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約瑟夫·M·朱蘭博士(Joseph M. Juran)是舉世公認的上個世紀最偉大的質量管理大師,被譽為質量領域的"首席建築師"。世界管理學大師彼得·杜拉克曾經對約瑟夫·M·朱蘭博士(Joseph M. Juran)作過這樣的評價:"美國製造業在過去30到40年中所取得的成就與朱蘭博士的貢獻是分不開的。" 在管理領域中從業70餘年,他獲得的榮譽包括20多個國家的政府、專業協會、大學和企業所授予的100餘枚勳章和會員資格、名譽會員資格等。對戰後日本的經濟復興和質量革命的推動起到了巨大的推動作用,同時也為世界質量管理的理念拓展和方法論發展作出了卓越貢獻。

約瑟夫·朱蘭約瑟夫·朱蘭
質量之父——朱蘭(DR.J.M.JURAN) (1904年-2008年)

約瑟夫·M·朱蘭博士(Joseph M. Juran)是舉世公認的上個世紀最偉大的質量管理大師,被譽為質量領域的"首席建築師"。世界管理學大師彼得·杜拉克曾經對約瑟夫·M·朱蘭博士(Joseph M. Juran)作過這樣的評價:"美國製造業在過去30到40年中所取得的成就與朱蘭博士的貢獻是分不開的。"

朱蘭博士在管理領域中從業70餘年,他獲得的榮譽包括20多個國家的政府、專業協會、大學和企業所授予的100餘枚勳章和會員資格、名譽會員資格等。對戰後日本的經濟復興和質量革命的推動起到了巨大的推動作用,同時也為世界質量管理的理念拓展和方法論發展作出了卓越貢獻。

他的工作為20世紀和21世紀的很多質量運動奠定了良好的基礎--從全面質量管理到六西格瑪。朱蘭博士的教學工作和著作等對我們日常使用的產品有著深遠的影響,他的書籍為質量專家廣泛參考。由他主編的《朱蘭質量手冊》更是集當代質量管理領域的研究和實踐之大成,被譽為"質量管理的聖經"。

1 約瑟夫·朱蘭 -生平簡介

1904 (約瑟夫·莫西·朱蘭於1904年12月24日生於羅馬尼亞布勒伊拉的一個貧苦家庭。)

約瑟夫·朱蘭約瑟夫·朱蘭

1925 (到1925年,他獲得電力工程專業理學士學位並任職於著名的西方電氣公司芝加哥霍索恩工作室檢驗部。)

1937 (到了1937年朱蘭已經是紐約西方電氣公司總部工業工程方面的主席。)

1928 (早在1928年,他已經完成了一本叫《生產問題的統計方法應用》(Statistical Methods Applied to Manufacturing Problems) 的小手冊。)

1951 (1951年,第1版《朱蘭質量控制手冊》(Juran Quality Control Handbook) 出版為他贏得了國際威望。)

1954 (他於1954年抵日並召開中高級管理者專題研討會。)

1979 (1979年,朱蘭建立了朱蘭學院,更利於廣泛傳播他的觀點,朱蘭學院如今已成為世界上領先的質量管理諮詢公司。)

  2008年2月28日逝世,享年103歲。

2 約瑟夫·朱蘭 -人物評價

約瑟夫·朱蘭約瑟夫·朱蘭

約瑟夫·M·朱蘭(Joseph M. Juran,1904—)博士是舉世公認的現代質量管理的領軍人物。他出生於羅馬尼亞,1912年隨家庭移民美國,1917年加入美國國籍,曾獲電器工程和法學學位。在其職業生涯中,他做過工程師、企業主管、政府官員、大學教授、勞工調解人、公司董事、管理顧問等。

他是朱蘭學院和朱蘭基金會的創建者,前者創辦於1979年,是一家諮詢機構,後者為明尼蘇達大學卡爾森管理學院的朱蘭質量領導中心的一部分。進入19世紀90年代后,朱蘭仍然擔任學院的名譽主席和董事會成員,以90多歲的高齡繼續在世界各地從事講演和諮詢活動。

