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艾爾弗雷德·P·斯隆

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艾爾弗雷德·P·斯隆(1875~1966) ,美國。企業家車界十巨頭艾爾弗雷德·P·斯隆(AlfredP.Sloan,1875-1966):第一位成功的職業經理人,二十世紀最偉大CEO,通用汽車公司的第八任總裁,事業部制組織結構的首創人。

1 艾爾弗雷德·P·斯隆 -簡介

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艾爾弗雷德·P·斯隆(1875-1966),美國企業家,是一位傳奇式領袖。被譽為第一位成功的職業經理人,通用汽車公司的第八任總裁,斯隆是在管理與商業模式上創新的代表人物。美國《商業周刊》75周年時,斯隆獲選為過去75年來最偉大的創新者之一。他在1921-1922期間就提出了一種叫「集中政策控制下的分散經營」組織機構模式,這是事業部制組織結構的雛形。他把通用汽車公司按產品劃分為21個事業部,分屬4個副總經理領導。有關全公司的大政方針,如財務控制、重要領導人員的任免、長期計劃,重要研究項目的決定等,由公司總部掌握:其他具體業務則完全由各事業部負責。斯隆認為;這種管理體制貫徹了「政策決定與行政管
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理分開」這一基本原則,因而能使集權和分權得到較好的平衡。通用汽車公司經過斯隆的改革和整頓以後,迅速發展成為世界上最大的汽車公司。斯隆擔任通用汽車公司總裁23年,短短3年內讓瀕臨破產的通用汽車反敗為勝,更為企業組織管理立下世紀典範,與通用電氣的傑克·韋爾奇並稱二十世紀最偉大CEO。

斯隆於1875年5月23日出生於美國康涅狄格州的紐海文市,父親是布魯·克林的茶葉咖啡進口商,10歲時隨父母搬遷到紐約,1895年畢業於麻省理工學院(他後來資助該學院成立了現在聞名世界的「斯隆管理學院」),獲電子工程學士學位。他的一生幾乎都是在汽車行業中度過的。他於1918年加盟杜蘭特先生(別克汽車的創始人)領導的通用汽車公司。1923年5月,繼杜幫先生之後,成為通用汽車公司的總裁,之後,一直任通用汽車公司總裁,首席執行官、董事會主席至20世紀50年代。在他加入通用汽車公司時,公司正處於嚴重的危機之中,風雨飄搖,人們看不到公司的未來。在他領導通用汽車公司的幾十年中,通用不但超越福特汽車公司成為了世界上最大的汽車製造商,成為世界上最大的產業集團之一,而且成為了美國經濟的重要標誌。他在汽車行業五十多年的管理經驗,不但使自己成為20世紀最偉大的企業家,成為職業經理人的榜樣,而且,對管理理論的發展也做出了偉大的貢獻。他對企業的組織結構、計劃和戰略、持續成長、財務成長以及領導的職能和作用的研究,對職業經理人概念和職能的首次提出,都對現代管理理論的形成和發展產生了極大的影響。

斯隆還是首次著有一本重要的理論書的企業管理者之一。《我在通用汽車公司的年代》一書,《我在通用汽車的歲月》堪稱管理學的一個里程碑,此書三十餘年間重印再印,至今仍新版不絕。該書記錄了斯隆是怎樣謀划戰略,充分顯示了斯隆在理論和實踐上的貢獻。

