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1涵義

競爭策略又稱C策略(C strategy)。格萊姆(R.H.Grime,1979)提出植物演替的三個基本策略之一。具備競爭策略的植物種適應於低程度攪動和低程度擁擠的環境條件。從演替發展的觀點看,競爭策略者物種佔優勢的時期是演替經歷了先鋒群落階段后的一個中間發展階段。在該階段內主要資源用於競爭,該階段的末期競爭策略者物種逐漸下降並為擁擠忍受策略者所代替。

2競爭策略

競爭戰略,又稱經營戰略或商業戰略,其中心內容是尋找在某一特定產業或市場中建立競爭優勢。而所謂的競爭優勢,不外是指企業具有某種其競爭對手所無或相對缺乏的特殊能力,以便能更有效、更經濟、更快捷地為顧客提供所需的產品和服務。應當指出,多元化業務的公司由於經營不同類別的商品,無可避免地介入不同的產業及市場競爭,因此往往需要設計一種以上的競爭戰略。至於選擇哪幾種不同類別的經營業務,作為公司的投資和經營對象,則屬於公司戰略的考慮範圍。當然,非多元化公司只專營固定的產業和市場,從事單一業務和經營管理,因此其經營戰略與競爭戰略實質是合二為一的,不分彼此的。

3戰略取向

當代國際前沿的競爭戰略學說研究表明,公司組織,特別是多元化業務的大公司、大集團的競爭優勢,已構成一個國家或地區經濟發展的微觀基礎。為了贏得國際競爭優勢,西方管理學界一直將企業競爭戰略理論置於學術研究和企業實踐的前沿地位,從而大大推動了企業競爭戰略理論的發展和創新,呈現出名家輩出、學派繼起的風起雲湧之勢。加拿大麥基爾大學管理學院的明茲伯格教授,將當代包括競爭戰略在內的戰略構成學說細分為10個不同的學派。這10個學派各具特色,其中以定位學派最為突出,是目前最為流行、處於先驅及領導地位的學派。著名的戰略管理學家大前研一、彼特等人,便是這一學派堪稱中流砥柱的代表人物。
定位學派理論
以美國哈佛大學商學院的邁克爾·波特教授為中堅份子的定位學派的最基本理論假設是企業必須在某一產業中或市場上為其本身定位,定位的意義是指企業可依據現時的產業競爭強度分析結果,考慮一種可成為努力目標的競爭優勢,即成本或差異化,再斟酌企業的競爭範圍即大(闊)市場或小(窄)市場,然後在下列4種戰略取向中選擇最適合企業條件的一種:1、低成本配合大市場(成本領先戰略取向);2、低成本配合小市場(成本聚焦戰略取向);3、差異化配合大市場(廣義差異化戰略取向);4、差異化配合小市場(聚焦式差異化戰略取向)。
值得一提的是,邁克爾·波特的這一理論是建立在定位學派另一位研究者——美國哈佛大學商學院安德魯斯教授的研究成果之上的。安德魯斯在《企業戰略概念》一書中所提出的戰略理論及其分析構架(也稱之為「道斯矩陣」),一直被人們視為企業競爭戰略的理論基礎。在安德魯斯的SWOT分析構架中,S是指企業的強項(Strengths)、W是指企業的弱項(Weaknesses)、O是指環境對企業提供的機遇(Opportunities)、T是指環境對企業造成的威脅(Threats)。波特強調指出構成企業環境的最關鍵部分就是企業投入競爭的一個或幾個產業(市場),產業(市場)結構強烈地影響著競爭規劃的確立以及可供企業選擇的競爭戰略取向。

4競爭模型

一般研究者認為,波特的主要貢獻是競爭力量模型及一般競爭戰略。對於競爭力量模型的研究,在20世紀80年代以前就有戰略管理學家對此進行過研究。波特模型的貢獻在於對產業組織經濟學和企業競爭戰略創新性的兼容,波特模型為研究產業的競爭形態及如何設計對應戰略提供了一個非常有用的分析構架。波特認為,任何產業中的競爭強度普遍受到:新企業加入競爭行列的威脅力、具有類似功能商品的取代壓力、買家的討價還價力量、供應商的討價還價的力量、現有競爭對手的角逐對抗力量這5種結構性因素所產生的互動力量的影響:
一是新企業能否加入某一產業,對已存在於該產業中的企業構成威脅,當然這要視進入該產業的障礙有多大。障礙可源於政府的保護政策、投資數額的要求、技術難度以及產品分銷途徑設立的難度等。
二是除非企業能生產獨一無二的產品,否則替代品取而代之的可能性不容抹殺,特別是價格便宜、性能良好的替代品更具威脅,而用戶討價還價能力與替代品的存在有著密不可分的關聯關係。當然,用戶對產品的認同程度,也會影響到其買與不買的傾向性。如果買家的購買量很大,對企業經營額的高低舉足輕重,其討價還價能力也相應提高。其次,買家對產品定價的敏感程度也是一個企業需要仔細衡量的影響競爭強度的因素。定價敏感度高的產品會增加買家的討價還價能力。
三是原料的供應由少數公司所壟斷,是構成供應商討價還價力量膨脹的重要原因之一。其次,所用原料是否屬於必須投入品,也能左右供應商的討價還價能力。當然,如果企業是供應商的大用戶,供應商也不敢輕視,彼此之間討價還價的力量對比就會有所調整。
四是與產業中其他現存企業爭奪顧客,是企業主管人員感受到的最直接競爭壓力。成本構成的差別、競爭對手的多少,甚至退出競爭的障礙都會對競爭強度的變化發生作用。

