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知識管理(Knowledge Management)是從1990年開始在全球範圍內興起的學術與商業應用主題,主要是指在組織中建構一個人文與技術兼備的知識系統,讓組織中的信息與知識,透過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新等過程,達到知識不斷創新的目的,並回饋到知識系統內。個人與組織的知識永不間斷的累積,從系統的角度進行思考這將成為組織的智慧資本,有助於企業做出正確的決策,應對市場的變遷。

1 知識管理 -定義

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知識管理(KM,KnowledgeManagement),是網路新經濟時代的新興管理思潮與方法,管理學者彼得·杜拉克早在一九六五年即預言:「知識將取代土地、勞動、資本與機器設備,成為最重要的生產因素。」受到1990年代的資訊化蓬勃發展,知識管理的觀念結合網際網路建構入口網站、資料庫以及應用電腦軟體系統等工具,成為企業累積知識財富,創造更多競爭力的新世紀利器。

美國德爾集團創始人之一卡爾.弗拉保羅提出「知識管理就是運用集體的智慧提高應變和創新能力,是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供的新途徑。」

巴錫(bassi)認為,知識管理是指為了增強組織的績效而創造、獲取和使用知識的過程。巴士(Steve Barth)認為「知識管理是指將智力成本和信息資源回報最大化的策略和結構。知識管理依賴創建、收集、共享、整合和再利用知識的文化和技術過程,其目標是通過提高效率和效益來創造出新的價值。」

ASTD的高級主管布蘭和馬克(Van Buren, Mark)認為知識管理是對智力資本及其創造、收集、組織、傳播、運用等一系列相關過程進行明確的、系統的管理。

從這些定義來看,我們發現知識管理中包涵的內容和知識管理的實質。即知識管理知識管理的對象是知識與智力,知識管理過程包括創建、收集、共享、整合和再利用知識,知識管理的目標是提高組織的整體績效,創造新的價值。

2 知識管理 -簡介

所謂知識管理,在組織中建構一個量化與質化的知識系統,讓組織中的資訊與知識,透過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新、創新等過程,不斷的回饋到知識系統內,形成永不間斷的累積個人與組織的知識成為組織智慧的循環,在企業組織中成為管理與應用的智慧資本,有助於企業做出正確的決策,以因應市場的變遷。

21世紀企業的成功越來越依賴於企業所擁有知識的質量,利用企業所擁有的知識為企業創造競爭優勢和持續競爭優勢對企業來說始終是一個挑戰。企業實施知識管理的原因在於:

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1)競爭
市場競爭越來越激烈,創新的速度加快,所以企業必須不斷獲得新知識,並利用知識為企業和社會創造價值;

2)顧客導向
企業要為客戶創造價值;

3)工作流動性的挑戰
僱員的流動性加快,僱員傾向於提前退休,如果企業不能很好地管理其所獲得的知識,企業有失去其知識基礎的風險;

4)環境的不確定性
環境的不確定性表現在由於競爭而導致的不確定性和由於模糊性而帶來的不確定性,在動態的不確定環境下,技術更新速度加快,學習已成為企業得以生存的根本保證,組織成員獲取知識和使用知識的能力成為組織的核心技能,知識已成為企業獲取競爭優勢的基礎,成為企業重要的稀缺資產;

5)全球化的影響
全球化經營要求企業具有交流溝通能力以及知識獲取、知識創造與知識轉換的能力。知識創造、知識獲取和知識轉換依賴於企業的學習能力,學習是企業加強競爭優勢和核心競爭力的關鍵。

3 知識管理 -和內容管理關係

知識管理和內容管理究竟是什麼關係呢?它們有什麼樣的區別和聯繫呢?我想我們有必要對兩者作一個比較。讓企業對二者有個清楚的認識,幫助企業選擇到底是該知識管理還是內容管理,以及什麼時候實施知識管理和內容管理。

1、知識管理和內容管理的關注的對象不同
針對知識管理和內容管理的具體概念,縱說紛紜。我們沒有必要拘泥於知識管理和內容管理的概念到底是什麼,但是從知識管理和內容管理關注的對象上還是可以看出它們的不同(如圖一所示)。知識管理關注的是對企業內外部的顯性、隱性知識的管理,顯性知識包括內外部的研究報告、標準規範、程序文檔和數據等;而隱性知識包括隱藏在人的大腦中的經驗,和隱含在企業業務中還沒有被發現的知識或經驗。內容管理中的"內容"實質上就是任何類型的數字信息的結合體,可以是文本、圖形圖象、Web頁面、業務文檔、資料庫表單、視頻、聲音文件等。從這點上看內容管理主要是對顯性知識的管理。