2 艾爾弗雷德·P·斯隆 -經歷

1923年5月,面對內憂外困的通用公司,董事長杜邦將自己自杜蘭特離職以後兼任的公司總經理大權交給了艾爾弗雷德·P·斯隆(A.P.Sloan,1875-1966)後來的實踐證明,這是通用公司發展歷程中最為重要的一個英明決策。斯隆以其聰明才智為「通用」構築了一套完善的組織機構,建立了一整套的管理、財務制度,為公司日後的大發展打下了堅實的基礎。斯隆是一位大學畢業的電氣工程師,原本供職於聯合汽車公司,只是因為公司並於「通用」才於1919年進入「通用」擔任副總經理。在任副總經理期間,他對「通用」的管理不善深感不安,曾給總經理寫過三份有關內部管理弱點的專題報告,可惜剛愎自用的杜蘭特對此不理不睬,最終導致了「通用」幾乎倒閉的嚴重危機,他本人也被迫辭職。1921-1924年間,「通用」進行了一系列的整頓與改組,涉及範圍包括公司的經營方向、相互協作、行政管理體制、組織系統、生產計劃、報告制度、產供銷管理、從事管理、財務管理、海外擴張戰略等。由於這次改革的全面與成功,使「通用」發生了一次質的變化,在不長時間內就擠身於世界工業企業的行列。。而作為公司副總經理、總經理的斯隆,其作用當然是功不可沒的。

在總結前人經驗的基礎上,他果斷提出了「集中政策、分散經營、財務獨立」的經營管理體制。在這一體制下,公司高層機關負責協調、管理公司的全部經營活動,公司高層和各專業委員會決定公司的大政方針,而具體經營責任則交給各分部負責。

針對公司內部分工不夠明確,多家生產分部在同一檔次的產品上相互競爭,到生產批量少、產品成本高,無法與競爭對手進行全面競爭的生產現狀,公司組織專門委員會進行研究,最後形成研究報告。報告建議公司組織專業化生產,減少汽車的型號數目,謀求大量生產的經濟效益。並且具體建議生產6個價格檔次的汽車,即:1、450-600美元;2、600-900美元;3、900-1200美元;4、1200-1700美元;5、1700-2500美元;6、2500-3500美元。報告認為,這樣劃分汽車的檔次,能夠滿足不同購買能力的種類顧客的消費需求,為每一個人和每一種目的提供一種汽車,有利於整個公司與競爭對手展開全方位的市場競爭。為最大限度滿足市場競爭的需要,公司對各經營部門進行了專業化分工,讓各廠生產較為單一的產品或零碎部件。讓生產標準化、通用性零部件的分廠集中在底特律師一帶,以便就近管理;讓根據產品專業化分工后的整車裝配廠按照「接近市場」的原則頒於全國各地,以便就地裝配、就地銷售,減輕了長途運輸整車的巨大壓力。公司還規定,內部各單位間的協作也應建立固定關係,相互交易以內部協作價結算。協作價按成本加合理利潤制訂,如果協作價高於市場價,受貨方可報告公司要求供貨方降價,若對方無法降價,受貨方有權向外界採購。「通用」的這一協作關係有著極強的生命力,致使在20世紀末的今天仍沒有太大變化。

在斯隆建議下,「通用」按「政策制定與行政管理分開,分散經營與協調控制相結合」的原則建立了管理組織體制,使公司經營方針政策的制定和控制集中在上層,而將方針政策的招待和運用分散給基層。這套管理體制的建立,使「通用」的基層部門既可發揮各自的積極性,又在公司的總體控制下進行經營動作,還可將高層管理人員從日常事物中解脫出來,全身心地投入到高層決策去。這次組織變革後人稱之為企業管理上的一場革命。

斯隆建立的公司計劃制度和報表制度從另一個方面反映了他的企業管理才能。為避免因存貨導致的資金獃滯,他要求經銷商每隔10天向有關部門上交一份旬報,詳細列舉10天來的汽車銷售量、訂貨量及接貨量等,同時要求提供商業情報的公司每月提供各州的新車登記數、通用汽車在市場上所佔的份額及變化原因等。每家生產企業每月需對下月和其後三個月的銷售量進行預測,編製計劃,並報公司總經理審批。由於這一計劃行之有效,后又擴大應用於生產、採購、存貨、流動資金、固定資金投資、利潤等諸多方面,形成了完整的計劃體系。

在斯隆所建立的管理體制下,下屬各分公司的經營積極性被充分地調動了起來,汽車產量逐年上升,自1928年超過「福特」之後,一直穩居世界首位,其車內市場佔有率由1921年的12%增加到1941年的44%。在「通用」所取得的這一連串成就之中,斯隆所做出的創造性貢獻是令後人驚嘆的。「通用」對這位奇才也給予了充分的尊重,自他1-923年接任總經理以來,一直到他1966年以91歲高齡離開人世,始終擔任著「通用」的總經理、董事長、名譽長等職。