5一般戰略

波特認為,「當影響產業競爭的作用力以及它們產生的深層次原因確定之後,企業的當務之急就是辨明自己相對於產業環境所具備的強項和弱項」。據此,他提出了可應用於任何性質及規模的企業,其涵蓋面甚廣的一般競爭戰略。
差異化戰略
差異化戰略(Differentiation):利用匠心獨具的構思,先進的科學技術和施工程序,新奇奧妙的原料配方,別具一格的服務形式,企業可以設計出一種與眾不同的產品,即使產品本身並無稀奇之處,通過廣告及包裝也能樹立產品的獨特品牌形象,達到差異化的效果。
差異化戰略可實施於廣闊範圍市場或狹窄範圍市場。在狹窄範圍市場的情形下,差異化戰略付諸實行的對象是一小群有特別需要或嗜好的消費者,所以有稱為聚焦式的差異化戰略。應當指出,雖然採用一般戰略可以幫助企業建立競爭優勢,但此種優勢能否有驚無險地長期維持下去,都不是絕對可以如願以償的。原因是唯妙唯肖的模仿能夠打破差異化的優勢,而低成本的優勢也會因技術轉變而煙消雲散。因此,要獲得持續性的競爭優勢,企業應密切注視競爭對手的一舉一動和產業中的各種變化,結合實際情況,有的放矢。

日本式

大前研—是著名的日本管理學者和資源企業管理顧問,在日本享有「戰略先生」(Mr.strategy)的雅號。他鑽研日本的企業競爭戰略多年,對其運作過程及精義所在了如指掌。他認為日本企業之所以在世界各地商業競爭中取得空前的成功,實有賴於日本企業家的獨特戰略思考模式。說得簡單一點,日本企業家非常重視與競爭對手比較在市場上的競爭地位(competitive position),因此,日本企業的經營方針無一不以增強本身的競爭地位為依據。從這個大方向演繹出一套完整的競爭戰略。
一、強化企業的經營職能性差異(Intensity functional differentiation)
集中稀有的寶貴資源重點出擊,使之用於某一關鍵性的經營職能,是此項戰略的核心指導思想,一家企業,即使其人力、物力與競爭對手相差無幾,也可獲得競爭優勢,辦法就是事先確定什麼是提高市場佔有率及盈利能力的成功要素,然後明智地將資源重新調度分配,藉以改進在該成功要素方面的表現。一般來說,在不同的產業領域中,成功要素分別維繫於競爭者如何發揮最具決定性的經營職能。
二、利用對手的弱點(Exploit competitor』s weakness)
如果在同一產業領域中,所有競爭者都懂得分析成功要素,努力施行強化經營職能性差異的競爭戰略,那麼結果將會是沒有任何競爭者可以取得相對優勢,因為同等的活動會互相抵消,使各競爭者無法凸顯其獨特優勝之處,在這種情況下,企業應盡量看準對手的弱點,乘弱而入,才有建立競爭優勢的機會,要清楚掌握對手的弱點,企業務必將自己的產品與競爭對手的產品作一詳盡的比較,這樣做可以提供線索,為企業定價和成本構成方面奠定競爭優勢的基礎。
三、不斷問為什麼(Ask 「why-whys」)
市場競爭狀況的特徵之一是瞬息萬變,因而企業不能寄希望依靠其要素而取得歷史不衰的競爭優勢。從長遠看,沒有一個成功要素是穩定和無限制性的。有一種看似非常簡單,但卻極其有效的辦法是不斷地問:為什麼?特別是一些普遍為人接受的產品設計及生產運作概念,更值得質疑。只要不厭其煩地多問為什麼,我們就一定可以發掘更多打破常規,價值非凡的意念,並把這些意念應用到生產、市場營銷和工程設計上來,必然會為企業帶來競爭優勢。
四、為使用者尋求最大利益(Maximize user's benefit)
企業生產的產品必須顧及使用者的需要才能吸引用戶購買。要滿足用戶的需要,提高銷售量,企業在產品設計時應儘可能考慮用戶的利益。愈能為用戶帶來更大利益的產品,在市場上愈受歡迎,愈有競爭力,這是不容置疑的。不過,限於資源,企業無法在每一個細節上都考慮到用戶的最大利益;企業所能做到的,是如何在某些客觀條件的限制之下,選擇若干個具有戰略性的設計變數,做為奮鬥目標。