知識管理知識管理還存在對知識活動的管理
同時知識管理還存在對知識活動的管理,即知識沉澱、共享、應用學習、創新等環節的管理,由此就會延伸到對人的知識行為的管理--管理制度、企業文化等方面。而內容管理只是針對靜態的顯性知識的一種管理,將分散混亂的數據、信息轉化成有組織的內容和知識,實現知識的關聯化。

2、知識管理和內容管理目前的實踐主體不同
從目前知識管理和內容管理實踐的企業或機構來說,它們還是存在很大的差異性。在內容管理領域,目前主要是政府、媒體、事業單位等,就實施的內容而言主要還是網站內容的管理;而知識管理主要還是面對企業,在尋求與企業現有管理架構,IT應用系統結合方面實現企業價值增值,在具體實施方面重點關注企業知識的梳理,知識和人的關聯,人與人的關聯以及和企業業務的融合。

3、過程目的--必然的融合

根據IDC研究報告指出,知識管理是未來企業提高工作效率和增加競爭力的關鍵。作為其不可或缺的核心基礎--企業內容管理方案,便成為業界炙手可熱的新議題。從上面的分析也可以看出,內容管理和知識管理並不是獨立存在的,內容管理的目的還是為了達到知識管理,內容管理和知識管理好比一個是過程,一個是目的。在目前,內容管理和知識管理在各自關注的領域獨立發展是有好處的,隨著發展的深入,必然交叉融合,最後內容管理就會真正成為知識管理的一部分。

4 知識管理 -步驟

第一步:認知
認知是企業實施知識管理的第一步,主要任務是統一企業對知識管理的認知,梳理知識管理對企業管理的意義,評估企業的知識管理現狀。幫助企業認識是否需要知識管理,並確定知識管理實施的正確方向。主要工作包括:全面完整的認識知識管理,對企業中高層進行知識管理認知培訓,特別是讓企業高層認識知識管理;利用知識管理成熟度模型等評價工具多方位評估企業知識管理現狀及通過調研分析企業管理的主要問題;評估知識管理為企業帶來的長、短期效果;從而為是否推進知識管理實踐提供決策支持;制定知識管理戰略和推進方向等。

知識管理認知是企業實施知識管理的第一步
第二步:規劃
知識管理的推進是一套系統工程,在充分認知企業需求的基礎上,詳細規劃也是確保知識管理實施效果的重要環節。這個環節主要是通過對知識管理現狀、知識類型的詳細分析,並結合業務流程等多角度,進行知識管理規劃。在規劃中,切記知識管理只是過程,而不能為了知識管理而進行知識管理,把知識管理充分溶入企業管理之中,才能充分發揮知識管理的實施效果。主要工作包括:從戰略、業務流程及崗位來進行知識管理規劃;企業管理現狀與知識管理髮展的真實性分析;制訂知識管理相關戰略目標和實施策略,並對流程進行合理化改造;知識管理落地的需求分析及規劃;在企業全面建立知識管理的理論基礎。

第三步:試點
此階段是第二階段的延續和實踐,按照規劃選取適當的部門和流程依照規劃基礎進行知識管理實踐。並從短期效果來評估知識管理規劃,同時結合試點中出現的問題進行修正。主要工作內容:每個企業都有不同的業務體系,包括:生產、研發、銷售等,各不同業務體系的任務特性均不相同,其完成任務所需要的知識亦有不同,因此需要根據不同業務體系的任務特性和知識應用特點,擬訂最合適、成本最低的知識管理方法,這稱為知識管理模式分析KMPA。另外,考慮到一種業務體系下有多方面的知識,如何識別關鍵知識,並判斷關鍵知識的現狀,進而在KM模式的指導下採取有針對性的提升行為,這可以稱為知識管理策略規劃KSP。所以,此階段的重點是結合企業業務模式進行知識體系梳理,並對知識梳理結果進行分析,以確定知識管理具體策略和提升行為。本階段是知識管理從戰略規劃到落地實施的階段,根據對企業試點部門的知識管理現狀、需求和提升計劃的分析,應該考慮引入支撐知識管理落地的知識管理IT系統。根據前幾個階段的規劃和分析,選擇適合企業現狀的IT落地方法,如帶知識管理功能的辦公協同系統、知識管理系統、知識門戶落地等等。可以說,本階段在知識管理系統實施中難度最大,需要建立強有力的項目保障團隊,做好業務部門、諮詢公司、系統開發商等多方面協調工作。