3 艾爾弗雷德·P·斯隆 -管理思想

市場策略:斯隆力主引入不同價格的車型來迎合具有不同購買力的顧客;每年變更車型以刺激需求;引進彩色

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車;接受舊車作為抵價來購買新款車;創立高檔車以品質而不靠廉價取勝;成立分期付款購車的融資機構,等等。這些做法在今天早已司空見慣,可在當年都屬首創。那時候沒有銀行願意提供信貸來支持「高風險的」私家車享受。而老福特迷醉於自己T型黑色房車的成功,竟傲慢地揚言客戶喜愛什麼樣的車悉聽其便,只要它們是黑顏色的T型車就行。斯隆以戰略夥伴的角度來對待汽車經銷商,一反把他們看成利潤爭奪者的敵對態度,確認雙方共生共榮的關係,盡量使其有利可圖。斯隆經常走出總部遍訪全國各地的經銷代理,實地了解需要,傾聽其意見。這種深入基層的做法在當年是絕無僅有的。

企業組織結構:斯隆在這方面所下的紮實工夫是他名垂青史的主要原因。杜蘭特留下的弊病是幾個子公司各自為政,尾大不掉,統籌管理或虧損由總公司包攬,但一有利潤子公司卻擅自截留拒絕上交。斯隆決心剔除失控局面的做法非常難能可貴:他依然力求保持分散決策,獨立經營的優點,既放且收,相得益彰。他的做法的核心是把政策制定和政策的落實分離:前者許可權歸總部決策委員會,後者在很大程度上由各經營單元自由運作。兩者的交結則由「運營指導委員會」來協調,其成員由經營單元的經理和決策委員會成員共同組成。另外,設立財務委員會主理財務決策,其成員絕大部分是由外部董事來擔任,取其中立無偏私的立場的優點,以此來確保投資效益和重大投資按總公司的戰略方向進行。投資方面的工作由撥款委員會集中處理,由斯隆親自掌控。

日常運作:斯隆在這方面也迭有建樹。他加強了精細管理控制,訂出指標,對工廠投資、流動資金、存貨控制,以及對生產、銷售和贏利都有定期(四個月)預測。斯隆極其重視預測,並引用了一系列方法來改進預測結果。同時,他也明白預測無法避免失誤,在決策時常留有餘地並隨時調整。

研究開發:斯隆深知技術領先是企業的命脈,很重視研究開發。在他的倡導下,不但各子公司有各自的研究力量,總部還專門設立研究機構,除了應用型的,也支持基礎研究。斯隆的長程眼光——他認為基礎研究早晚會有益於社會及贏利目標——在當年的私人企業里是相當稀罕的。

4 艾爾弗雷德·P·斯隆 -性格

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不滿獨裁風格

在美國汽車產業歷史上,通用汽車公司第6任總裁杜蘭特是與亨利·福特地位相當的先驅,但他的管理風格是獨裁而專制的——他做出決策時,既不與下級商討,也不看研究報告,更不研究銷售情況;甚至,他從來沒有和委員會做出過集體決策。

在杜蘭特任職期間,通用的首腦們曾經決定在底特律尋找地皮,興建一棟辦公大樓。會議在紐約通用總部召開,會上的主流意見是在底特律市區選址。作為杜蘭特當時的下屬,斯隆偶然介入會議,隨之向杜蘭特提出了一個不同意見:市郊的地皮會更便宜,而且這個位置對於很多住在郊區的僱員來說也更便利。杜蘭特的回答是:「下次我們去底特律的時候,會去你推薦的那個地方看看。」隨後,杜蘭特便授意斯隆買下這塊地皮,連價格都沒問一下。這次搬遷的歷史意義十分明顯,因為這裡最終很可能就是通用汽車的總部。而杜蘭特做出決定時,就像訂購一盒紙夾一樣隨便——根本不去分析房地產市場、稅金和位置的可變因素就做決定。這種做法在今天看來,是不可理喻的。杜蘭特的獨裁、隨性的管理風格,個人操縱決策的做法,讓原本沉默寡言的斯隆十分不滿,也曾因此遭受排擠。

