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在管理的早期歷史中,「經理人」被定義為「對其他人的工作負有責任的人」。這種傳統的定義已不合時宜了,因為大批以個人方式作出貢獻的專業人員在企業中起到越來越重要的作用,傳統的層級制度受到了挑戰。

 

1 經理人 -定義

什麼是一個經理人?      在管理的早期歷史中,「經理人」被定義為「對其他人的工作負有責任的人」。這種傳統的定義已不合時宜了,因為大批以個人方式作出貢獻的專業人員在企業中起到越來越重要的作用,傳統的層級制度受到了挑戰。

---「經理人」已成為我們當今生活中一個高頻率用詞,隨手拿來一份報紙或一本雜誌,都不難看到「經理人」這個詞。「經理人」一詞來自英文中的「manager」。

---經理人就是老闆?

---什麼是「經理人」?大多數人都會回答說,「經理人」就是「老闆」。但是,當飛機場旁邊擦皮鞋小攤上的招牌寫著「經理:約翰·史密斯」時,每一個看到這招牌的人(至少在美國是這樣)都知道,史密斯經理並不是「老闆」,也不是所有者,史密斯經理只不過是擦鞋攤的僱工,其職權及薪水大概僅比擦鞋工略高出一點點而已。

---德魯克認為,在管理的早期歷史中,「經理人」被定義為「對其他人的工作負有責任的人」。這個定義符合當時的需要。它使經理人的職能同「所有主」的職能相區別。它明確地表示出管理是一項可加以分析、研究並系統地改進的特殊工作。這個定義把重點放在基本上是當時新出現的、完成社會經濟任務的大型永久性組織上。

---然而,這個定義實難令人滿意。事實上也從來沒有使人滿意過。從一開始,企業中就有些常常是處於負責地位的人,顯然屬於管理班子之中,但並不為其他人的工作負責。例如,一個公司中的司庫,負責公司中資金的供應和使用,他可能有一些下屬,從這個意義上說來,他是一位經理人。但司庫本人顯然從事絕大部分的司庫工作。他同向公司提供資金的人,同金融社會等打交道。他是一個「以個人方式作出貢獻的人」,根據傳統的定義,他不是一位經理人。但他卻是高層管理團隊的一位成員。

---一位在公司中負責市場研究的人可能領導著許多人,因而是傳統意義上的一位經理人。但從其擔任的職能和作出的貢獻來講,他所領導的人或多或少,或者完全沒有,都不會有什麼差別。一位完全不領導什麼人的人在市場研究和市場分析方面完全可以作出同樣的貢獻。他如果不是被迫把大部分時間用在他的下屬和他們的工作上,他甚至可以作出更大的貢獻。

---按照傳統的定義,即:一位經理是一位「對其他人的工作負有責任的人」,我們就應該說他是「市場研究人員的經理」,而不應該說「市場研究經理」;然而我們慣用的稱謂卻是「市場研究經理」。這畢竟是正確的稱謂,因為這一稱謂充分道出了管理職位的責任是什麼以及應該是什麼,應該如何衡量擔任該管理職位的人的績效。

---這種傳統的定義已不合時宜了,它已成為有效的管理、有效的組織和真正績效的一種障礙。目前,企業中增長得最快的是各種以個人方式作出貢獻的專業人員。他們都對公司創造財富的能力、企業的發展方向及其績效有著重大的影響。但是,他們通常並不是什麼上司,也不為其他人的工作負責。從這個意義上說,他們顯然又不是經理。

---這種人雖然首先在技術研究工作領域中作為一個獨特的集團湧現出來,但卻不限於這個工作領域。實驗室中的高級化驗師負有重大的責任並作出重大的決策,其中有許多影響是無可挽回的。同樣的情況也適用於那些深入思考和制定公司的組織並設計出各種管理職務的人,不論他們的頭銜是組織規劃師或管理髮展部主任。此外還有高級成本會計師,他決定並分配各項成本。他為管理當局制定衡量企業績效的標準,事實上他在很大程度決上決定著是保持或是放棄某項產品。屬於同一範疇的人還有:負責制定和保持公司產品質量標準的人;負責建立公司銷售系統的人;以及廣告主任,他可能負責公司的基本推銷政策、公司的廣告信息及其應用的手段以及廣告效果的衡量。

---在目前的組織結構中,以個人方式作出貢獻的專業人員成了一個問題,對他自己來說也成了一個問題。而這在很大程度上是由於這種傳統的定義。這些專業人員的頭銜、報酬、職能、職業機會都混亂不清,成為不滿和摩擦的一種原因。有必要更靈活地把管理集團的人員安排到各種任務小組、工作小組和其他組織單位中去。這種組織單位不符合傳統的「直線組織」的概念,即其中一個人是上司,其他人是下屬的一種組織。

---換言之,在實際情況下,傳統定義中的「經理人」雖然是「上司」,但有時也得編排在某一個特定的團隊之中。傳統定義中並非經理人的專業人員成了團隊的領導人,而傳統定義中的「經理人」在團隊中反而成了一名配角。因此,「經理人」和「非經理人」的傳統劃分已不再適用於今天的現實。

---經理人的新定義

---因此,今天已到了迫切需要研究「經理人」的新定義的時候了。20世紀50年代初期,首次有人試圖解決這一問題。那就是美國通用電氣公司。他們在經理人的定義中補充了一個新的定義:「一個以個人方式作出貢獻的專業人員」,從而使專業人員有「平行的發展機會」。這就可能對一個從事「專業」工作的人付給恰當的報酬,而不一定要提升擔任一種「經理人」的職務,即提升到對其他人的工作負有責任的位置以後才能得到較高的報酬。