朱蘭博士在質量管理領域有著赫赫聲名。他協助創建了美國馬爾科姆•鮑得里奇國家質量獎,他是該獎項的監督委員會的成員。他獲得了來自14個國家的50多種嘉獎和獎章。如同質量領域中的另一位大師戴明博士一樣,朱蘭對於日本經濟復興和質量革命的影響也受到了高度的評價,因此日本天皇為表彰他「…對於日本質量管理的發展以及促進日美友誼所做的貢獻」而授予的「勛二等瑞寶章」勳章。美國總統為表彰他在「為企業提供管理產品和過程質量的基本原理和方法從而提升其在全球市場上的競爭力」方面所做的畢生努力而頒發的國家技術勳章。

在他所發表的20餘本著作中,《朱蘭質量手冊》被譽為「質量管理領域的聖經」,是一個全球範圍內的參考標準。 
 

3 約瑟夫·朱蘭 -歷史地位:影響美國歷史的新移民

朱蘭傳授的質量改進法是通過逐個項目,有針對性解決問題和團隊合作的方式進行的,是高層管理所必備的。他堅信質量不是偶然產生的,它的產生必定是有策劃的,並斷言質量改進是用逐個項目的方法進行。

4 約瑟夫·朱蘭 -閃光智慧:質量三步曲

約瑟夫·朱蘭約瑟夫·朱蘭
朱蘭的《質量策劃》 (Planning for Quality) 一書中可能是對他的思想和整個公司質量策劃的構成方法明確的嚮導。朱蘭的質量策劃是公司內部實現質量管理方法三步曲中的第一步。除此還有質量控制,它評估質量績效用已經制定的目標比較績效,並彌合實際績效和設定目標之間的差距。朱蘭將第三步質量改進作為持續發展的過程,這一過程包括建立形成質量改進循環的必要組織基礎設施。他建議使用團隊合作和逐個項目運作的方式來努力保持持續改進和突破改進兩種形式。

他對實行組織內部質量策劃的主要觀點包括:識別客戶和客戶需求;制定最佳質量目標;建立質量衡量方式;設計策劃在運作條件下滿足質量目標的過程;持續增加市場份額;優化價格,降低公司或工廠中的錯誤率。

朱蘭大部分近期著作主要是引起人們對質量危機的關注,建立起新方法進行質量策劃,培訓以及幫助企業重新策劃現有過程,避免質量缺陷,並建立公司在質量策劃過程中的管理權以免出現新的長期問題。在第 5 版的《朱蘭質量手冊》中,「大Q」與「小q」概念在對比圖表中列出。「小q」 將質量視為技術範疇,而「大Q」 將質量與商業範疇聯繫在一起。

朱蘭認為大部分質量問題是管理層的錯誤而並非工作層的技巧問題。總的來說,他認為管理層控制的缺陷占所有質量問題的 80% 還要多。

他首創將人力與質量管理結合起來,如今,這一觀點已包含於全面質量管理的概念之中。朱蘭觀念的發展過程是逐步進行的。最高管理層的參與,質量知識的普及培訓,質量實用性的定義,質量改進逐個項目的運作方法,「重要的少數」與「有用的多數」及「三步曲」(質量策劃、質量控制、質量改進) 之間的區別——朱蘭就是以這些觀點而聞名的。

至理名言: 質量是一種合用性,即產品在使用期間能滿足使用者的要求。

5 約瑟夫·朱蘭 -《朱蘭質量手冊》

約瑟夫·朱蘭《朱蘭質量手冊》
1.關於本手冊的使用對象:

