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系統六西格瑪

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系統六西格瑪是把企業作為自組織系統,應用自組織系統哲學理論,對企業戰略和組織結構進行優化設計,並針對企業內外部需求進行定性和定量分析,優化和設計企業各項子流程的理論和工具。通俗的說,系統六西格瑪是解決「我們要什麼?客戶要什麼?」這一對立統一問題的終極的、整體的、一攬子解決方案。

1 系統六西格瑪 -應用框架

系統六西格瑪系統六西格瑪
1、名詞解釋:
系統六西格瑪包含系統流程優化(SDMAIC)和系統流程設計(SDMADV)。SDMAIC即Systematic(系統化),Define(定義),Measure(測量),Analyze(分析),Improve(改進),Control(控制),SDMADV即Systematic(系統化),Define(定義),Measure(測量),Analyze(分析),Design(設計),Verify(驗證)。

2、核心框架:
戰略優化與設計:企業分支機構之間,人員之間遵循1+1>2原則,即相互促進原則。企業運營中的悖論原則,例如企業自身需求與客戶需求悖論,制度與創新悖論,與競爭對手的競爭與協作悖論,機構扁平化與機構層次化悖論等等,這些都是對立統一的,平衡發展才保障企業正常運營。當前管理界單方面強調創新和扁平化都是不合時宜的,因為制度化和機構層次化同樣重要。

組織機構與流程再造:分支機構分形,基於計算機信息系統的企業文化超循環。組織中決策、協作、效率最高的小團體的人員組成,合作模式等應在組織中大力推廣和模仿。我們把這種組織形式相似的小團體稱之為分形組織。分形組織所產生的任何有利於組織存在與發展的觀點通過計算機信息系統在各分形組織中傳播,作為分形組織一員的企業文化部門在財務激勵體系的保障之下,將這些觀點與知識制度化形成新的企業文化,並用於組建新的分形組織,這種自我優化和複製的方式,被稱之為超循環。

子流程六西格瑪優化與設計:基於對立統一企業的內外部需求的六西格瑪流程優化與新流程設計。

2 系統六西格瑪 -進化方向

任何事物的發展都遵循否定之否定這一哲學原理,即螺旋式上升波浪式前進,類似彈簧狀的發展形式。從正上方看彈簧,彈簧是個圓,就好像事物發展不斷從起點到終點又回到起點,從側面看則是波浪狀周期上生升變化,事實是看似回到起點,但新的起點高於前一個起點,所以終極的理論又不終極,系統六西格瑪理論與工具是框架終極內涵不終極。我們用終極的思維方式思考企業管理問題才能達到不惑無為的境界,管理最終就是不用去管理,當我們不用去管理,企業卻能正常運轉那麼我們就已經什麼都管理好了,正所謂「為無為,無為而無不為」。

3 系統六西格瑪 -實施步驟

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一、規避思維誤區

誤區一:實施六西格瑪只是為了實現無缺陷;所謂高品質只是缺陷少,次品少的體現。

註:這也許是六西格瑪理論的最大誤區,真正的高質量是高客戶滿意度;無缺陷的產品如果無法滿足客戶需求則毫無意義,六西格瑪是為了實現完美客戶滿意度的理論和工具。

誤區二:六西格瑪是下面的事情,領導參不參與無所謂。

註:成功的六西格瑪工作很可能是跨流程,跨部門的工作,如無領導參與則無法調配資源,最終人浮於事,六西格瑪需要領導深刻理解六西格瑪內涵,六西格瑪工作從領導開始。

誤區三:六西格瑪只是提高產品品質的方法,項目實施完了就結束了。

註:六西格瑪之所以在通用電器取得了巨大的成功,是因為傑克·韋爾奇將六西格瑪融入通用電器的企業文化,什麼是文化,文化是企業的做事的習慣,是企業的制度,六西格瑪不僅僅是工具箱,六西格瑪更是一種追求完美滿足需求的哲學,只有成為企業文化的一部分才能產生真正的威力。

誤區四:六西格瑪是生產部門的事情,和其他部門沒什麼關係。

註:六西格瑪是生產部門的事情,也是人力資源部門的事情,也是培訓部門的事情,也是領導部門的事情,也是…的事情,因為六西格瑪是流程的事情,流程從來都不是獨立存在的。

誤區五:六西格瑪只是用來降低成本。

註:六西格瑪應用在生產部門可以降低成本,六西格瑪應用在策劃部門,營銷部門則可以創造效益,企業的一切經營行為都可以採用六西格瑪,因為滿足需求是貫穿了企業經營的所有過程。

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二、系統思考

孫子兵法曰:不謀全局者,不足謀一域,不謀萬世者,不足謀一時,不能從全局出發思考問題,那麼在局部也解決不好問題;不能從長遠角度思考問題,那麼在當前也無法解決好問題。是戰略決定成敗,還是細節決定成敗戰略決定成敗,細節決定成敗,這些話對了也錯了,正如心對肺說:我決定主人的生死,肺也說它決定主人的生死,那麼大腦呢,胃呢,肝呢,都可以這樣說,同樣在企業里,營銷決定成敗,人才決定成敗等等,但更應該是系統決定成敗。

