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職能制組織結構

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職能制結構起源於本世紀初法約爾在其經營的煤礦公司擔任總經理時所建立的組織結構形式,故又稱「法約爾模型」。它是按職能來組織部門分工,即從企業高層到基層,均把承擔相同職能的管理業務及其人員組合在一起,設置相應的管理部門和管理職務。例如,把所有同銷售有關的業務工作和人員都集中起來,成立銷售部門,由分管市場營銷的副經理領導全部銷售工作。研究開發、生產製造、工程技術等部門同樣如此。

職能制結構起源於本世紀初法約爾在其經營的煤礦公司擔任總經理時所建立的組織結構形式,故又稱「法約爾模型」。它是按職能來組織部門分工,即從企業高層到基層,均把承擔相同職能的管理業務及其人員組合在一起,設置相應的管理部門和管理職務。例如,把所有同銷售有關的業務工作和人員都集中起來,成立銷售部門,由分管市場營銷的副經理領導全部銷售工作。研究開發、生產製造、工程技術等部門同樣如此。

1 職能制組織結構 -主要特點



1、 各級管理機構和人員實行高度的專業化分工,各自履行一定的管理職能。因此,每一個職能部門所開展的業務活動將為整個組織服務。

2、 實行直線-參謀制。整個管理系統劃分為兩大類機構和人員:

(1)一類是直線指揮機構和人員,對其直屬下級有發號施令的權力;

(2)另一類是參謀機構和人員,其職責是為同級直線指揮人員出謀劃策,對下級單位不能發號施令,而是起業務上的指導、監督和服務的作用。

3、 企業管理權力高度集中。由於各個職能部門和人員都只負責某一個方面的職能工作,惟有最高領導層才能縱觀企業全局,所以,企業生產經營的決策權必然集中於最高領導層,主要是經理身上。

二、 職能制結構形式的主要優點是:

1、 由於按職能劃分部門,其職責容易明確規定。

2、 每一個管理人員都固定的歸屬於一個職能結構,專門從事某一項職能工作,在此基礎上建立起來的部門間聯繫能夠長期不變,這就使整個組織系統有較高的穩定性。

3、 各部門和各類人員實行專業化分工,有利於管理人員注重並能熟練掌握本職工作的技能,有利於強化專業管理,提高工作效率。

4、 管理權力高度集中,便於最高領導層對整個企業實施嚴格的控制。

三、 職能制結構也存在明顯的缺點,主要是:

1、 橫向協調差。高度的專業化分工以及穩定性使各職能部門的眼界比較狹窄,他們往往片面強調本部門工作的重要性,希望提高本部門在組織中的地位,十分重視維護本部門的利益,特别致力於提高本部門的工作效率。因此,容易產生本位主義、分散主義,造成許多磨察和內耗,使職能部門之間的橫向協調比較困難。

2、 適應性差。由於人們主要關心自己狹窄的專業工作,這不僅使部門之間的橫向協調困難,而且,妨礙相互間的信息溝通,高層決策在執行中也往往被狹窄的部門觀點和利益所曲解,或者受阻於部門隔閡而難以貫徹。這樣,整個組織系統就不能對外部環境的變化及時做出反應,適應性差。

3、 企業領導負擔重。在職能制結構條件下,部門之間的橫向協調只有企業高層領導才能解決,加之經營決策權又集中在他們手中,企業高層領導的工作負擔就十分重,容易陷入行政事務之中,無暇深入研究和妥善解決生產經營的重大問題。

4、 不利於培養素質全面的、能夠經營整個企業的管理人才。由於各部門的主管人員屬於專業職能人員,工作本身限制著他們擴展自己的知識、技能和經驗,而且養成了注重部門工作與目標的思維方式的行為習慣,使得他們難以勝任也不適合擔任對企業全面負責的高層領導工作。

2 職能制組織結構 -適用範圍


1、 在各種企業里,職能制結構主要適用於中小型的、產品品種比較單一、生產技術發展變化較慢、外部環境比較穩定的企業。具備以上特性的企業,其經營管理相對簡單,部門較少,橫向協調的難度小,對適應性的要求較低,因此職能制結構的缺點不突出,而優點卻呢功能得到較為充分的發揮。

2、 當企業規模、內部條件的複雜程度和外部環境的不確定性超出了職能制結構所允許的限度時,固然不應再採用這種結構形式,但在組織的某些局部,仍可部分運用這種按職能華工粉部門的方法。例如,在分權程度很高的大企業中,組織的高層往往設有財務、人事等職能部門,這既有利於 保持重大經營決策所需要的必要的集權,也便於讓這些部門為整個組織服務。此外,在組織的作業管理層,也可根據具體情況、程度不同的運用設置職能部門或人員的做法,藉以保證生產效率的穩定和提高。
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