這是一本供涉及產品、服務和過程質量的所有有關方面使用的參考書。從前四版來看,這裡的「所有有關方面」包括:
    ·構成國際經濟體的各種產業:製造業,建築業,各種類型的服務業-如運輸,通訊,公用事業,金融,保健,醫療,政府機構,等等。
    ·從事產品(有形產品及服務)生產的各個職能領域,如研究與開發,市場研究,財務,營運,營銷與銷售,人力資源,供應商關係,顧客服務,行政管理和支持性活動。
    ·組織中從最高管理層到普通員工的各個層次。若以為本書只是為了滿足質量經理和質量專業人員的需要,這是不對的。本書旨在服務於質量職能的全部,它涉及組織的所有部門,涉及組織所有層次的人員。
    ·涉及質量計劃、質量控制和質量改進過程的各類專門人員。

本手冊對於某些雖然同產品和服務的生產和銷售沒有直接的關係,但有必要了解所生產的質量及相關的副作用的「利害相關者」而言,也可起到幫手的作用。這些利害相關者包括顧客鏈,公眾,所有者,媒體,政府主管部門。
2.關於本手冊的用途:

《朱蘭質量手冊》具有非常廣泛的用途。經驗表明下述這些用途是最主要的。
·研讀書中所敘述資料以幫助解決問題
·從圖表、公式中尋找現成答案
·自修學習
·查找可靠性工程、實驗設計或統計質量控制方面所需的工具和方法
·用作教育培訓的資料
·作為質量培訓、質量管理實踐乃至基本工作職能的設計和管理的基本參考資料除了以上這些最常見的用途之外,還有大量的其他用途,如:
·在準備會議發言時的溫習
·對照審視解決某一問題的方法
·在培訓課程中供教師和學員參考
·向上司灌輸有關知識
·培訓新職工
·以本手冊的資料和其權威性為依據來說服他人在面臨變動的時期,如開發新的舉措,準備新合同和項目,調整職能或提煉新思路時,人們常常會較頻繁地使用本書。
3.關於本手冊的構成

要知道從哪裡尋找所需資料,首先要了解本書的構成。本手冊由如下的幾大快內容組成。
管理部分(2-17章)。這一部分討論基本概念、質量管理的過程(計劃、控制和改進)以及其他相關內容,如人力資源和項目管理等。
職能部分(18-26章)。這部分內容大致是按照從產品構思開始到轉化為可銷售的產品和服務為止的一系列活動而組織起來的。
 產業部分(27-33章)。這部分重點討論了在一些主要的產業中是如何實現和維持質量的。
國際部分(35-43章)。這部分討論了世界有關地區的質量管理情況。 前四部分總共佔全書的70%以上。
統計部分(44-48章)。這部分討論了一些主要的統計方法在質量管理中的應用。符號彙編(附錄1)和補充圖表(附錄2)也包括在這部分中。 統計部分的內容約佔本手冊的25%。
4.關於使用本手冊的方法

在許多場合下,實際工作者必須將所獲得的知識去適應某種特定的情景,這些知識來自於完全不同的技術領域,如不同的產業、產品或過程等。要實現這種轉移,就要求人們必須識別出兩者之間的共性,即特定情景與所獲知識之間所對應的共同原理。

這種共性在本質上常常屬於管理方面,比較容易掌握。例如,自我控制的概念是一個普遍的管理概念,適用於公司中的每一個人。

統計方面的共性更易把握,因為大量的資料被歸納為了與特定技術無關的公式。

即使在技術性問題上,不管表面差異有多大,也仍有可能找出共性。例如,過程能力的概念不僅適用於製造過程,而且同樣也適用於醫療保健、服務、行政管理和支持性過程。類似地,不管在技術方面存在著多大的差異,但通過找出引起缺陷的特殊原因來開展質量改進的做法卻有著巨大的共性。

