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目標管理,MBO (Management by Objective):是以目標為導向,以人為中心,以成果為標準,而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。烽火獵頭專家認為目標管理亦稱「成果管理」,俗稱責任制。是指在企業個體職工的積极參与下,自上而下地確定工作目標,並在工作中實行「自我控制」,自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。

1 目標管理 -定義

目標管理是20世紀五十年代以後發展起來的一種管理方法,它以組織的總目標為中心,運用系統方法建立分層的目標體系,通過分權調動被管理者的能動性,從而有效地完成組織任務。

2 目標管理 -提出

目標管理是1954年由美國著名管理專家彼得德魯克(Peter·F·Druker)提出的。他在《管理的實踐》一書中首先提出了「目標管理和自我控制」的主張。他認為,一個組織的「目的和任務,必須轉化為目標」,如果「一個領域沒有特定目標,則這個領域必然會被忽視」。他在分析目標的作用時指出,如果沒有一定的目標指導每個人的工作,則組織越大,人員越多,發生衝突和浪費的可能性也就越大。

3 目標管理 -特點

目標管理指導思想上是以Y理論為基礎的,即認為在目標明確的條件下,人們能夠對自己負責。具體方法上是泰勒科學管理的進一步發展。它與傳統管理方式相比有鮮明的特點,可概括為:
1、重視人的因素
目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度,也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下,上級與下級的關係是平等、尊重、依賴、支持,下級在承諾目標和被授權之後是自覺、自主和自治的。
2、建立目標鎖鏈與目標體系
目標管理通過專門設計的過程,將組織的整體目標逐級分解,轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經營單位目標,再到部門目標,最後到個人目標。在目標分解過程中,權、責、利三者已經明確,而且相互對稱。這些目標方向一致,環環相扣,相互配合,形成協調統一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標,整個企業的總目標才有完成的希望。
3、重視成果
目標管理以制定目標為起點,以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準,也是人事考核和獎評的依據,成為評價管理工作績效的唯一標誌。至於完成目標的具體過程、途徑和方法,上級並不過多干預。所以,在目標管理制度下,監督的成分很少,而控制目標實現的能力卻很強。

4 目標管理 -發展階段

目標管理目標管理

大致經歷了三個發展階段:
第一階段是50年代到60年代初以績效評估為中心的目標管理。重點是以「工作具體成果」的評價代替傳統的以「個人氣質」為評估標準的做法,力圖普遍建立每項工作的量化標準,從而使管理走上突出個人工作成績的軌道,讓每一個工作人員明白應向什麼方向努力,應達到什麼水平,企圖以此加強控制,並激勵人們的主動性和創造性。
第二階段是在60年代中期,目標管理開始從僅強調組織的總目標和部門目標,向設置個人目標發展,並使個人目標與總目標、部門目標有機地結合起來,形成完整的目標體系。
第三階段是70年代形成的以戰略規劃為中心的目標管理,它超出了保證短期任務完成的範圍,進一步關注組織長期發展目標的實現。

5 目標管理 -產生

泰羅等人於20世紀初提出科學管理模式,大大提高了勞動生產率,但也由於增加了勞動強度和強化勞動監督而遭到工人的激烈反抗,導致勞資之間矛盾加劇。為解決這一問題,梅奧等人於20年代末提出了人際關係理論,主張在企業中應重視人的社會要求,通過改善人際關係和發揮非正式組織的作用來提高勞動生產率。這一主張的實施在一定程度上改善了工人的勞動境遇,但也顯示了不可忽視的缺點,即易於導致組織渙散,降低勞動生產率。將這兩種理論的長處融為一體,保護勞資雙方的利益,就成為新理論的使命,由此目標管理也就應運而生。

6 目標管理 -要素

1、明確目標
研究人員和實際工作者早已認識到制定個人目標的重要性。美國馬里蘭大學的早期研究發現,明確的目標要比只要求人們儘力去做有更高的業績,而且高水平的業績是和高的目標相聯繫的。人們注意到,在企業中,目標技能的改善會繼續提高生產率。然而,目標制定的重要性並不限於企業,而且在公共組織中也是有用的。在許多公共組織里.普遍存在的目標的含糊不清對管理人員來說是一件難事,但人們已在尋找解決這種難題的途徑。
2、參與決策
MBO中的目標不是像傳統的目標設定那樣,單向由上級給下級規定目標,然後分解成子目標落實到組織的各個層次上,而是用參與的方式決定目標,上級與下級共同參與選擇設定各對應層次的目標,即通過上下協商,逐級制定出整體組織目標、經營單位目標、部門目標直至個人目標。因此,MBO的目標轉化過程既是「自上而下」的,又是「自下而上」的。
3、規定時限
MBO強調時間性,制定的每一個目標都有明確的時間期限要求,如一個季度、一年、五年,或在己知環境下的任何適當期限。在大多數情況下,目標的制定可與年度預算或主要項目的完成期限一致。但並非必須如此,這主要是要依實際情況來定。某些目標應該安排在很短的時期內完成,而另一些則要安排在更長的時期內。同樣,在典型的情況下,組織層次的位置越低,為完成目標而設置的時間往往越短。
4、評價績效
MBO尋求不斷地將實現目標的進展情況反饋給個人,以便他們能夠調整自己的行動。也就是說,下屬人員承擔為自己設置具體的個人績效目標的責任、並具有同他們的上級領導人一起檢查這些目標的責任。每個人因此對他所在部門的貢獻就變得非常明確。尤其重要的是,管理人員要努力吸引下屬人員對照預先設立的目標來評價業績,積极參加評價過程,用這種鼓勵自我評價和自我發展的方法,鞭策員工對工作的投入,並創造一種激勵的環境。

