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1概述

kǎo hé
1、考查核實。 漢·王符 《潛夫論·實貢》:「是故選賢貢士,必考覈其清素,據實而言。」《三國志·魏志·衛臻傳》:「考核降者,果守將詐所作也。」  宋·歐陽修 《勉劉申》詩:「有司精考覈,中第為公卿。」《清史稿·選舉志一》:「學政考覈教官,按其文行及訓士勤惰,隨時薦黜。」 瞿秋白《赤都心史》二十:「農工檢察人民委員會,委派整理職員予以考核的時候,這位女教師不得不受審判。」
2、研究考證。 北齊·顏之推 《顏氏家訓·音辭》:「共以帝王都邑,參校方俗,考覈古今,為之折衷。」 《舊五代史·晉書·馬重績傳》:「詔下司天監趙仁琦 、 張文皓等考覈得失。」 《儒林外史》第十二回:「先生,你這話又欠考核了。古人所謂五葷者,蔥、韭、芫荽之類,怎麼不戒?」 郭紹虞《序》:「《本事詩》一類之書,其內容儘管考核有據,然而僅備茶餘酒後的消遣。」

2定義

績效考核作用
一、 達成目標
績效考核本質上是一種過程管理,而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標,不斷督促員工實現、完成的過程,有效的績效考核能幫助企業達成目標。
二、 挖掘問題
績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、改正的PDCA循環過程,體現在整個績效管理環節,包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環,這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。
三、 分配利益
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的,員工的工資一般都會為兩個部分:固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關,所以一說起考核,員工的第一反應往往是績效工資的發放。
四、 促進成長
績效考核的最終目的並不是單純地進行利益分配,而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題,找到差距進行提升,最後達到雙贏。績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中,是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時,一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資,績效工資正是通過績效予以體現,而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上,否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。
績效考核種類
1.按時間劃分
(1)定期考核。企業考核的時間可以是一個月、一個季度、半年、一年。考核時間的選擇要根據企業文化和崗位特點進行選擇。
(2)不定期考核。不定期考核有兩方面的含義,一方面是指組織中對人員的提升所進行的考評,另一方面是指主管對下屬的日常行為表現進行紀錄,發現問題及時解決,同時也為定期考核提供依據。
2.按考核的內容分
(1)特徵導向型。考核的重點是員工的個人特質,如誠實度、合作性、溝通能力等,即考量員工是一個怎樣的人。
(2)行為導向型。考核的重點是員工的工作方式和工作行為,如服務員的微笑和態度,待人接物的方法等,即對工作過程的考量。
(3)結果導向型。考核的重點是工作內容和工作質量,如產品的產量和質量、勞動效率等,側重點是員工完成的工作任務和生產的產品。
3.按主觀和客觀劃分
(1)客觀考核方法。客觀考核方法是對可以直接量化的指標體系所進行的考核,如生產指標和個人工作指標。
(2)主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據一定的標準設計的考核指標體系對被考核者進行主觀評價,如工作行為和工作結果。
績效考核原則
一、績效指標、應分出評價層次,抓住關鍵績效指標(keyPerformanceIndicator,KPI)每位員工都可能會承擔很多的工作目標與任務,有的重要,有的不重要,如果我們對員工所有的方面都來進行評價考核,面面俱到,抓不住重點與關鍵,勢必造成員工把握不住工作的重點與關鍵,從而也就無法實現將自己工作行為導向戰略。
二、要能反映整個價值鏈的運營情況,而不僅僅反映單個節點(或部門)的運營情況。績效考核一定要從企業整個運營的角度去考慮,一定要從整個企業運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用。
三、應重視對價值鏈業務流程的動態評價,而不僅僅是對靜態經營結果的考核衡量。
四、要能反映價值鏈各節點(部門)之間的關係,注重相互間的利益相關性。
五、定性衡量和定量衡量相結合,內部評價和外部評價相結合,並注意相互間的協調。
六、對某個特定績效指標的維持與改進不應以犧牲其他任何指標標準為代價,否則,任何績效都是無法接受的。
七、重視對學習創新、企業長期利益和長遠發展潛力的評價。

績效考核的實施

企業的績效考核,應當分作六個具體的行動步驟組織實施。把每一個步驟列為一個作業單元,在行動前精心組織操作培訓和專項輔導,並進行必要的模擬演練。
第一步 確定考核周期
依據企業經營管理的實際情況(包括管理形態、市場周期、銷售周期和生產周期),確定合適的考核周期,工作考核一般以月度為考核周期。每個周期進行一次例行的重點工作績效考核。對需要跨周期才可能完成的工作,也應列入工作計劃,進行考核。可以實行時段與終端相結合的考核方法,在開展工作的考核周期,考核工作的進展情況,在完成工作的考核周期,考核工作的終端結果。
第二步 編製工作計劃
按照考核周期,作為考核對象的職能部門、業務機構和工作責任人,於周期期初編製所在部門或崗位的工作計劃,對納入考核的重點工作內容進行簡要描述。每一項重點工作都要明確設置工作完成的時間指標和質效指標。同時按照預先設定的計分要求,設置每一項重點工作的考核分值。必要時,附加開展重點工作的保障措施。周期工作計劃應按照時間要求編製完成,並報送考核執行人確認,然後付諸實施。
第三步 校正量效化指標
績效考核強調要求重點工作的開展和完成必須設置量效化指標,量化指標是數據指標,效化指標是成效指標。重點工作的量效化指標,反映了重點工作的效率要求和價值預期。另外,在實際工作的操作中,並不是所有的工作結果或成效,都可以用數據指標進行量化的,而效化指標則比較難以設置和確定,需要一定的專業素質和及時的信息溝通。因此,考核執行人應會同考核對象,對重點工作的量效化指標進行認真校正並最終確定,保障重點工作的完成質效。
第四步 調控考核過程
在管理運轉中,存在併發生著不確定性因素,容易造成工作變數,考核也是如此。當工作的變化、進展和預置的計劃發生衝突時,首先應該對變化的事物進行分析,準確識別變化的原因和走向,然後對工作計劃和考核指標作出及時、適當的調整改進。
第五步 驗收工作成效
每個周期期末,在設定的時間內,考核執行人依據預置或調整的周期工作計劃,對考核對象的重點工作完成情況,進行成效驗收。按照每項工作設置的量效化指標和考核分值,逐項核實工作成效,逐項進行評分記分,累計計算考核對象該考核周期重點工作完成情況的實際得分,並就工作的績效改進做出點評。
第六步 考核結果運用
考核的目的是改進績效、推進工作、提高效率。考核對象重點工作完成情況的實際得分即為考核結果。如何運用考核結果,會直接影響考核的激勵作用。要切實結合企業管理資源的實際情況,充分考慮企業文化的負載能力,在這個基礎上選擇和確定考核結果的運用方式。在這裡簡說幾種考核結果的運用方法。
一是考薪掛鉤,就是考核結果與薪資收入並軌,按照考核得分,計算薪資實際收入。這個薪資可能是職能職務薪酬或崗位工資,也可以使獨立設立的績效工資,還可能是效益獎金。
二是考職掛鉤,把考核結果與考核對象的職位掛鉤。考核對象由於主觀因素,在較長時間內不能按計劃完成重點工作或者不適於承擔所在崗位的工作職責,應合理地調整其崗位或職務,避免重點工作遭受損失。
三是信息整合,通過考核,可以反映、整合併有效利用多個方面的考核信息。有資源配置信息、崗位設置信息、管理損耗信息、工作問題信息和人才信息等等。考核結果的信息運用,能夠為企業的工作決策、管理運轉和人才的培養使用,提供重要的信息支持。

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