第四步:推廣和支持

知識管理知識管理將大規模在企業推廣
在試點階段不斷修正知識管理規劃的基礎上,知識管理將大規模在企業推廣,以全面實現其價值。推廣內容:知識管理試點部門的實踐,在企業中其他部門的複製;知識管理全面的溶入企業業務流程和價值鏈;知識管理制度初步建立;知識管理系統的全面運用;實現社區,學習型組織、頭腦風暴等知識管理提升計劃的全面運行,並將其制度化。

難點:對全面推廣造成的混亂進行控制和對知識管理實施全局的把握;知識管理融入業務流程和日常工作;文化、管理、技術的協調發展;知識管理對戰略目標的支持;對諸如思想觀念轉變等人為因素的控制以及利益再分配;建立知識管理的有效激勵機制和績效體系。

第五步:制度化
制度化階段既是知識管理項目實施的結束,又是企業知識管理的一個新開端,同時也是一個自我完善的過程。要完成這一階段,企業必須重新定義戰略,並進行組織構架及業務流程的重組,準確評估知識管理在企業中實現的價值。

5 知識管理 -知識管理在項目管理中的應用

知識管理作為一種管理理念,是需要長期堅持並且努力形成文化的活動。從這個概念上來講,很明確,知識管理不是項目,因此也就不能按照項目管理的組織和運作方式來進行管理。但這並不是說項目管理的思想和方法不能運用在知識管理中,隨著項目管理的意義被更多的人所認可,項目管理中的一些思想也已經慢慢演變為普遍適用的管理理念,這些思想也同樣適用於知識管理。
知識管理的目標,我們可以列舉很多,比如在合適的時間把合適的知識傳遞給合適的人,提高組織的競爭力,促進組織創新,保護組織的知識資產,避免知識隨著人才的流失而流失,獲取更多的商業利益等等。當你的組織確定要實施KM的時候,可能是為了獲得前面羅列的這些好處的全部或者某一部分,但是它們卻不能作為指導具體知識管理實踐活動的目標。因為前面所有的這些說法,都不符合項目管理中目標的SMART原則,就是
S-Specific明確的陳述
M-Measurable可以衡量的結果
A-Attainable可以達成的目標
R-Realistic合理,實在 或者說是能和實際工作相結合
T-Trackable可以跟蹤的
什麼樣的知識管理目標才符合SMART原則呢?例如提高組織競爭力,可以按照明確和可衡量的原則具體化為市場佔有率,用戶認可率,利潤的提高等等。但是這些指標是受多種因素影響的,並不能準確確定哪些是由知識管理帶來的,而且這一目標對知識管理實踐活動的針對性和指導性也不強,不符合R和T的原則,因此它不是一個理想的目標。知識管理作為一種管理理念,需要通過具體的活動來落實,理想的目標也應該是和具體的活動想結合的。就象一個人說自己經常參加體育活動,他可能是經常去健身房,也可能是經常跑步或者游泳打球等等。不管他幹什麼,他的體育活動一定是通過某項特定的活動體現出來的。他參加體育活動是為了身體健康,但是健康卻不是一個好的目標,用身體健康來指導自己鍛煉的人多數情況下可能會流於形式,真正的目標必須和具體的活動結合,比如每天堅持健身30分鐘,跑步5000米等。知識管理也是這樣,討論研究的時候可以說知識管理如何如何,到了真正要實施的時候,就不能只是談談文化、理念什麼的了,必須落實到具體確定的活動上,如IBM有e-workplace、HP有connex、HP中國有讀書會(雖然近期高建華的離職使讀書會的作用受到了一些質疑)、西門子有shareNet、埃森哲有Knowledge Xchange等等。符合SMART原則的知識管理目標也應該和具體的活動相結合,針對具體的活動來設定,前面我們羅列的目標其實更適合作為Vision而不是目標。因此,一個組織開始實施知識管理的過程可以是這樣的,定義自己的Vision,就是你最希望通過知識管理解決的問題;選擇合適的適合自身情況的一種或幾種具體活動;為這些活動制定一個符合SMART原則的目標;然後開始PDCA的過程,就是計劃、執行、檢查、行動。
戰略項目管理概述
企業戰略項目管理是項目管理的新理念,它是服務於企業戰略的項目管理方法,並要求企業從高層到基層每位員工的參與,在全方位的項目管理信息系統支持下,利用系統思維方法去解決企業範圍內的項目管理問題,使企業戰略項目管理的理念、方法等融人到企業文化之中。
戰略項目管理的提出