三、系統實施

1、繪製系統流程:
企業流程:企業工作由各項流程所組成,在每個流程中都有輸入和輸出,我們用Y=f(x1,x2,x3…xn)公式表示,Y代表流程的輸出,x1,x2…xn代表輸入的影響流程結果的各個因子。我們以營銷流程為例,我們朝「營銷流程」輸入了營銷人才(營銷策劃)、資金、規則和方法等,我們則期望營銷流程結果是帶來大量目標客戶,在「售前流程」中,我們不希望客戶在這個流程中流失,「產品設計流程」則帶來基於滿足客戶實際需求的設計圖紙,「生產流程」則帶來了無瑕疵的產品等。

流程的關聯作用:流程相互影響,相互制約,相互促進,六西格瑪工作是為了帶來完美需求滿足的流程結果。我們希望在生產流程能夠帶來無瑕疵產品,這個流程則可能受制於人才,那麼和人力資源流程直接關聯起來,以此類推。

流程運行模式:流程中同時包含著眾多子流程,流程有可能因為上一個流程未流入而無法進行,或多個流程流入下一個流程即啟動,或只要有一個流程流入即啟動。

2、實施改進最短板流程,推廣至所有流程;

3、因實施系統六西格瑪所帶來企業文化的變革,建立系統六西格瑪文化;

4、因實施系統六西格瑪所帶來組織結構的變革,建立分形組織。

5、流程再造的六西格瑪流程設計DMADV

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四、建立文化

1、全息文化、系統思考文化:讓員工了解企業全景,明白他們所處的流程對於企業的重要性,形成系統思考的工作文化;

2、六西格瑪工作文化:形成以六西格瑪為工作方法的企業文化。

3、「斷家王「的企業監督文化:春秋戰國時的秦國實力起初並不是最強大的,為什麼能夠橫掃六國實現統一呢?商秧變法對秦國的強大起到了至關重要的作用,《商君書》記載了商秧這樣的思想觀點,「斷家王,斷官強,斷君弱」,意思是,無論大事小事在家庭這樣的單位里就能夠得到正確的管理和決策,那麼這個國家則會成為王者之國,如果事情到官府能夠得到正確的管理和決策,那麼這個國家就會強大,如果事事需要國君去管理決策,那麼這個國家一定會衰弱。在企業中如果員工人人都能為企業著想,實現自我管理,那麼這個企業一定會迅速發展壯大,商秧的做法是讓老百姓相互監督,並制定了嚴厲的懲罰措施。

五、使用系統思考軟體。

1、流程間量化分析與影響。

2、ithink,vensim等系統思考軟體。

4 系統六西格瑪 -內容補充

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1、只要涉及到損害企業行為,鼓勵員工間相互投訴,量化並獎勵投訴,可以投訴自己的上司,可以投訴任何人;
2、員工合理化建議沒有得到上司的採納,可以越級投訴直至企業最高領導,投訴必須得到回復和支持;
3、員工的任何合理化建議會得到獎勵;
4、員工受到因投訴而被上司排擠,則可以再投訴,這個上司的行為被記入工作考核,;
5、明哲保身也要被投訴;
6、以投訴、被投訴、合理化建議和實際工作成果並重作為員工晉陞標準;
7、持續的培訓,向員工灌輸被監督文化;

最終讓因員工間因相互利益而形成的政治關係土崩瓦解,一切行為以是否能夠促進企業發展為唯一衡量準則,讓員工和各部門領導坦然接受被監督,讓敢於挑戰這種監督文化的員工意識到,他們挑戰的是整個企業制度,整個體系。在這樣的體系下企業才能實現「無為而無不為」的管理境界!

5 系統六西格瑪 -理論基礎

系統六西格瑪以系統哲學理論為理論基礎,與六西格瑪工具相結合,為企業運營提供理論指導。系統六西格瑪是終極的、哲學思維下的企業及人類社會自組織系統的管理理論與工具。系統哲學理論是適合所有自組織系統的理論,企業是人類社會基礎上形成的相對簡單的自組織系統,以恢弘的系統哲學理論為企業管理提供指導,如同牛刀宰小雞綽綽有餘。

6 系統六西格瑪 -區別聯繫

系統六西格瑪系統六西格瑪
一、系統六西格瑪與六西格瑪的區別
1、系統六西格瑪戰略上要求企業經營與組織機構設置符合自組織系統的一般規律,整體達到六西格瑪。
2、系統六西格瑪是符合企業存在終極使命的終極企業文化,要求將系統六西格瑪作為企業核心文化。
3、系統六西格瑪的需求分析強調企業需求與客戶需求(包括環境需求)的對立統一。

二、戰略文化方法比較
六西格瑪無明確戰略制定原則作為工具本身並沒有要求;企業將六西格瑪作為文化只單方面分析客戶需求;系統六西格瑪清晰的戰略制定原則系統六西格瑪必須作為文化;才能發揮其核裂變效果分析企業自身和客戶(包括環境)需求強調二者對立統一。

7 系統六西格瑪 -相關詞條

頭腦風暴法

企業家理論

有效管理理論

企業產權理論

人力彈性理論

企業文化五因素論

寬頻薪酬

僱主名牌

唐僧團隊

古典管理理論

混沌管理

協同理論

六西格瑪

超產權理論

行為科學

薪酬體系

無形資產管理

企業進化管理

企業DNA模型

決策理論

8 系統六西格瑪 -參考資料

1、http://puyin.cn/when.htm
2、http://www.anlu888.com/thread-17535-1-1.html
3、http://dev.csdn.net/article/35/35042.shtm

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