在所有這些場合,在各自的具體情況與相關方法和訣竅所來自的背景之間建立起一種聯繫,這是實際工作者所面臨的挑戰。只有找出兩者之間的共性才能夠建立起這種聯繫。

《朱蘭質量手冊》論質量控制的新進展

近幾十年來,由於現代的概念、方法和工具在質量控制中的不斷正式採用,而使得質量控制的有效性呈現出不斷提高的趨勢。其中包括:
◎對質量控制的系統性計劃活動,其中伴隨著運作人員的廣泛參與。
◎反饋迴路的正式應用,及相關決策和行動的責任的明確。
◎通過自我控制和自我檢驗將決策權授予操作層的員工。
◎統計過程式控制制的廣泛應用以及對於運作人員的培訓。
◎一個結構化的信息網路為決策提供有事實根據的基礎。
◎在針對偶發性的不利改變採取糾正行動的一個系統化的過程。
◎正式的公司質量控制手冊,以及確保體系不致落伍及得到遵守的定期審核。
  
《朱蘭質量手冊》論高層主管不可下授的角色

高層主管必須積極地參與到質量改進活動中。僅僅營造意識、設定目標,然後就把所有事情交給下屬,這是遠遠不夠的。這樣的嘗試不斷重複,結局只能是一再的失敗而已。我從不知道有哪家公司沒有高層的積极參与而成為了質量領先者的。 明確「參與」到底意味著什麼也是至關重要的。它包括了高層主管必須親自擔任的一系列角色。以下是那些質量領先者公司的高層主管實際所承擔的一系列角色。這些角色是「不可下授」的。

◎參加質量委員會。這對於高層主管的參與而言是至關重要的。組織的其他成員將此看做是反映高層主管重視與否的一個指示器。

◎獲得質量管理的培訓。參觀成功的公司也屬於這類培訓的範疇。也有專為高層主管設計的課程。還可參加相關的會議。(缺乏質量管理訓練的高層主管要領導質量活動,可能會在組織當中失去可信性。)

◎批准質量願景和質量方針。越來越多的公司規定了其質量願景和質量方針,質量願景和質量方針在公布之前無疑需要得到高層主管的批准。

◎批准主要的質量目標。必須對包括在經營計劃中的質量目標加以分解,以確定要做的事情及所需的資源。高層主管在目標展開過程中是重要的一方。

◎建立基礎架構。基礎架構包括一系列手段,用於項目的提案和選擇、制定項目的使命陳述、任命團隊牽頭人及成員、培訓團隊和推動者、報告進展狀況等。沒有這樣的基礎架構,質量改進只能在局部開展而不可能對基本的經營指標產生顯著的效果。

◎提供資源。在20世紀80年代,許多高層主管提供了大量資源用以培訓人員,主要是在強化意識和統計工具方面。但在質量管理和建立質量改進的基礎架構方面卻投入不大。

評審進展情況。高層主管個人參與方面的一個明顯的敗筆便是未能對質量改進的進展情況進行定期的評審。在20世紀80年代,這一敗筆使得質量改進沒有進展,因為質量改進未能同那些得到高層定期評審的傳統活動相提並論。

◎表彰認可。表彰常常要舉辦一些隆重的活動,為高層主管表明對於質量改進的支持提供具有高度可見性的機會。高層主管應當盡量抓住這些機會,實際上大多數高層主管也都會這樣做。(參見後面討論的「褒獎」。)

◎修改薪酬制度。按照傳統的薪酬制度,完成了傳統的目標就會得到報酬。但現在在這一制度中必須給予質量改進績效一個適當的權重。這涉及高層主管的事情,因為薪酬制度的任何變更都需要他們的批准。(參見下面討論的 「薪酬」。)

◎參加項目團隊。承擔這一角色有著非常具有說服力的理由。(參見前面討論的「項目團隊:團隊中的上層管理者」。)

◎關注僱員的擔心。(參見前面討論的「質量委員會:失去工作的擔心」。) 以上是高層主管不可下授的一系列角色。在那些已經成為質量領先者的公司中,高層主管承擔了其中的絕大多數角色,如果算不上全部的話。我從未聽說過有哪家成為質量領先者的公司其高層主管可以不承擔上述角色。

