫存的戰略管理
案例分析 VMI合理嗎?
供應鏈管理下的庫存管理
案例戰略合作,從倉庫內的不良品改善開始

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