1秦池選擇

秦池選擇了一條充滿風險,同時又滿懷希望的渠道:爭奪1995年CCTV標王。
1995年,秦池酒產量9600噸,實際銷售9140噸,當年銷售收入1.8億元,利稅為3千萬,而據測算,1996年標王額在6000萬元以上,也就是說,如果秦池最終中標,那麼1996年秦池必須保證當年產、銷量要達到2萬噸,銷售收入必須突破3.6億元,否則,等待秦池的將是巨額虧損。在這種重要決策關頭,王卓勝和秦池人沒有退縮,毅然走上了這條驚險的陽光大道。
1995年11月8日,秦池以 6666萬元的最高價擊敗眾多對手,勇奪CCTV標王。

2央視標王

成為CCTV標王,為秦池帶來了巨大的影響和聲譽。經新聞界的一再炒作,秦池在全國一夜之間由無名小輩變成公眾明星,產品知名度,企業知名度大大提高,使秦池在白酒如林的中國市場成為名牌。在此基礎上,全國各地商家紛紛找上門來,在很短的時間建立起布滿全國的銷售網路。在有利條件下,秦池的價格,物流資金等有了更大的迴旋空間,單產利潤也提高了,秦池迅速形成了全國市場的宏大格局。
秦池在1996年度廣告投入巨大,經營上的業績充分體現了標王的巨大宣傳作用。同時我們用企業管理的冷靜眼光來看待秦池的96CCTV標王;1996年預期銷量並沒有超過酒廠的生產能力,秦池酒是在原配套生產線,原生產程序,工藝和原有熟練工人的操作下生產出來的,酒的質量公眾是感到比較放心的。另一方面,秦池雖然在廣告上的絕對投入要大一些,但秦池已通過典型的秦池模式造就了廣闊市場,通過擴大產品銷量降低了單位產品的廣告費用,產品成本不升反降,再加上品牌效應對價格的影響,利潤率自然提高了。

3競爭優勢

由以上分析,96CCTV標王給秦池帶來的是一系列競爭上的優勢:品牌優勢、形象優勢、市場網路優勢、價格優勢、利潤率優勢。1996年秦池不需再像以前那樣需要自己去爭取,而是別人找上門來,秦池沒有什麼理由不走向成功。這一年秦池銷售額比1995年增長500%以上,利稅增長600%。秦池完成了從一個地方酒廠到一個全國知名企業的大轉變。
1996年,秦池取得了決定性的絕對成功,但是,是否可以認為秦池以後的市場狀況會一直這樣持續下去呢?是否可以肯定秦池已在中國白酒市場新一輪的競爭中佔穩了腳跟呢?

4秦池現狀

1996年11月8日,秦池集團以3.2億元的天價衛冕標王。與首奪標王的反應截然不同的是輿論界對秦池更多的是質疑,要消化掉3.2億元的廣告成本,秦池必須在1997年完成15億元的銷售額,產、銷量必須在6.5萬噸以上。秦池準備如何消化巨額廣告成本?秦池到底有多大的生產能力?廣告費會不會轉嫁到消費者身上?消費先知先覺者和理論界都充滿了疑問。
1997年初某報編髮了一組三篇通訊,披露了秦池的實際生產能力以及收購川酒進行勾兌的事實。這組報道被廣為轉載,引起了輿論界與消費者的極大關注。由於秦池沒有採取及時的公關措施,過分依賴於廣告效應,因此,在新聞媒體的一片批評聲中,消費者迅速表示出對秦池的不信任。秦池的市場形勢開始全面惡化。
1997年,儘管秦池的廣告仍舊鋪天蓋地,但銷售收入比上年銳減了3億元,實現利稅下降了6000萬元。1998年元月~4月,秦池酒廠的銷售額比 1997年同期下降了5,000萬元。1996年底和1997年初加大馬力生產的白酒積壓了200車皮,1997年全年只賣出一半,全廠十多條生產線也只開了4、5條,全年虧損已成定局.曾經輝煌一時的秦池模式成為轉瞬即逝的泡沫。當年度,秦池完成的銷售額不是預期的 15 億元,而是 6.5 億元,再一年,更下滑到 3 億元。 從此一蹶不振,最終從傳媒的視野中消逝了。
如今的秦池,可能也是認識到了當年所犯的錯誤,進行了一些改革,如今依舊生存於齊魯大地上,也許秦池模式早已成為了人們眼中的經典教材,也許秦池重新崛起的難度難上加難,但我們還是樂意看到一家犯了大錯的企業能夠起死回生。

5標王敗因費思量

在秦池無言沒落之後,關於秦池敗因的議論一直餘音未了。 曾經充當"秦池第一謀士"並寫出過《與標王共舞》的北京策劃人王克曆數過秦池的五大危機: 一、傳媒主導秦池發展,這種發展的來勢之猛,令人始料未及,所以,這種發展本身還沒有進入"增長戰略"的層次;二、過分急速的增長可能導致市場與企業不相適應的局面,或使企業營銷失控而超出企業現實規模;三、企業的迅速增長可能激化企業管理跟不上企業發展規模的矛盾;四、 短期的過快增長可能導致企業紊亂、沒有效率,並因此對企業長期發展造成危害;五、發展的概念 不單是市場份額的擴大,不單是產品產量的增加,而是以企業全方位進步為特徵的。而一手"培育"了標王現象的譚希松則談道:我認為,企業做宣傳,一定要量力而行,有多少面 烙多大餅,不能盤子做得很大,資金落實很少。秦池的 3.2 億元,扣除代理費,真正交給中央電視 台的不足 5000 萬元。通過這件事,我想給企業一個忠告,企業廣告像開路先鋒,如果先鋒打過去 了而後面的產品臼量等後續部隊跟不上,這個仗是打不贏的。
以今視之,秦池之敗,在某種意義上,是其傳媒整合策略的紊亂所導致的。
首先,秦池在傳媒面前始終展現的是"強者"的形象,似乎唯有這樣才可以與其標王身份相符。豈料,中國傳媒歷來有同情弱者、欽佩思想者的傳統,對於強者,大抵是畏而不敬。即便在鼎盛之時,也會有記者以"掏大糞"的不懈勇氣來冒犯至尊,贏取新聞轟動,更何況企業自曝弱點,不被傳 媒窮追猛打,便是怪事了。所以,秦池在日後的新聞危機中幾乎沒有獲得一點同情分,這自然與其 一貫的傳媒形象有關。
其次,在勇奪標王、掀起新聞熱浪之後,秦池患上了"炒作依賴征",以為只要通過一輪又一輪 的新聞炒作,便自然能夠誘發一波又一波的熱銷高潮。因此,企業長久處在新聞的焦點中心,最終 引起了公眾的反感,一旦出現輿論反彈,其新聞波便對企業自身造成了致命的殺傷。綜觀"倒秦運 動"的全過程,沒有主角,沒有預謀,沒有策劃,只是各種小道新聞和言論如潮水般洶湧而至,一 下子就把不知所措的秦池給"淹沒"了,用一種形象的語言,秦池是被"自殺"的。
其實,能夠奪得標王的企業,頂多算是中國最有勇氣的企業,而並非是中國最有實力的企業。 在這一基本判斷和自我認識上,秦池並沒有保持應有的冷靜。在二奪標王之後,秦池便應當一戰而 退,從輿論的聚焦中全身淡出,把更多的精力投入到營銷網路的編織和產品的開發推廣當中,唯有這樣,方可能將已有的廣吿效益真正地轉化為經濟效益。
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