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管控模式這一概念主要是在企業管理上的定義。
所謂的管控模式是指集團對下屬企業基於集分權程度不同而形成的管控策略。集團功能定位決定管控模式,管控模式必須與集團功能定位相適應。
常見的管控模式有:
(1)財務管控型:有頭腦,沒有手腳 。
集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控,以及對外部企業的收購、兼并工作。下屬企業每年會定有各自的財務目標,它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業業務的相關性可以很小。典型的財務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務,僱員超過18萬人,它既有港口及相關服務、地產及酒店、零售及製造、能源及基建業務,也有網際網路、電訊服務等業務。總部主要負責資產運作,因此總部的職能人員並不多,主要是財務管理人員。GE公司也是採用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為「有頭腦,沒有手腳」。
一個新的發展趨勢是,成熟的財務型管控模式往往不再是單一的坐等分紅的消極運作,而傾向於採取主動的措施影響下屬企業的經營方向和活動,GE公司就是採用這種「主動」財務型管控模式的典範。眾所周知GE有著高度多元化的經營業務,從航天到電力,從工電到化工,從廣播到保險,行業跨度極大。
在這種複雜背景下,GE雖然仍然是採取了財務型管控模式的治理結構,同時也利用種種措施實現高效的集團公司管控,推進企業下屬事業部的協同,將大集團的實力與小企業的靈活融為一體。
(2)戰略管控型:上有頭腦,下也有頭腦 。
集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃,各下屬企業(或事業部)同時也要制定自己的業務戰略規劃,並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃並給予有附加價值的建議,批准其預算,再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業業務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化,集團總部的規模並不大,但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行「無邊界企業文化」,高級主管的培育、品牌管理、最佳典範經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為「上有頭腦,下也有頭腦」。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數集團公司都採用或正在轉向這種管控模式。
(3)操作管控型:上是頭腦,下是手腳。
總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管。為了保證戰略的實施和目標的達成,集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定,而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨幹人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業業務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策並能應付解決各種問題,總部的職能人員的人數會很多,規模會很龐大。如GE公司在1984年以前採用的就是這種管控模式,導致總部職能人員多達2000多人。直到傑克·韋爾奇任CEO后才轉變為戰略管控模式,大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為「上是頭腦,下是手腳」。IBM公司可以說是這方面的典型,為了保證其全球「隨需應變式」戰略的實施,各事業部都由總部進行集權管理,計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。
在操作管控的模式下,集團中各下屬企業業務的相關性要很高,必須擁有相似的業務性質,這樣集團總部才可能有足夠的資源、經驗和技能進行嚴格的過程式控制制。為了保證集團總部能夠正確進行決策,能夠應付解決各種常規和突發的問題,總部所需要的職能人員的人數會很多,總部規模也會相當龐大。
我們所熟悉的IBM是操作型管控模式的典型,九十年代中期以來,IBM為了保證其全球「隨需應變式」戰略的貫徹實施,採取了高度集中的管控模式,IBM旗下各事業部都由總部進行集權管理,戰略和經營計劃統屬總部制定,而下屬企業單位則負責保障實施。此外,如王永慶的台塑集團,也是操作管控的典型。總部對下屬子公司的控制非常嚴格,帶有明顯的家長制的作風,本質是總部決定成敗。
可見,操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端,戰略管控型則處於中間狀態。但是,有的公司從自己的實際情況出發,為了便於管控,將處於中間狀態的戰略管控型進一步細劃為「戰略實施型」和「戰略指導型」,前者偏重於集權而後者偏重於分權。
當然在實踐中也有一些更多的演化,但總體來說不能超出上述的範圍。最主要是體現在以下四個計劃的控制:戰略計劃、投資計劃、經營運作計劃和人力資源計劃,上述三大類的管理模式在四大計劃控制中體現出不同的集、分權程度。自上而下的集團功能定位必然傾向於選擇集中的管控模式,自下而上的集團功能定位必然傾向於選擇分散的管控模式,介於兩者之間的集團功能定位必然傾向於選擇均衡的管控模式。
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