(一)實踐背景

從實踐角度看,目前中國大多數企業的項目管理現狀不容樂觀,在對諸多企業的實地調查發現,中國企業現在的項目管理活動具有以下特點:沒有專門的人員或機構進行企業項目管理活動,每個人或部門往往是針對自己工作中的任務 (項目)獨立地採取一定對策,缺乏系統性、全局性。更有一些企業及部門根本就沒有項目及項目管理的概念及意識;企業中的項目管理基本上是一種被動式管理,常見現象是臨時性、一次性的應付活動;企業中項目管理活動往往是瞬時或間斷性的,事後則無相應的總結積累;缺乏系統、科學的企業整體發展戰略層面的項目管理理論方法指導。因此,相對於項目管理生命周期模塊、職能領域模塊以及方法與工具模塊,作為項目管理公用知識模塊重要內容的企業項目管理在中國的發展尚處於起步階段,是中國項目管理研究的薄弱環節,同時又是急待加強的環節。考試大論壇
而實踐中西方几乎所有的大企業都有專門從事項目管理的部門及項目管理者,且中小企業也通過不同形式與項目管理諮詢公司或專家合作對本企業的項目加以管理。如Flnorz公司董事長在總結自己20年來在項目環境中運行的體會時指出:「當項目經理擁有最大的權利和責任時,任務團隊概念是實現項目目標的最有效方法;儘管Fluorz公司建立了基本的項目管理原則,但它並沒有設計出單一的標準項目組織和項目程序來很好地應用於更多的項目。」至上世紀末期,美國眾多企業最終認識到戰略管理和項目管理兩者之間的關係以及他們的重要性,從單純強調戰略制定轉為制定和實施並重,認識到項目管理原則既可應用到運作性計劃實施當中,也可應用到戰略計劃的實施當中。這些實踐活動使他們認識到企業項目管理不應孤立地進行若干個獨立項目的管理,企業項目管理活動的有效性都要從企業整體角度來衡量,企業正日益強烈地意識到從系統角度進行戰略項目管理活動的重要性。