《朱蘭質量手冊》論過程質量管理的意義當今企業經營的動態環境的特徵可以概括為所謂的「六個C」,即change(變革)、complexity(複雜性)、customer demands(顧客需求)、competitive pressure(競爭壓力)、cost impacts(成本衝擊)和constraints(約束因素)。這些因素顯著地影響著組織實現其經營目標的能力。傳統上,組織是以推出新的產品和服務來應對這些因素的。它們很少會對產出這些產品和服務的過程加以改變。經驗表明,經營目標的實現在很大程度上取決於那些大而複雜的跨職能業務過程,如產品計劃、產品開發、開具發貨清單、患者護理、原料採購、零件分銷等等。如果長期得不到管理,這些業務過程中的許多都會變得過時、過載、累贅、成本過高、定義不當,不能適應持續變化的環境的要求。對於未能得到適當關注的那些過程而言(由於本章稍後將會討論到的原因,這類過程的數目相當龐大),其產出的質量會遠遠低於有競爭力的績效水準所要求的質量。

業務過程是為產出預期成果(產品或服務)而將人員、材料、能源、設備和信息結合成為工作活動的邏輯構成(Pall,1986)。衡量過程的質量有三個主要的尺度,即效果、效率和適應性。若產出能夠滿足顧客的需要則該過程便是有效果的。若能以最小成本實現其效果則該過程便是有效率的。若隨著時間的流逝,該過程面對所發生的諸多變化仍能保持效果和效率,則稱其具有適應性。要滿足顧客的需要並確保組織的健康,管理當局就必須樹立起一種過程的觀點。

顯然,將過程保持在高質量狀態的必要性是毋庸置疑的。但現實中,好的過程質量只是例外而非常規。要理解這一點,就必須仔細考察過程是如何設計的,以及隨時間的流逝會發生什麼樣的變化。

首先來看一下過程的設計。由於歷史的原因,西方的企業組織模式已經演變成為由職能專業化的部門所構成的一種等級制結構。管理當局的方向、目標和考核由上至下地部署在這一縱向的等級制構造中。然而,產出產品,尤其是顧客所購買產品(組織因此而存在)的那些過程卻是橫跨組織的職能部門水平地流動著的(見圖6—1)。傳統上,過程的每一塊職能部分均由一個部門來負責,該部門的主管對這塊績效承擔義務。可是,沒有誰對整個過程負責。很多問題都源自部門要求與整個過程的要求之間的衝突。在與職能目標、職能資源、職能成長相競爭中,跨職能過程備受冷落。結果,這些過程在運作中常常是既無效果也無效率,也註定不具有適應性。

過程績效不良的又一原因在於所有過程在演化過程中均會遭受到的自然劣化。例如,在一家鐵路公司中,從公司電話簿中可以看出,「維修職員」頭銜要多於「職員」頭銜。維修職員的設立是為了防止某些曾發生過的嚴重問題的複發。隨著時間的流逝,頭銜上的失衡成為了一個外在的證據,表明這些過程將維修固化為了組織的常規。技術發展的加速,再加上顧客期望的攀升,造成了在成本和質量方面的全球性競爭壓力。這些壓力刺激了對跨職能過程的探索,人們在思考如何來明確和理解這些過程並改進其績效。現有大量證據表明,在整個產品生產周期中,過程管理技術是導致過程績效不良的一個主要問題。職能目標常常與必須由跨職能過程來滿足的顧客需要相衝突。這些過程還會產生出各種各樣的浪費(不準時、加工廢品等等)。很容易看到,許多產品,如發貨清單的製作、保險單的填報或收款單的支付等,本來只需20分鐘就可以完成但實際上卻要花費20多天。它們也很難及時改變以對持續變動的環境作出反應。為了更好地滿足顧客的需要,就必須使這些過程恢復其效果、效率和適應性。

6 約瑟夫·朱蘭 -參考資料

http://www.douban.com/subject/1140498/
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