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現金流管理,企業管理學,如果說利潤相當於企業的血液,那麼現金流則相當於企業的空氣。因為現金流管理出現問題而使企業處於困境的例子不勝枚舉。

1 現金流管理 -現金流的重要作用

  如果說利潤相當於企業的血液,那麼現金流則相當於企業的空氣。因為現金流管理出現問題而使企業處於困境的例子不勝枚舉。很多公司一直把注意力放在利潤表的數字上,卻很少討論現金周轉的問題。這就好像開著一輛車,只曉得盯著儀錶板上的時速表,卻沒注意到油箱已經沒油了。
  在現在的經濟環境之下,對企業來說最重要的就是更有效地使用現金和資本。通過現金流和流動性分析衡量出來的經濟下滑,能告訴管理團隊在不同情況下,需要多少現金來維持商業運作。正確的模型能夠揭示改進流程的關鍵點和機會。 在現金為王的今天,現金流量和營運資本管理的方法和技術變得尤為重要。

2 現金流管理 -現金流管理的內容

現金流量在企業財務管理中的重要性

  初步認識企業現金流量活動
  利潤與現金流量之間的關係
  不同角度看現金流量——股東、債權人、經營者現金流量管理與營運資本分析

  企業資金周轉危機原因分析與解決對策
  營運資本因素分析
  營運資本管理中常見錯誤解析
  集團公司的「現金池」管理企業現金流入管理

  最佳資本結構的確定
  資本市場籌資的現金流入管理
  銀行融資的現金流入管理
  資本金投入、投資收益等的現金流入管理
  信用管理對現金流入的影響企業現金流出管理

  銀行結算體系與結算工具的選擇與管理
  電子銀行系統
  日常各種現金流出的管理
  關注付款優先次序
  現金管理的內部控制及程序現金流量的量化計算與分析

  經營活動、投資活動、融資活動現金流量的計算
  分析企業償債能力
  自由現金流量計算與分析
  分析經營活動現金凈流量中存在的問題準確預測未來現金流量

  公司長期現金流規劃
  投資項目的現金流預測
  最佳現金持有量預測
  企業經營管理中的現金流量預算——年度、季度、月度、周

3 現金流管理 -現金流管理的收益

  了解現金流量為企業命脈的原因
  掌握量化現金流量的基本方法
  提升預測未來現金流量的能力
  提高資金使用效率
  學會建立自己公司的現金流量管理機制
  理解並熟練使用財務報表,並能通過分析企業的財務報表以明確數據背後的經濟內涵和實質

4 現金流管理 -應對現金流風險的管理

  現金流的管理包括三大部分:庫存、應收款、應付款。
  從上面的解說中可以看到,付款與回款周期對於企業有不同尋常的價值,因此很好地對付款與回款加以管理,將是企業飛速發展的有效保障,但也要看到其中的風險:
  首先,業務增長永遠不會均衡,如果業務模式沒有設計好,導致人浮於事,或缺乏抗風險能力,結果想象中的業務沒有做成,那麼企業就會面臨風險;
  其次,業務高速增長,減弱了企業對付款回款周期的控制能力,為了獲得更多的業務,許多企業經常採取滯后回款期的方式,而在付款期上一拖再拖,導致信譽降低,最終必然要受到懲罰;
  第三,一些潛在的付款周期,如房租、稅費、發工資等,往往從財務報表上不容易反映出來,忽略了這些檔期的存在將給企業現金流帶來巨大影響,也給帶來問題。
  DSO理論的問題,比如銀行貸款等,但DSO理論告訴我們,如果企業不能很好地解決其內部的融資的問題,那麼有多少資金也是白給了別人用,對企業自身增長是起不到什麼作用的。現金流管理納入規範中去;現金流管理上也比較嚴格,壓帳的事很容易發生。有錢的人並不一定會付錢,小王沒有具體分析兩個客戶的具體情況。現金流管理第一定律: 良好的現金流管理可以達成企業一本萬利的效果:當企業付款周期比收款周期長時,那麼業務越多,從供貨商那裡獲得的無息貸款也就越多,因此企業發展的速度就會越快。現金流管理第二定律: 當應收款DSO小於應付款DSO時,你的現金流就是良性的,兩者之間的差異越大,企業的增長就越快。應收款DSO為你提供了一個警戒值,如果大於35的時候,你的企業就不適合盲目擴張了,因為它越擴張,風險就越大,現金流危機就越深刻。現金流管理第三定律: 許多企業關心現金流管理的問題,比如銀行貸款等,但DSO理論告訴我們,如果企業不能很好地解決其內部的融資的問題,那麼有多少資金也是白給了別人用,對企業自身增長是起不到什麼作用的。
  DSO(Days Sales Outstanding)的學術意思是指:一家企業把它的帳目變成現金的平均時間。對於一般企業特別是二級代理而言,DSO就意味著我賣出產品的平均回款周期。
  公式為:應收款DSO=總應收款/平均每天銷售額。
  從這個公式看,應收款DSO越大,那麼你的呆帳機率就越高,那就不是人家貸款給你了,而是你在無息貸款給別人做生意。對於國內二代來說,應收款DSO少於等於30天的時候,你的財務情況屬於良好,而一般公司的DSO值往往是35天。
  DSO理論的價值是能讓我們對企業資金流管理有一個非常清晰的認識,當應收款DSO小於應付款DSO時,你的現金流就是良性的,兩者之間的差異越大,企業的增長就越快。應收款DSO為你提供了一個警戒值,如果大於35的時候,你的企業就不適合盲目擴張了,因為它越擴張,風險就越大,現金流危機就越深刻。
  DSO理論給我們經營的具體指導是:
  1、對於那些嚴重影響你的應收款DSO值的客戶,要採取適當的解決方式,必要的時候應該堅決屏蔽掉;
  2、企業對DSO的管理應該像資金管理那樣嚴格,要建立良性的刺激資金流合理運行的制度,比如可以和具體業務人員的效益掛鉤;
  3、企業要不斷擴大經營面,一般來說,新客戶都是現金付帳的,一個企業接觸的新客戶越多,那麼它的現金流運轉就會越正常;
  4、提高現金流運轉的效率是目前二代企業的當務之急,以應收款DSO為30天來計算,和應付款DSO基本是平行的,現金流效率不顯著,企業不容易獲得增長。
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