標籤:知識管理術語

野中郁次郎(Nonaka)和Takeuchi指出,企業在「組織的知識創造」(即企業具有的創造新知識、在組織中擴散新知識並將這些新知識融入到產品、服務和系統中去的能力)中的技能是個關鍵的成功因素。因此,企業面臨的挑戰就是不斷改進創造、傳遞和使用知識的過程。Holsappk和Joshl在對有關知識管理文獻進行綜合分析的基礎上將知識管理分為以下幾個過程:從組織的外部獲取知識,從組織內部的資源中選擇知識,產生新知識,在組織內部儲存和擴散知識而實現知識的內部化,然後以顯形知識或隱形知識的形式將新知識外部化。

1知識創造概述

上述有關知識管理的文獻雖然從理論上強調了知識創造和知識管理的重要性,但對企業如何創造知識和如何將個人的知識變成組織的知識卻缺乏深入的分析和研究。因而,從企業層次上來看,知識管理和知識創造理論的指導性和操作性並不強,導致了有些企業無法系統地進行知識管理和知識創造。實際上,筆者認為,知識管理主要是對企業如何創造、獲取、儲存、轉移和共享知識的管理,其主要目的是通過不斷創造新知識來提高技術創新能力和產品的附加值。因此,知識管理的根本應該是正確有效地指導企業或組織如何進行知識的創造活動。

2知識創造的途徑

知識創造的途徑:組合和交換(詞條圖)
第一類,漸進型變化。
Schumpeter曾論及到連續的小步驟的適應性改進;March和Simon則將「本土化搜尋」(1ocalized search)和「穩定的啟示」(stable heuristics)視為知識增長的基礎。新知識可以通過對已有知識的逐步調整和增量改進而獲得。例如,瓦特將蒸汽機推廣應用到工業領域就是建立在對紐可門蒸汽機的不斷改進的基礎之上。
交換
通常,新知識不僅可以通過不同主體所擁有知識和經驗的組合而產生,當有限的資源被不同的行為主體擁有的時候,資源的相互交換就成了資源組合的先決條件,管理人員可以充分利用科研人員、理論學家和思想家所掌握的互補性知識來加快知識創造活動。因此,可以通過這些行為主體相互交換其所擁有的資源而獲得新知識。有時,這種交換就像科學共同體內或通過網際網路進行的信息交換一樣,其中包含個人或集體所擁有的顯性知識和隱性知識的轉移。通常,新知識的創造是通過社會互動和共同合作而發生的。Penrose等人的研究證實了團隊(即學習型組織)在新知識產生過程中的重要性。她在有關企業增長的理論中指出,可將企業視為「擁有工作經驗的個人的集合體,因為只有通過這種方式,團隊才可能發展起來」。

3知識創造的障礙

只有那些持續創造新知識,將新知識傳遍整個組織.並迅速開發出新技術和新產品的企業才具有較強的技術創新能力。而知識主要是指人們採取行動有效解決問題的能力,其中包括通過長期的實踐而逐漸積累起來的各種事實和經驗。在一個組織內部,知識創造不僅不會自發產生,而且在知識的創造過程中還會遇到各種障礙,其中主要包括個人、組織和文化等方面的障礙
組織方面的障礙
由於存在著不同程度的組織剛性,當企業創造出新知識並應用到實際的生產中時,原有的組織往往不能適應新知識的要求,因而對新知識會採取抵觸的方式來阻礙新知識的轉移和使用。因此,在進入新的技術領域時,為克服這種組織剛性所帶來的負面影響,企業通常將新技術部門建立在原有的組織之外。另外,企業常常由於不同職能部門之間缺乏及時的信息交流、溝通而阻礙了新知識的組合交換,從而延緩了新知識的產生和轉移。例如,在一個企業內部,新知識的來源既可能來自企業外部,也可能來自企業內部,這就要求企業不僅要與企業外部的大學和科研機構間保持頻繁的信息交流,來跟蹤科學技術發展的前沿,而且要重視企業內部各部門之間的信息溝通(即重視部門之間的界面管理),在研究與發展部門、生產製造部門和營銷部門之間形成信息和知識有效轉移,加快技術和信息的流動,縮短創新周期,提高企業的技術創新能力。
樹立長遠的知識願景
企業是人們為了實現共同的目標而結合在一起的一種組織。為了能不斷地創造出新知識,企業必須有一個知識願景來協調整個組織的內部活動。組織的共同願景,既來源於員工個人的願景但又高於個人的願景,它是組織中所有員工共同的願望,是他們的共同理想,它能使不同個性的人凝聚在一起,朝著組織共同的目標前進。因此,企業的知識願景應該明確地描述出公司在未來的發展中應該在哪些領域創造出用於產品開發和技術創新的新知識:同時,它還為企業的員工明確地指出如何進行有效的知識創造,以及用於知識創造的知識來源在哪裡。因此,企業的高層管理人員(如CKO)應該明確地向組織內的所有成員表述出企業的知識願景是什麼,這樣才會團結組織中所有的成員朝著共同的目標前進。
提高員工之間的相互信任,創造良好的氛圍
人與人之間的相互信任是知識組合和交換的前提。按照Sako的觀點,人與人之間的信任就是「一種心智狀態,就是參與合作的一方對另一方的期望,即期望對方能以一種可以預期的和相互可以接受的方式行事。」 她認為對行為的預測有很多方面的原因,由此可將信任分為三種類型:
第一種,「契約型的信任」就是指每個合作者都遵守諾言並按協議行事;
第二種,「能力型的信任」就是有關對合作雙方是否有能力發揮作用的預期;
第三種,「良好願望的信任」 就是指合作的各方希望相互能夠承擔責任:「具有良好願望信任的人是可靠的,當然要得到這種信任是非常不易的。
這是因為,人們寄希望於他在非常公平的情況下倡導合作⋯ ⋯ 合作各方參與合作的宗旨是希望能獲得比預期還要多的機會來取得競爭優勢。」 實際上,在人與人之間的合作過程中,相互間的信任可以減少各方的機會主義行為。為了減少產品合作創新中的不確定性, 相互間的信任和建立共同的行為法則是必要的。因此,要提高企業知識創造的能力,企業應該為員工創造一個良好的氛圍,培養員工間的相互信任,而且要讓所有的員工都認識到,個人間的相互信任才是將個人擁有的知識轉變為組織共有知識的基石。

知識共享

自從彼得·聖吉的《第五項修鍊》出版后,「學習型組織」這一概念已引起人們的極大興趣和廣泛重視。善於不斷學習是學習型組織的本質特徵。對這種集體學習的興趣,尤其是有關如何協調各種生產技能和整合幾種技術體系, 已經成為當前許多有關將核心競爭力視為競爭優勢來源的研究焦點。因此,在激烈變化的市場環境中,學習被看作是企業為了不斷突破發展極限,保持和增加生產能力、創新能力和競爭能力而進行的一種有目的的追求。
為了更好地適應市場需求和改進企業的經營績效, 當企業面臨的不確定性越大時,就越需要學習,通過不斷學習新知識和創新來增加企業快速應變、創造未來的能量。當然,這裡的學習不僅包括於中學、用中學,同時還包括搜尋中學、研究開發中學、互動中學和產業間的技術溢出、科技進步中學等等。成員間通過各種形式的組織(包括正式組織和非正式組織)相互學習和交流,可以更有效地創造出新知識。
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