---但是,這種辦法並沒有完全解決問題。採用這種辦法的公司說,專業人員的不滿仍未能完全消除;充其量只不過是略為緩和而已。專業人員認為真正的「升遷」之路,仍以進入「管理圈子」為標準,仍以擔任「上司」為標準。按照這個新定義,以個人方式作出貢獻的專業人員雖然是躋身於管理世界之中了,可是管理世界卻分成了兩半。一半是「做自己的工作」的經理人,另一半是「管理他人工作」的經理人。這種劃分的結果,強調的仍是權利和職權而不是責任和貢獻。

---在美國之外,這個問題可能更糟。在日本,以個人方式作出貢獻的人完全沒有提升的機會。年資條例迫使資格老的日本人都成為一個行政管理人員——其結果是,最能幹的新聞記者被迫終止寫作,最能幹的科學研究工作者停止研究而成為「研究經理」。

---因此,在確定一個組織中負有管理責任的人時,較為恰當的是強調指出其首要標誌不是對人員的指揮,而是對貢獻的責任。明確的標誌和組織的原則應該是職能而不是權力。

---但是,這些人應該叫做什麼呢?許多組織提出了一些新的定義或試圖給一些老的術語以新的意義。最好的辦法也許不是造出一種新的術語,而是沿用流行的叫法,叫做「管理集團」。在管理集團中,有的人的職能是傳統意義上的管理職能,對其他人的工作負有責任;另有些人承擔一些特殊的工作而並不承擔對其他人的工作負有責任的責任;第三種人有些模糊不清並處於兩者之間,其職務或者是工作小組或任務小組的組長。這並不是一種很好的、更談不上是盡善盡美的解決辦法。在每一個組織中總有些人是真正的專業人員,他們只不過是一般的工作人員而並不把自己看成是管理集團中的一部分。他們願意繼續成為一個專業人員,而基本上不大關心他們所屬的整體。他們所關注的是他們技術上或職業上的技能,而不是他們的組織。一個人事部門中的心理學家把自己看成是一種專業人員——即是其學術專業界中的一員——而不是某一公司的一位經理人員。

---針對以上情況,德魯克建議把管理集團中的所有成員都叫做管理者executive),而在整個組織中只有四個級別:初級管理者、管理者、高級管理者、公司管理者;於是我們就有了一個包括管理職位和非管理職位兩者在內的級別制度。那麼,我們就可以這樣來描述一個人的地位了,例如「熱處理高級工程師」、「成本控制管理者」,從而把級別和職能區別開來。這種制度可能比試圖建立「平行階梯」的制度更能取得成功。

2 經理人 -職銜、職能和報酬



---有關經理人的傳統定義還意味著,一個經理人既然是「上司」,就一定要比向他報告並被認為是他「下屬」的人得到更多的錢。這在裝配線工作和文書工作中是有道理的。它也適用於還沒有達到專業人員水平而不能對自己的目標和貢獻承擔全部責任的初級知識工作者。但是,對於真正的專業人員,即在企業內他所處的領域中被認為是領先者而在其專業範圍中是標準制定者的人來說,這就沒有什麼道理了。對於他來說,應該應用「表演藝術家」和「體育明星」的規則。

---沒有人會對一位棒球明星比他的教練甚至經理拿更多的錢感到奇怪。沒有人會對一位歌劇女主角在一次演出中所拿到的錢比劇團經理一年的工資更高感到驚訝。每一個人都十分清楚,第一流的體育明星或出色的歌唱家都需要一個經理人——但他們的貢獻是不同的,而這種不同的貢獻正表現在不同的報酬上。因而,在組織上是「下屬」的人卻比他的「上司」即經理得到更多的錢。由各種作業人員或專家組成的一個單位的經理,其工資當然應當高於該單位中的絕大多數人員。但是,如果該單位中有一兩個「明星」的工資高於經理,那也並不能認為是不平常的,當然更不能認為是不恰當的。這同樣也適用於銷售人員。一位明星銷售員可以比地區銷售經理拿更多的錢。這也適用於研究實驗室,以及其他各種由個人的技術、努力和知識來決定其成就的領域。

---美國通用電氣公司在經理人的定義中補充了一個新的定義:「一個以個人方式作出貢獻的專業人員」,從而使專業人員有「平行的發展機會」。 ---德魯克建議把管理集團中的所有成員都叫做管理者(executive),而在整個組織中只有四個級別:初級管理者、管理者、高級管理者、公司管理者;於是我們就有了一個包括管理職位和非管理職位兩者在內的級別制度。

經理人的素質模型

  一、工作觀念

  1、勇於承擔工作責任,有進取意識。
  2、集團利益至上,具有全局觀念。
  3、以積極的態度對待困難和遺留問題。
  4、接納差異,用人所長的領導心胸。
  5、善待客戶,一切從市埸出發。
  6、尊重規範,不斷改進。
  7、具開放心態,善用、整合資源,善於創新突破,有能力找到解決問題的辦法。
  8、不迴避矛盾,大膽管理。
  9、思維嚴謹,計劃性強。
  10、敏感把握,控制到位。

  二、管理技能

  1、善於激勵,有號召力。
  2、能營造有效溝通的氛圍,讓溝通成為習慣。
  3、有效授權,控制得當。
  4、善於培養指導下屬,鼓勵別人學習。
  5、科學決策能力。
  6、壓力管理能力。
  7、組織管理能力。
  8、時間和會議管理能力。

  三、專業技能

  1、精通本行業的專業技能。
  2、知道如何應用專業知識。
  3、有系統的理解能力。
  4、專業創造力。

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