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管理人員是指在組織中行使管理職能、指揮或協調他人完成具體任務的人

1 管理人員 -解釋

管理人員是指在組織中行使管理職能、指揮或協調他人完成具體任務的人,其工作績效的好壞直接關係著組織的成敗興衰。

2 管理人員 -職能

管理人員的職能提供了組合管理知識的一種有益的框架。新設想、研究成果或技術可以很容易的按計劃、組織、人事、領導和控制這五項分類歸納進去。編製計劃包括選擇任務、目標和完成計劃的行動。編製計劃需要做出決策、選擇行動路線,大到總體目標規劃,小到日常行動計劃。它是從現在所出的位置到達將來預期的目標之間架起的一座橋樑。因此,計劃的意義不僅指引進新事物,而且也指合乎情理和行之有效的措施。有了計劃就能將不能成為現實的事物變成現實。雖然計劃不能準確的預測將來,而難以預見的情況可能干擾編製出來的最好的計劃。但是,如果沒有計劃,工作往往陷於盲目,或者碰運氣。為完成任務創造環境時,最重要的和基本的因素莫過於使人了解他們所面臨的目標和應完成的任務,以及為完成任務所應遵循的指導原則。如果想使集體的努力有成效,人們必須了解期待他們完成的工作任務是什麼,如何實現這個目標和工作任務。

職工在企業里為實現企業目標而一起工作,必須擔任一定角色,不論這些角色自己是否喜歡,他都要努力去擔任好。他們明了自己的工作任務是構成集體工作的一個組成部分,同時他們擁有必要的權力、手段和信息去完成它。組織工作是管理工作的一部分,這部分工作旨在建立一個經過策劃的角色結構,分配給機構種的每一個成員。所謂精心策劃就是為了完成任務而必須做的一切工作都分配給具體的人,同時把這些任務指派給最能勝任的人。組織結構的宗旨是為了創造一種促使人們完成任務的環境。它是一種管理手段,而不是目的。雖然結構一定要規定必須完成的任務。但是,由此而制定的角色,必須根據現有人員的才能和積極性進行擬定。擬定一個有效的組織結構並非一件易事。要想使結構適應各種情況,面臨許多難題,不僅要確定必須完成的工作,而且還要物色合格的人選。人事工作就是給組織結構設置編製、配備人員和保持滿員。人事工作應包括指明工作人員必須具備的條件、編造在職人員的花名冊、招聘和遴選新人員、安置工作崗位、提升人員、編造選拔計劃、工資報酬、培訓或用其他方式提高在職人員或備用人員的素質,使他們能夠高效益和高效率的完成任務。

3 管理人員 -分類

按其所處的管理層次可分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員。 

按其所從事管理工作的領域及專業不同,可以分為綜合管理人員和專業管理人員。 

綜合管理人員是指負責管理整個組織或組織中某個事業部全部活動的管理者。專業管理人員僅僅負責管理組織中某一類活動 (或職能)。

4 管理人員 -來源

組織中管理人員的來源有兩個:外部招聘和內部提升。 
外部招聘
被聘人員具有外來優勢。所謂外來優勢主要是指被聘者沒有外來包袱,組織內部成員(部下)只知其目前的工作能力和工作情況,而對其歷史、特別是職業生涯中的失敗記錄知之甚少。如果被證明有工作能力,便可迅速地打開工作局面。相反,如果從內部提升,部下可能對上司在成長過程中的失敗教訓有著非常深刻的印象,從而可能影後者大膽地放手工作。 

有利於平息組織內部況爭者之間的緊張關係。組織中的空缺管理職位可能有好幾個況爭者希望得到,每個人都希望有晉陞的機會。如果員工發現自己的同事提升,而自己未果時,就可能產生不滿情緒,懈怠工作、不聽管理、甚至拆台。從外部選聘可能使這些緊張的關係得以緩和。

能夠為組織帶來新鮮空氣。來自外部的候選人可以為組織帶來新的管理方法與管理理念。他們往往沒有太多的框框程序束縛,工作起來可以放開手腳,從而給組織帶來更多的創新機會。此外,由於他們新近加入組織,沒有與上級或下級歷史上的個人恩怨,在工作中可以很少顧及人情網路。

外部招聘也有許多局限性,主要表現在:

外部人員不熟悉組織的內部情況,也缺乏一定的人事基礎,因此需要一段時間的適應才能進行有效的工作。

組織對應聘者的情況不能深入了解。雖然選聘時可借鑒一定的測試、評估方法,但一個人的能力是很難通過幾次短暫的會晤,幾次書面測試而得到正確的反映的。被聘者的實際工作能力與選聘時可能有很大的差距,由此可能給組織聘用一些不符合要求的管理人員。這種錯誤的選聘可能給組織造成極大的危害。

外聘人員的最大局限莫過於對內部員工的打擊。大多數員工都希望在組織中有不斷發展的機會,都希望能夠擔任越來越重要的工作。如果組織經常從外部招聘管理人員,且形成制度和習慣,則會堵死內部員工的升遷之路,挫傷他們的工作積極性,影響他們的士氣。同時,有才華、有發展潛力的外部人才在了解這種情況后也不敢來面試了,因為一旦應聘雖然在組織中的起點很高,但今後提升的機會卻很少。

內部提升
利於鼓舞士氣,提高工作熱情,調動組織成員的工作積極性。內部提升制度給每個人帶來希望,能更好地維持成員對組織的忠誠,使那些有發展潛力的員工自覺地積極工作,以促進組織的發展,從而為自己創造更多的提升機會。

有利於吸引外部人才。內部提升制度表面上是排斥外部人才、不利於吸引外部優秀管理人員。但實質上,真正有發展潛力的管理者知道,加入到這種組織中,擔任管理職務的起點可能較低,有時甚至需要一切從頭作起,但是憑藉自己的知識和能力,可以花較少時間便可熟悉基層業務,能順利地提升到較高管理層次。

有利於保證選聘工作的正確性。已經在組織中工作過若干時間的候選人,組織對他的了解程度必然較高,使選聘工作的正確程度大大提高。

有利於使被聘者迅速展開工作。在內部成長提升上來的管理人員,較為熟悉組織中錯綜複雜的機構和人事關係,了解組織運行的特點,所以可以迅速地適應新的管理工作,工作起來要比外聘者顯得得心應手,能迅速打開局面。

內部提升制度的弊端主要有:

引起同事的不滿。在若干個內部候選人中提升一個管理人員,可能會使落選者產生不滿情緒,不利於被提升者展開工作。

可能造成「近親繁殖」的現象。從內部提升的管理人員往往喜歡模仿上級的管理方法。這有可能使不良作風得以強化,不利於組織的管理創新和管理水平的提高。 
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