7 目標管理 -基本程序

目標管理的具體做法分三個階段:
第一階段為目標的設置;
第二階段為實現目標過程的管理;
第三階段為測定與評價所取得的成果。
1、目標的設置
這是目標管理最重要的階段,第一階段可以細分為四個步驟:
①高層管理預定目標,這是一個暫時的、可以改變的目標預案。即可以上級提出,再同下級討論;也可以由下級提出,上級批准。無論哪種方式,必須共同商量決定;其次,領導必須根據企業的使命和長遠戰略,估計客觀環境帶來的機會和挑戰,對本企業的優劣有清醒的認識。對組織應該和能夠完成的目標心中有數。
②重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。因此預定目標之後,需要重新審查現有組織結構,根據新的目標分解要求進行調整,明確目標責任者和協調關係。
③確立下級的目標。首先下級明確組織的規劃和目標,然後商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級,平等待人,耐心傾聽下級意見,幫助下級發展一致性和支持性目標。分目標要具體量化,便於考核;分清輕重緩急,以免顧此失彼;既要有挑戰性,又要有實現可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協調一致,支持本單位和組織目標的實現。
④上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標后的獎懲事宜達成協議。分目標制定后,要授予下級相應的資源配置的權力,實現權責利的統一。由下級寫成書面協議,編製目標記錄卡片,整個組織匯總所有資料后,繪製出目標圖。
2、實現目標過程的管理
目標管理重視結果,強調自主,自治和自覺。並不等於領導可以放手不管,相反由於形成了目標體系,一環失誤,就會牽動全局。因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查,利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行;其次要向下級通報進度,便於互相協調;再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題,當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現時,也可以通過一定的手續,修改原定的目標。

3、總結和評估
達到預定的期限后,下級首先進行自我評估,提交書面報告;然後上下級一起考核目標完成情況,決定獎懲;同時討論下一階段目標,開始新循環。如果目標沒有完成,應分析原因總結教訓,切忌相互指責,以保持相互信任的氣氛。

8 目標管理 -目標管理培訓專家


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  一、目標管理的八要素
  一個優秀的目標管理體系能解決好以下8個問題:
  1、目標是什麼?
  實現目標的中心問題、項目名稱
  2、達到什麼程度?
  達到的質、量、狀態
  3、誰來完成目標?
  負責人與參與人
  4、何時完成目標?
  期限、預定計劃表、日程表
  5、怎麼辦?
  應採取的措施、手段、方法
  6、如何保證?
  應給予的資源配備和授權
  7、是否達成了既定目標?
  對成果的檢查、評價
  8、如何對待完成情況?
  與獎懲安排的掛鉤、進入下一輪目標管理循環
  二、目標管理「四步曲」
  1、設立目標
  2、制定策略
  3、分解任務
  4、控制執行
 李繪芳:中國十大權威HR管理專家,知名目標管理培訓專家,清華、北大等知名大學特邀培訓師,李老師的課程「生動」、「互動」、「感動」三動合一,其演練效果是一般培訓的四倍!在目標管理培訓領域有一定影響,李繪芳老師的公開課、內訓、論壇數百場,學員十萬餘人,廣受好評。
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9 目標管理 -體制評價