6評價

綜觀大前研一和波特等人定位學派的競爭戰略,其最精妙之處全在差異化這個概念上。大前研一的一套四式的日本企業常用的「板式」,式式皆以追求差異化為目標:第一式強化企業的經營職能性差異,望文即可生義;第二式利用對手的弱點,無非是想藉此而顯露自身的優點,讓用戶有買到最佳產品的差異感覺;第三式不斷地問為什麼,專為設計差異化產品激發思維找靈感,用意甚為明了;第四式為用戶尋求最大利益,還是離不開差異化。
明茲伯格在1988年著《一般戰略——走向綜合結構》一書中認為,波特的低成本戰略,其實質與差異化戰略同出一轍,因降低成本並非企業最終目標,借通過降低成本而調低售價來吸引顧客才是企業最關心的事情。換言之,低成本只是手段,低價格方才是真正目的。因而可以視低成本為自成一體的戰略,是一種特殊的差異化戰略,即價格差異化戰略。
企業戰略是一個戰略體系。在這個戰略體系中,有競爭戰略、發展戰略,還有其它戰略。不要把競爭戰略等同於企業戰略,競爭戰略只是企業戰略的一部分。
戰略的本義是對戰爭的謀略,引申義是謀略。謀略是大計謀,是對整體性、長期性、基本性問題的計謀。競爭戰略就是對競爭的謀略,發展戰略就是對發展的謀略,什麼戰略就是對什麼的謀略。
謀略的本質特徵有四個:一個是整體性、一個是長期性、一個是基本性,一個是計謀性。競爭戰略就是對競爭中整體性、長期性、基本性問題的計謀,發展戰略就是對發展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。
企業不僅需要競爭戰略,也需要發展戰略。這就像部隊一樣,不僅需要謀划打仗,而且需要謀划建設。這還像體育一樣,不僅需要謀划比賽,而且需要謀划訓練。
企業不能只競爭不發展。競爭靠競爭力,競爭力靠發展。如果部隊素質太低,無論怎樣打仗都難以取勝。如果企業素質太低,無論怎樣競爭也難以取勝。
企業不能脫離發展搞競爭,也不能脫離競爭圖發展。部隊沒有隻打仗不訓練的,也沒有隻訓練不打仗的。企業也一樣。在競爭中發展,在發展中競爭,這是先進企業的成功之道。
發展戰略雖然與競爭戰略有聯繫,有共同點,但畢竟是兩種不同性質的戰略。競爭戰略著眼於怎樣競爭,而發展戰略著眼於怎樣發展。競爭戰略著眼於怎樣打勝仗,而發展戰略著眼於怎樣為打勝仗創造條件。
因為發展戰略與競爭戰略的性質不一樣,所以發展戰略與競爭戰略的根據也不一樣。競爭戰略側重於搞市場及競爭關係分析,而發展戰略側重於搞發展基礎、發展矛盾、發展條件及發展機遇分析。
發展戰略與競爭戰略的要素也不一樣。競爭戰略的要素是競爭內容、競爭對手、競爭策略、競爭手段等,而發展戰略的要素是發展方向、發展步驟、發展重點、發展措施等。
別認為企業發展不需要謀划。發展方向不能偏,發展步驟不能亂,發展重點不能錯,發展措施不能軟。這些都是企業發展中的整體性、長期性、基本性問題,不認真謀划是絕對不行的。
許多企業重視競爭戰略,輕視發展戰略,這是一種偏見。這種偏見如果得不到克服,企業就得不到全面、協調、可持續發展,反過來也影響競爭戰略的制定與實施。
許多企業對發展戰略重視不夠,與邁克兒·波特的影響有關。邁克兒·波特的競爭戰略雖然很高明,但是不能代替其它的企業戰略。讀了《競爭戰略》就認為企業只有競爭戰略,這與瞎子摸像差不多。
我們的國家是發展中國家,我們的企業是發展中企業。發展中企業既要加強競爭戰略研究,也要加強發展戰略研究。即使加強競爭戰略研究,也要實事求是、善於創新,不能完全照搬西方的那一套。

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