(二)理論背景

從理論角度研究,儘管廣義上講人類的歷史也可以說是項目管理的歷史,然而真正提出「項目」一詞並對之進行研究也不過開始於上世紀四、五十年代。美國「曼哈頓計劃」中實施項目管理取得的巨大成功,引起了理論界的廣泛關注,此後對項目管理的研究逐步趨向系統化、專門化,並使項目管理最終成為企業管理中一門獨立的學科,並廣泛應用於IT、金融、服務以及工程等諸多行業。項目管理在思維方式、運作方法和管理模式上最大限度地利用了組織的內部和外部資源,從根本上改善了管理人員的工作流程,並使運營效率得到大幅度提升。雖然項目管理至今已有許多成熟理論成果,但在高度不確定環境下的企業項目管理方面,國外的研究也不過是20餘年的歷史。
自20世紀80年代開始,隨著項目管理理論在西方發達國家取得突破,其應用範圍也越來越廣泛,從傳統的「工程項目」擴展到各行各業廣泛的「一次性任務」。雖然當時「一次性任務」成為項目管理的對象,但它與長期性組織(是區別於「項目」的臨時性組織而言的,如企業或政府部門)之間存在著不協調的因素,由於對 「單個項目」的項目管理方法所關注的重點是該「單個項目」自身目標的實現,因而在同一組織背景下開展多個項目的時候就不可避免各種衝突的發生。各個「單個項目」追求自身目標的實現,結果可能是部分「單個項目」的目標雖然實現了,而整個長期性組織的目標卻未能實現;甚或連「單個項目」的自身目標都由於各個項目間的相互牽制而無法實現。可見缺乏項目管理運作平台的長期性組織,無法有效實施項目管理,項目管理生存的要求呼喚企業項目管理的出現。但長期性組織對要對項目管理提供支持,需要建立一套與項目管理相適應的組織管理體系,以使長期性組織能夠提供項目管理所要求的「臨時性」和「柔性」需求,這就要求在企業範圍內提供項目管理的有效實施平台。企業項目管理就是伴隨著項目管理在長期性組織(如企業或政府部門等)中的廣泛應用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式。
企業項目管理早期的概念是基於項目型公司而提出來的,是指「管理整個企業範圍內的項目」,即著眼於企業層次總體戰略目標的實現對企業中的諸多項目實施管理。如Microsoft研究人員提出了EPM解決方案,特別為企業集中管理和分享項目信息而設計。該解決方案可實現三類目標:內部標準化的項目與資源信息集中儲存,以實現高效的項目信息分享、分析與管理;決策層可利用它獲得關於全公司的活動及相應狀態的寬廣視圖,從而進行項目組合分析和風險管理並做出合理的運營決策;項目經理和項目組成員以及項目合作夥伴可以通過基於Web的協作界面創建項目計劃並對項目進行跟蹤、報告、分析和控制。
隨著外部環境的發展變化,項目管理方法在長期性組織中的廣泛應用已不局限於傳統的「項目型公司」,傳統的生產運作型企業及政府部門等非企業型組織中也廣泛地實施項目管理。隨著國際項目管理研究對企業項目管理研究的越來越重視,企業項目管理逐漸形成自己的體系,即包括「multi project management」、「portfolio management」、「Program Management」三個子系統。至此,企業項目管理已成為一種長期性組織(不局限於企業組織)管理方式地代名詞。企業項目管理的實質逐漸顯示為一種以 「項目」為中心的長期性組織管理方式,其主導思想是「按項目進行管理」(management by project),其核心是基於項目管理的組織管理體系,它使長期性組織的管理由面向「職能」、面向「過程」的管理轉變為面向「對象」的管理,成為國際項目管理研究的一個重要領域。
2002年6月在德國柏林IPMA全球會議上,企業項目管理(EPM)更作為會議六大研討主題之一。英國、澳大利亞、奧地利、德國、西班牙等地的項目管理專家分別就multi project management和portfolio management領域的研究進行了交流,充分顯示企業項目管理作為國際項目管理研究重要領域的地位。
因此,迄今為止理論界運用多學科如系統工程、技術經濟分析、模糊數學、控制論、計算機科學、心理學等自然科學和社會科學理論知識,已經提出了較為系統的項目計劃、進度和控制的理論方法,然而系統的項目管理理論還集中在項目層面,針對具體項目的孤立分析及採取應對策略。但學者們也從不同角度開始了對企業不同層面項目的「集成管理」研究,提出了項目成組管理等理論,並在IT行業進行了有益的探索,逐步發展著企業層面的項目管理理論。對「基於戰略視角」企業項目管理模式的研究尚未提出相應的系統集成理論方法。也就是說,在企業項目管理迅猛發展的背景下,恰恰對於企業戰略項目管理的研究頗為缺乏,迫切需要科學的理論方法指導該模式下的項目管理活動。 

6 知識管理 -原理與過程

(一)知識管理的對象是知識,這些知識包括「顯性知識」和「隱性知識」  
英國物理化學家和哲學家波蘭意(Michael polar1yi)在1958年曾指出:「可以通過語言來表達的人類的知識在本質上都是隱喻性的。」提出了「顯性知識」和「隱性知識」的概念。「顯性知識」是指以文字、圖像、符號表達,以印刷或電子方式記載,可供人們交流的結構化知識,如事實、自然規律和科學知識等。「隱性知識」是指很難用語言、文字表述,即「只可意會、不可言傳」的知識,如個人所擁有的難以言傳的技術、技巧及心智模式等。「顯性知識」並不是知識本身,而只是知識的載體,人們接收這種知識載體后,並不能直接獲得知識,而是在大腦中重新生成知識。知識管理涉及的知識包含隱性知識和顯性知識,而知識管理所面臨的最大挑戰是隱性知識的分享,通過這種分享,隱性知識才能轉化為顯性知識,從而發揮知識的最大價值。 
(二)知識管理的過程包括知識的創造、收集、組織、傳播、運用等知識活動 
Nonaka和Tadeuchi將組織中知識創造與傳播過程劃分為四個階段:(l)社會化(socialization):從隱性知識到隱性知識;(2)外在化(externalization):從隱性知識到顯性知識;(3)組合(combination):從顯性知識到顯性知識;(4)內化(internalization):從顯性知識到隱性知識。  
(三)知識管理的目的是提高組織的整體績效,創造新的價值。 
知識管理是一種全球化的現象,其目的是將工作場所的知識與績效提高整合在一起。知識管理只是手段,其根本目的在於建立知識創新機制,實現產品、服務、經營模式的創新。知識管理作為績效技術的重要干預手段,其目的是為了建立一個以人為本、由人主導知識、人人願意分享知識的組織體系。