目標管理是以相信人的積極性和能力為基礎的,企業各級領導者對下屬人員的領導,不是簡單地依靠行政命令強迫他們去干,而是運用激勵理論,引導職工自己制定工作目標,自主進行自我控制,自覺採取措施完成目標,自動進行自我評價。目標管理的最大特徵是通過誘導啟發職工自覺地去干,激發員工的生產潛能,提高員工的工作效率,來促進企業總體目標的實現。
目標管理與其他任何事物—樣具有兩個方面,既有積極的優點,又有本身的局限性。它與傳統管理方法相比有許多優點,概括起來主要有幾個方面:
(一)目標管理的優點
1、管理強化,水平提高。
目標管理最大的好處就是它能導致管理水平的提高。以最終結果為導向的目標管理,它迫使各級管理人員去認真思考計劃的效果,而不僅僅是考慮計劃的活動。為了保證目標的實現,各級管理人員必然要深思熟慮實現目標的方法和途徑,考慮相應的組織機構和人選,以及需要怎樣的資源和哪些幫助。許多經理認為.有一套目標體系,有一套評價標準.就激勵和控制來講,沒有比這更能推動有效管理了。
2、成果導向,結構優化。
目標管理的另一個好處,是促使管理人員根據目標去確定組織的任務和結構。目標作為一個體系,規定了各層次的分目標和任務,那麼,在允許的範圍內,組織機構要按照實現目標的要求來設置和調整,各個職位也應當圍繞所期望的成果來建立,這就會使組織結構更趨合理與有效。為了取得成果,各級管理人員必須根據他們期望的成果授予下屬人員相應的權力,使其與組織的任務和崗位的責任相對應。
3、任務承諾,責任明確。
目標管理還有一個重要好處,是由各級管理人員和工作人員去承擔完成任務的責任,從而讓各級管理者和工作人員不再只是執行指標和等待指導,而成為專心致志於自己目標的人。他們參與自己目標的擬訂,將自己的思想納入計劃之中,他們了解自己在計劃中所擁有的自主處置的許可權,能從上級領導那裡得到多少幫助,自己應承擔多大的責任,他們就會把管理工作做得更好。
4、監督加強,控制有效。
目標管理能使責任更明確,由此就不難推理,它會使控制活動更有效。控制就是採取措施糾正計劃在實施中出現與目標的偏離,確保任務的完成。有了一套可考核的目標評價體系,監督就有了依據,控制就有了準繩,也就解決了控制活動最主要的問題。
(二)目標管理的局限性
目標管理有許多優點,但它也有缺陷,這是一個事物的兩個方面。有些缺陷是方式本身存在的,有些缺陷是在實施過程中因工作沒到位而引起的。
1、目標難確定
真正可考核的目標是很難確定的,尤其是要讓各級管理人員的目標都具有正常的「緊張」和「費力」程度,即「不跳夠不到」、「跳一跳夠得到」的合理程度,是非常困難的。而這個問題恰恰是目標管理能否取得成效的關鍵。為此,目標設置要比展開工作和擬訂計劃做更多的研究。
根據先進性、可行性、可量化、可考核等要求確定管理目標體系,會對各級管理人員產生一定的壓力。為了達到目標,各級管理人員有可能會出現不擇手段的行為。為了防止選擇不道德手段去實現目標的可能性,高層管理人員一方面要確定合理的目標,另一方面還要明確表示對行為的期望,給道德的行為以獎勵,給不道德的行為以懲罰。
2、目標短期化
幾乎在所有實行目標管理的組織中,確定的目標一般都是短期的,很少有超過一年的。其原因是組織外部環境的可能性變化,各級管理人員難以作出長期承諾所致。短期目標的弊端在管理活動中是顯而易見的,短期目標會導致短期行為,以損害長期利益為代價,換取短期目標的實現。為防止這種現象的發生,高層管理人員必須從長遠利益來設置各級管理目標,並對可能出現的短期行為作出某種限制性規定。
3、目標修正不靈活
目標管理要取得成效,就必須保持目標的明確性和肯定性,如果目標經常改變,說明計劃沒有深思熟慮,所確定的目標是沒有意義的。但是,如果目標管理過程中,環境發生了重大變化,特別是上級部門的目標已經修改,計劃的前提條件或政策已變化的情況下,還要求各級管理人員繼續為原有的目標而奮鬥,顯然是愚蠢的。然而,由於目標是經過多方磋商確定。要改變它就不是輕而易舉的事,常常修訂一個目標體系與制定一個目標體系所花費的精力和時間是差不多的,結果很可能不得不中途停止目標管理的進程。
綜上所述,目標管理可能看起來簡單,但要把它付諸實施,管理者必須對它有很好地領會和理解。
首先,管理者必須知道什麼是目標管理,為什麼要實行目標管理。如果管理者本身不能很好地理解和掌握目標管理的原理,那麼,由其來組織實施目標管理也是一件不可能的事。
其次,管理者必須知道組織的總目標是什麼,以及他們自己的活動怎樣適應這些目標。如果組織的一些目標含糊不清、不現實、不協調、不一致,那麼主管人員想同這些目標協調一致,實際上也是不可能的。
第三、目標管理所設置的目標必須是正確的、合理的。所謂正確,是指目標的設定應符合組織的長遠利益,和組織的目的相一致,而不能是短期的。合理的,是指設置目標的數量和標準應當是科學的,因為過於強調工作成果會給人的行為帶來壓力,導致不擇手段的行為產生。為了減少選擇不道德手段去達到這些效果的可能性,管理者必須確定合理的目標,明確表示行為的期望,使得員工始終具有正常的「緊張」和「費力」程度。
第四,所設目標無論在數量或質量方面都具備可考核性,也許是目標管理成功的關鍵。任何目標都應該在數量上或質量上具有可考核性。有些目標,如「時刻注意顧客的需求並很好地為他們服務」,或「使信用損失達到最小」,或「改進提高人事部門的效率」等,都沒多大意義,因為在將來某一特定時間沒有人能準確地回答他們實現了這些目標沒有。如果目標管理不可考核,就無益於對管理工作或工作效果進行評價。
正因為目標管理對管理者的要求相對較高,且在目標的設定中總是存在這樣、那樣的問題,使得目標管理在付諸實施的過程中,往往流於形式,在實踐過程中有很大的局限性。於是,管理學者們順應管理學的不斷發展,根據不同發展時期對人性的不同認識,提出了相應的管理方式。

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