所以當杜蘭特卸任后,斯隆的第1個目標就是將「鼓勵員工及時提出異議」的做法系統化,並進行推廣。他的目標在於使通用的氣氛更加民主,以便聽取意見;而絕不是培植出一群對自己唯唯諾諾的人。

包容持反對意見的人

杜蘭特離職后,通用當時的董事會主席杜邦繼任公司總裁,成為時任公司執行副總裁斯隆的頂頭上司。他曾經讀過斯隆的《組織研究》,斯隆富有條理、行文簡明的風格,給他留下了深刻印象。斯隆鼓勵自由地交換意見,並將這一點引入公司重組的變革計劃得到杜邦的大力支持。

在當時的通用,查爾斯·凱特林開始實驗風冷發動機,他希望以此替代水冷發動機,進而使之成為汽車產業的標準。在汽車產業形成發展的那些年裡,有一批機械大師和科學巨匠出現在該產業的前沿,凱特林就是其中的傑出代表。

水冷發動機需要精細的水管系統和水箱;在理論上,風冷發動機似乎更高效且成本較低。但在將風冷發動機試用到公司生產線上的幾個月前,斯隆對此就持懷疑態度。對於注重實效的他來說,這是用一種全新的系統進行賭博。他認為,對於如此徹底而激進的改革,公司應當先做嘗試,然後再逐步引用到汽車生產線上,而且應該從價格最低的雪佛蘭汽車入手。但他所在的執行委員會和一向支持斯隆的杜邦都更傾向於大刀闊斧的改革,下令停止生產所有水冷發動機。

將風冷發動機裝配在新型雪佛蘭里的決策,後來被證明是一場災難。3年後,雪佛蘭分公司召回所有配置風冷發動機的汽車。由於斯隆堅持自己的反對意見,執行委員會最終放棄了這項發明,並停止生產這種新型發動機。風冷發動機的計劃被擱置起來,凱特林對此大為惱火。出於對工作成果化為烏有的氣憤,他向公司遞交辭呈,並請求將風冷發動機技術帶至其他汽車生產商那裡。

此時,斯隆已經繼任為通用第8任總裁。接下來發生的一切,再次表現了他的卓著才能——他採用了一個明智的方法,儘可能地安撫那些對公司決策持不同意見但又被事實挫敗的組織成員。他十分清楚接下來的任務:「我的任務是協調凱特林先生對新想法的熱情和現實之間的反差。」

「現實」是指當時汽車市場經歷的一段銷售繁榮期。通用必須集中精力,以滿足市場對水冷發動機不斷增長的需求。這種發動機已經被整個行業所認可。距此2年後,斯隆徹底解決了這個「問題」。他邀請凱特林將代頓電子工程實驗室遷址底特律,在那裡,凱特林將成為通用汽車公司研究所的主要負責人。這個新組建的研究所,比他過去的實驗室更大。在那裡,凱特林可以隨心所欲地進行關於汽車的任何實驗,而不受公司內部任何分公司或是財務機構的約束。斯隆還將凱特林的年薪提升到12萬美元,比斯隆的薪水還高2萬美元。

這樣優厚的全權委託條件,任何發明家都無法拒絕,凱特林也不例外,他帶著他的團隊遷址底特律。這次遷址使凱特林更接近通用汽車帝國。斯隆總是言出必行,使凱特林擁有進行研究的自由。這個決策所帶來的結果是20世紀上半葉最為成功、利潤最高的2項發明——乙基汽油和用於冰箱的氟利昂液化氣。這2項發明都誕生於凱特林的研究所,並在那裡得到完善,這2項發明都為通用帶來了數以百萬計美元的利潤。