7 知識管理 -績效策略

知識管理的績效策略分為四類。 
1、保守系統化戰略
這種戰略最大的目的在於「低成本」(包含生產成本以及營運成本),知識的標準化、系統化為知識管理活動的重點,由於系統化的顯性知識有助於大量傳播,企業可將知識的再利用性與高複製性作為提高利潤水平的基礎。 
2、保守個性化戰略
此為保護性最強的戰略,企圖以獨特的內部知識作為產品或服務差異化的基礎,進而構築產業的進入障礙。由於內部知識具有隱性的屬性,不易被模仿或複製,所以其核心知識具有高度的戰略價值。 
3、積極系統化戰略
其最常見的活動是對外部環境或競爭對手的情報搜集,分析和吸收,整合后加以系統化地儲存在資料庫中,以利於提高員工的工作能力與企業績效,標尺學習(Benchmarking)是重要的知識管理活動。 
4、積極個性化戰略
此戰略適合氣氛活潑的企業,鼓勵員工在企業內或與外界交流,以獲得知識創新的基礎。產業內各企業交流頻繁,知識環境變化快速,企業不斷吸收新知識來建立競爭優勢。

8 知識管理 -績效策略實施方法

1、提高員工作為知識源的創新能力,鼓勵員工通過團隊協作分享知識,將個人擁有的隱性知識有效轉化為企業知識。  
知識管理強調的是吸納人力資本中對增加企業價值有貢獻的那一部分。企業在吸收、培育和使用人力資本時,必須能夠判別哪種人力資本能夠為企業的核心知識體系增值做出最大的貢獻。將員工能力開發原理、技能培訓原理引入人力資本知識增值過程之中。識別員工知識源的目的是促進人力資本的形成與增值。將員工工作態度原理、工作滿意原理、個體行為激勵原理等引入員工激勵過程之中。解決問題的關鍵是在承認人力資本所有者產權的前提下,鼓勵員工間分享知識,通過團隊協作,將個人擁有的知識轉化為企業擁有的知識。  
2、通過變革組織結構、引導組織學習,及塑造組織文化氛圍,增強企業知識創造與交換強度,改善組織績效。 
組織結構是承擔特定組織知識的基本載體。伴隨著以信息技術的發展,企業組織結構創新再次成為人們關注的焦點。組織學習既是企業創造與共享內部知識的有效途徑,也是企業吸收外部先進知識的關鍵環節。組織文化是企業內無形而有力的「磁場」。通過培養企業形成所特有的價值觀念和行為規範,在企業內營造一種知識創造和知識共享的氛圍,能夠給企業帶來潛在收益。  
3、與相關企業結成的動態的知識聯盟網路,通過某種核心資源的合作與共享,實現企業自身核心能力的價值最大化。  
企業利用網路組織進行知識共享的同時,必須注意維持自身的知識優勢,保證自身的核心能力的領先性,防止企業核心知識的流失。企業核心知識的很大部分,隱含於組織所認同的組織文化理念之中。企業應該注意在知識聯盟中,培養企業文化,增加競爭對手對核心知識的複製成本。企業的核心知識具有持續更新能力,是維持企業競爭優勢的根本途徑。網路組織成員之間知識合作過程也是成員之間相互學習的過程,這種相互間的知識吸收具有「學習博弈」的性質,即一旦合作的一方更多地吸收掌握了另一方的優勢知識,雙方間的競爭位勢就會發生轉化。

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