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  1998年,應屆大學畢業生唐欣被招入華為公司,初涉職場的他有些擔憂,自己在大學里學到的無線通信知識能不能找到用武之地。當時一心想著要與華為公司共同成長的他不會想到,自己在多年後會創立一家屬於自己的公司。

  唐欣在華為的日子正是這家公司急速擴張的階段,這給了他許多機會去接觸專業之外的事情。「那時候華為對畢業生有非常多的培養。」他回憶。在華為最初的幾年,唐欣做過生產、數據配置,也組裝過機器,還去過電信運營商的機房調試設備,再到後來,見客戶、做市場、銷售、報價,甚至連公司的營銷策劃、宣傳他也參與了進來。複雜的職業經歷使唐欣獲得了獨當一面的能力。幾年之後,他轉投當時規模還不大的騰訊公司,很快就做到了無線業務的副總裁,在證實了自己的能力之後,他萌生了創業的念頭。

  他有過一次內部創業的機會,不過由於騰訊公司的機制問題擱淺。但他的創業衝動已經無法遏止。2007年,他離開騰訊創立了幼獸網(后更名悠都),提供在線禮品的定製,很快他獲得了聯想投資的150萬美元。2008年底,他又獲得了聯想投資和SIG聯合投資的2000萬投資。

  唐欣很感激華為對自己的培養,短短几年時間,一個單純的工科生變成了能夠獨當一面的全才。

  稱華為為中國技術型創業者的黃埔軍校並不為過。從上個世紀90年代以來,華為逐漸發展成為中國規模最大,而且技術含量最高的科技企業,這給了成百上千像唐欣這樣的技術人員機會,他們見證了一家技術性企業在中國如何崛起,也因此有了如法炮製的信心。

  在深圳的科技園,隨便一家小公司的創業團隊里就能找到華為人。「基數太大了。每年3%出來,就3000人,如果有10%創業就有300人。」傅軍說。他曾經是華為的新聞發言人,現在創立了一家品牌諮詢公司。

  「華為的離職員工做紅海的能力比較強,華為是在和人搶地盤(中壯大的),華為的人創業大都是和本行業相關,都是走渠道策略,都是拼紅海,拼執行力、銷售能力。」唐欣說。這原本也符合華為當年的策略,當時華為嘗試鼓勵內部創業,希望創業者能夠為華為提供配套服務,事實上,當時的那批創業企業有些至今還在為華為提供服務。

  2000年之後,華為在「冬天」里度過一個發展高潮期,也是這個階段,第一批華為創業者浮出水面。

  不過,在這一批華為創業者里,最著名的技術創業者(如李一男等人)卻鮮有成功者,包括港灣、滬科在內等明星創業企業無一例外地最終失敗,尤其是當他們走上與華為直接競爭的道路后,最終難逃華為的打壓競爭。

  「其實第一輪創業的人錯過了很多機會。不一定要做通信設備或者互聯網設備。有些華為出來的高層心氣都比較高,也有的就把攤子做得很大,一切都照著華為的模式來,這肯定是不行的。我就知道有華為員工做SP成功賣給新浪,這些成功者很多都是華為的中層。」傅軍盤點。

  2008年,有人在互聯網上建立了一個SNS社交網站,上面的數千名用戶都是從華為離職的員工,其中不少人都是擁有自己公司的創業者,在這個社交網站上,他們互相鼓勵,甚至尋求業務合作。

  不過,華為人想要在電信設備領域創業的機會已經越來越少。「思科之後有創新性的公司出來嗎?電信行業都是越來越少、越來越集中。行業門檻很高,技術創新變化也不是特別多。」傅軍說。

  更多的華為人選擇了在其他行當創業。在北京,有家名為泰美好的SPA,這家高端休閑場所的主人曾經也是華為人。過去幾年,華為拓展了大量國際市場業務,於是相應派出了人員外駐,這家SPA的創業者正是從泰國市場回來的外派人員,他與泰國朋友一起把正宗泰式SPA引入到中國。據傅軍介紹,如果你去消費阿根廷紅酒、古巴雪茄,或者光臨委內瑞拉咖啡店,那家店很可能正是華為人所開。

  相應的,對於技術人員而言,華為這所創業黃埔軍校的大門正在徐徐關閉。

  如果唐欣晚10年加盟華為,他會驚訝地發現,要重溫當年所獲得的全方位鍛煉機會已是奢望。每個華為員工越來越像生產線上的一顆螺絲釘。據華夏基石管理諮詢集團董事長兼總裁彭劍鋒介紹,華為在七八年前開始建立一整套知識管理體系。這套知識管理體系能夠使得公司對個人能力的依賴降低,「人走了,我換一撥人照干不誤。有了知識管理體系以後,使得員工離開這個公司到別的地方去干能力就會減弱。」

  現在,這套管理體系已經在成熟運轉。

  對於那些滿世界尋找投資項目的風險投資人而言,這是一個壞消息,因為華為將不再批量輸出創業者。不過對求才若渴的本土公司和外企而言,好消息是,華為輸出成熟職業經理人的時代到來了。

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