斯隆堅持實行鼓勵員工提出異議的政策,在發動機之爭中,這種做法使他能聽到各個方面的意見。依靠事實根據,斯隆在第1個據理力爭的戰役中獲得勝利后,他同樣包容持反對意見的一方,允許他們在會議上和報告里宣揚他們自己的立場。最終,斯隆找到了一個明智的方法,用以撫慰灰心的凱特林和他的研究團隊——他彌補了公司與研究團隊之間的裂痕,取得最後的勝利。

從分歧走向一致

斯隆,這位通用汽車公司的第8任總裁,總是鼓勵員工提出不同意見。這種大度促使中層主管們勇於表達對決策的異議,即使面對公司最高管理層,主管們也不用擔心這種行為會危及自己的職業生涯。

斯隆明白,要使通用的眾多子公司達成一致,最好的方法就是召開公司會議,讓所有持不同意見的人全部出席。他強調,要將眾多的分歧集中,以便讓每個人都能了解不同的想法,明白不同觀點的基本理念。於是,他指示各分公司負責人要定期召開會議碰面,並且要求工程設計、製造生產和市場營銷部門的負責人也出席。例如,一位工程師想要在汽車上增加一個零部件,他要先到生產部門去諮詢這一做法的可行性;還要去市場營銷部門了解增加的造價可能會對價格產生何種影響。從過去的發動機之爭中,斯隆得出一個慘痛的教訓:如果部門間沒有溝通與協調,公司就會有麻煩。

斯隆永遠不願通用捲入任何一場矛盾之中,這會破壞公司平穩的運營。在他擔任通用總裁期間,他創立了各種特別委員會,定期和不定期地召開圓桌會議,以滿足各種需要。斯隆強調,這些委員會必須有做出決策的權力。在實施這些決策前,委員會要聽取各個委員的不同意見。

聽取異議的3項原則

公司在聽取異議時,應該遵循以下3個原則:1、鼓勵成員互相交流意見;2、讓成員知道如何反映這些意見;3、永遠不要處罰那些因為提出異議而表現過激的人們。這3個基本原則包含了一套切實可行的體系,保證公司管理高層能夠聽到各種不同意見。

鼓勵不同觀點

斯隆不僅允許員工提出異議,並且鼓勵來自各個方面的異議,認為這是管理過程中必要的一環。斯隆將人員組織成不同的特別委員會,他的職責就是鼓勵這些委員會將不同意見統一,達成一個可以普遍接受的一致意見。斯隆的目標是:每一個委員會都能做出經過認真籌劃的計劃方案。對他來說,這個鼓勵團隊成員提出異議的方法,正是幫助團隊成員達成一致意見、做到互相理解的渠道。他很清楚,只有出現了不同意見,最終才能達成一致。

表達異議

在討論過程中,使用備忘錄是一個表達異議的常用方法。在通用,主管們都學會了以備忘錄的方法表達異議。斯隆的備忘錄論述有力、言簡意賅,既是敘述事實的良好範例,同時也極具說服力。事實上,這種備忘錄無論是在會前會後,都起到了促使成員提出異議的作用。在會上,這種備忘錄可以羅列要討論的議題;在會後,利用這種備忘錄還可以對會議內容做出評論。重要的是,如果員工的意見被採納,公司還會予以一定獎勵。僱員能夠暢所欲言,這就標誌著公司鼓勵開誠布公。

承認異議

正如斯隆反覆示範的那樣,公司管理層是否能夠聽取不同意見十分重要。無論提出異議的人脾氣如何暴躁、態度如何強硬和不肯妥協,都要允許他提出意見。有一次,一位同事與斯隆發生矛盾,很多人都認為,斯隆完全可以對此置之不理,當時通用的一位律師問道:「既然這位員工如此煩人,您為什麼不把他解僱?」斯隆反問道:「解僱他?多荒謬的主意,他只是在完成他的任務。」

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6 艾爾弗雷德·P·斯隆 -參考資料

1.http://www.yicars.com/carpeople/Sloan.htm

2.http://auto.sohu.com/20000817/file/000,000,100111.html

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